文章作者丨羅蘭貝格

個人微信丨hello_SSX

對話嘉賓

Roger Martin（羅杰·馬?。?/strong>

• 多倫多大學羅特曼管理學院前院長

• 2017年被《哈佛商業評論》評為“全球最具影響力的50大管理思想家”

• 寶潔、樂高和福特等公司備受信任的CEO戰略顧問

• 著作包括《全新思維方式：卓越管理效能指南》（A New Way to Think: Your Guide to Superior Management Effectiveness）在內的13本書籍

您在最新撰寫的書籍《全新思維方式》中質疑了人們對于現有框架和模式的盲目依賴。請問您的看法因何產生？又為何持有這樣的觀點？

模式有各種不同的來源，而在大多數情況下，它們從一開始就是有缺陷的模式。人們需要很長一段時間來分辨和厘清。主導的模式通常包含一些真實性，否則它們就無法成為主導力量。然而，問題在于，當我們全面利用這些模式時，它們是否能夠產生我們預期的結果。

這也是模式為何會與不斷變化的現實產生脫節的一個因素嗎？

有時確實如此。某個模式聲稱一家公司可以招募大量人員，因為他們會持續工作25年，所以其培訓成本完全可以接受，這其實是錯誤的。當代員工頂多呆上兩年，而不是25年。這時，你就需要一個新的模式：如果我投資于這些人，我還必須以一種能夠促使他們留下的方式去投資他們的職業生涯。

“管理層和股東的利益應通過金錢激勵來實現一致”這一模式從一開始就存在錯誤：隨著時間的推移，這一模式所帶來的問題日益顯著。我在管理生涯中秉持的一個原則是“任何游戲都可能被操縱”。一些華爾街從業人員以不負責任的方式從事內幕交易，但他們并未意識到，這種行為長期以往將削弱人們對資本市場的信心。寄生蟲會殺死寄主。

人們對現有管理框架和模式產生盲目依賴，對于作為領導者的我們來說意味著什么？我們幾乎是自發地從一系列已有選項中進行選擇，而不是嘗試創造一個更好的選項。

在管理教學中，你可以學習到如何使用管理工具以及配合使用場景。然而，在設計學院，你會學習到如何去創造尚不存在的工具。我曾問過愛彼迎（Airbnb）的聯合創始人杰比亞（Joe Gebbia）：“當你回顧你在設計學院的時光，會認為這是一場有趣的教育嗎？”他回答道：“這段時光是至關重要的。我花了四年的時間只做一件事，那就是去創造前所未有的東西，并接受對它的評判?！倍鹕虒W院的MBA畢業生會這樣說嗎？不會。

作為商學院的院長，您曾做了很多開創性的設計思維工作。您認為這些將會如何演變？

我不想說太悲觀的話，但在我看來，商學院中的設計思維運動似乎正在退潮而非漲潮。教授們對此議題并不感興趣，因為它似乎與商學院的任何領域都不相契合。

這與組織的預期運作方式有關嗎？那實踐是否在某種程度上是不斷延續的？

是的，現代商業世界傾向于專業化和數量化分析。彼得·德魯克（Peter Drucker）曾經指出，市場營銷、稅務或會計問題并不存在，只存在商業上的問題。然而，商界并不完全認同這一觀點。我曾經有一個客戶花費了十億美元將他們的歐洲員工集中在一個稅收管轄區，然后他們意識到：“天哪，為了避免業務所在地的稅務機構的質疑，我們不能讓他們去那些國家。”這是一個狹隘的稅務決策，對業務發展是不利的。一位出色的稅務專員可能會用一些法規阻止你：“你不能這樣做——根據第38(B)條款……”我甚至不知道第38(B)條款是什么。因此，我們不得不向他們屈服，因為他們擁有對司法管轄區的語言控制權，我們只能說：“你想怎么做就怎么做吧?！边@些稅務人員給我的客戶帶來了成本問題，而他們的銷售人員無法接觸到那些國家的客戶，但我們卻實現了稅務上的節省。

您怎樣判斷一個現有模式不再合理？能事先判斷嗎？

我不認為一個人可以事先判斷某一模式是否合理，但你可以明確表達你的期望。你應該說：“我正在使用這個模式，因為我期待模式所帶來的結果”，并把它寫下來。人類心智有無限的能力來解釋事情，并且在理智上進行辯解。在戰爭罪案審判中，監獄守衛說：“我別無選擇，只能把那些人送上死亡之路。”這是錯誤的；但監獄守衛的思維能夠在審判后合理化自己的行為。由于人類思維擁有這種傾向，當即把你所認為的模式結果寫下來是非常重要的。當模式產生一些結果時，你就有東西可以對照。如果它是主導模式，除非你提出了一些了不起的論點來解釋為什么這是一個壞主意，那么就嘗試一下，但你得自己預測一下結果。如果它對你起不了什么作用，那就再試一次。如果還是如此，那就問問自己：這是一個好模式嗎？

作為領導者，你必須確保模式是可檢驗的并且已通過檢驗。在主導模式之下，你很難提前說：“我覺得這是愚蠢的?！倍視枺骸白鳛橐粋€真實的人類，這個人會如何做出我們想要他們做出的選擇？讓我們來模擬一下?！碑斈氵M行模擬時，你就會發現在處于該情況下的是一個做了一系列事情的真實人類，而不是一個理論概念上的人類。

這就是我不喜歡績效工資的原因，因為如果你的績效工資曲線永遠向上向右，那么你會說:“嗯，那個推銷員強迫客戶在年底購買了太多的庫存，這樣他就可以拿獎金了?！毕襁@樣的曲線，你怎么能指望它們有一個停止機制呢?什么時候銷售員會停下來？而這又與你希望發生的事情是一致的嗎?你沒有給他們任何停止機制。你說"永遠"很好，他們就永遠這么做了。他們實際上是在做你讓他們做的事，通過這樣做，欺騙客戶。因此，激勵結構的一個問題是，它們運作得太好了。

將新想法轉化為行動

如果一個想法似乎太不合常規，那么就考慮一下什么必須是真實的，而不是當前的情況。換句話說，目標是創建并測試一個新的因果假設，然后確定要使該假設成立，必須有什么不同。

你認為有必要重新構想戰略制定的過程嗎？

當然。在制定戰略方面，我相信我的做法與其他人不同。大多數組織現在都有自己的戰略，但這是一個高度分析的過程，旨在制定計劃，而非戰略。我很難理解運用諸如SWOT這樣的分析法如何能產生好的效果。我們應該摒棄SWOT分析法，盡管它任然可能是世界上在開始規劃戰略過程時最常用的方式之一。

制定打破現狀的策略

1. 期望輸出：詳細說明優勢及其范圍，但保持宏觀視角。僅分析一種可能性無法達成有效行動。

2. 成員：頭腦風暴團隊應該是多樣化的，并且規模盡可能小，以限制自我審查，并任命一位較低級別的團隊內部成員擔任領導。

3. 規則：集思廣益并不代表著持有懷疑的態度。將批評重新構想為一種條件，這個條件能使想法在現實世界中運行。

疫情給我們帶來了一個“沒有模式可以依靠”的情況，您認為這是管理思維的重大重置時刻嗎？

無論如何，它應該都會成為一個真正開放的問題。我希望管理層在做出每個預判時都留有更大的誤差范圍。我希望提到的第二個要點是關于對待關鍵工作者的方式：當經濟陷入崩潰模式時，我們認定這些人是必不可少的，但當一切恢復正常時，我們卻將他們視為不必要的，這讓我感到非常困惑。這些人中的相當一部分都拿著接近最低工資的收入。其中許多人在疫情期間還得到了津貼，每小時1-2美元不等，但疫情結束后，這些津貼就取消了。我們需要思考什么？我希望人們能更多地重新思考韌性，以及效率與韌性的正確組合比例。

我還認為我們不得不改變對于線下工作的看法。很多人得出的結論是在家工作比在辦公室工作更好，特別是對于和父母一起生活的和通勤時間較長的人。對我來說，新的規則應該是“我們應該使用適合手頭任務的方式和地點進行工作”。如果我們能夠進行分析，也許有25%的工作會因為與其他人一起工作而獲益。

編輯 | Jinya

相關戰略課程和書籍

國慶之后我們將在廣州落地《關鍵洞察營》課程（10月12-13日），歡迎感興趣的朋友點擊圖片鏈接或掃碼關注，了解課程的相關情況。

也歡迎大家掃碼購買我們推出的《戰略簡史》新版，以幫助大家更好的了解戰略理念與方法五十年的發展高峰，以及對中國當前市場的啟示。

進一步交流

進入專業社群展開深度討論

慎思行通過微信等平臺覆蓋超過10萬戰略人、咨詢人等各類專業人士。我們也構建了專業社群，推動戰略與咨詢領域的問題討論、信息交流和機會分享，社群已有超過5年歷史，并成為了頂尖專業人士感知市場前沿，獲得實踐經驗的首要選擇。入群請添加慎思君微信，并提供名片。

現在微信公眾號更改規則，如果你不特地點進來，很可能看不到我們的推送了。希望喜歡【慎思行】的讀者朋友們將本號【設為星標★】，方便找到我們；也歡迎點擊右下角的【在看】。