抓好娃娃，講好故事，用對流程，傳承就成功了一大半。

文：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學術主任、西南財經大學西部商學院企業賦能增長研究中心執行主任）

前段時間，電影《抓娃娃》大火。該片主要講述了由沈騰扮演的馬成鋼和馬麗扮演的春蘭，為了培養兒子繼承家族企業和財富而展開的一系列故事。雖然多數觀眾將此片視作喜劇，但從另一視角觀察，這部電影實際上反映了我們社會已邁入一個新的時代：創二代及創三代面臨重大的傳承責任。各類頻繁成為熱門話題的“傳承事件”，均說明了不同代際間在各自生活經歷背景下的沖突。

家族企業，作為我國經濟的重要組成部分，承載著深厚的商業底蘊和獨特的經營智慧。然而，在全球化競爭日益激烈的今天，這些企業正面臨著前所未有的挑戰。據統計，我國有超過500萬家家族企業正處于這一關鍵轉型期，它們共同面臨的一個核心問題，就是“二代培養”。

二代接班人通常被寄予厚望，他們不僅需要繼承前輩的事業，更要在此基礎上創新求變，引領企業適應新時代的發展需求。因此，對于家族企業而言，制定一套科學、系統的二代培養計劃顯得尤為重要。

創造二代、三代與企業的“連接”，越小越好！

中外管理傳媒：聽說您歷經10年，調研了300多家企業，總結出了“我國企業二代的典型成長路線圖”，將二代接班過程分為六個時期：青少年時期、大學時期、初入職場期、獨立期、全面管理期、全面治理期。在“初入職場期”，您建議二代盡早參與家族企業的運營。然而，許多二代認為自家產業有些“過時”，應如何激發他們對家族生意的興趣？

劉百功：由于中國的創一代在創業初期普遍面臨重重困難，因此他們往往將大量時間投入到企業中，對第二代的關注不足，與第二代的情感聯系也不夠緊密。如果這種情況已經出現，且第二代尚未在公司工作，我建議首先邀請他們參加公司的慶祝活動等。隨后，讓他們參加公司的會議，并逐步參與到公司的業務中。通過這種循序漸進的方法，逐漸加深二代對企業的了解。

無論二代目前的年齡有多小，哪怕是嬰童期，也應從現在開始，讓他們與家族企業建立聯系，多參與公司的活動。例如，在公司周年慶典上讓二代上臺表演。通過參與這些活動，二代可以與企業建立非常重要的聯系。否則，他們可能會感到與家族企業逐漸疏遠。這些都是導致二代長大后不愿意接觸企業的原因。

還有一種情況是，二代對制造型企業的生產和管理不感興趣。在這種情況下，可以安排他們負責企業的銷售等業務。例如，我曾輔導過的一個制造業企業，二代本身對制造業不感興趣，但他擁有留學背景，因此先安排他負責開拓海外市場。在他成功駕馭海外市場后，再讓他參與公司內部管理。在這個過程中，他逐漸認識到自己的企業和產品為社會創造了多少價值，從而對家族企業產生興趣。

中外管理傳媒：在接班的“獨立期”，二代應如何獲得企業核心成員的信任和認可？

劉百功：二代獲得信任的基礎有三個：第一是能力，能力是被認可和信任的基礎。而且，能力要由績效結果來證明。第二是品格，這將決定二代能否被信任和認可。第三是二代日常的工作態度。

實際上，二代想要獲得信任和認可首先要擁有一定的職務和權利。父母要有意識的給予二代一定的權利。例如，可以賦予二代處理一個單獨事件的權利，或者處理一個項目的權利，或者分管一個條線的權利。然后，再逐步給二代更多的授權。

然而，僅有權利還不夠，還需要有威望。權利是一代可以給予的，但威望往往需要二代用自己的成績來證明。

用“流程”化解矛盾和危機

中外管理傳媒：二代接班之后，一個常見的現象就是要“整頓職場”，二代應該如何處理與“老臣”們之間的分歧和矛盾？

劉百功：二代和“老臣”之間的分歧、矛盾是一個雙向的問題。一方面，二代要尊重這些“老臣”在過去一段時間里對家族企業的貢獻，要尊重他們。另一方面，“老臣”也要從心里認清楚，二代終將成為企業未來發展的核心，要尊重二代接班人。

在處理二代和“老臣”分歧的時候，第一，需要雙方都擺正心態，彼此保持尊重；第二，公司要靠制度解決雙方的矛盾和分歧，要把人與人的沖突，變成人與制度的沖突。比如，公司成立決策委員會，當二代和“老臣”的意見不一致時，依靠決策委員會的決策機制來協調分歧。第三，如果“老臣”實在無法認同二代接班人的一些決策，一代要支持二代，出面做“老臣”的思想工作，甚至在極端的情況下調整相關崗位。因為只有這樣，才能讓二代順利掌握公司的經營管理權。

中外管理傳媒：在二代的“全面管理期”，很多二代會對原有的管理方式進行改革，該如何做才能平穩而順利地完成交接？

劉百功：變革是企業容易產生重大沖突的節點，所以變革要有非常清晰的流程：

第一，理念先行。要與員工交流為什么要變革以及不變革會帶來哪些危機。通過足夠深入和廣泛的交流，使大部分核心骨干都能夠支持變革，這是實現平穩順利變革的關鍵要素。

第二，要組建變革領導小組。變革領導小組最好具有廣泛的代表性，涵蓋高層代表、中層代表、一線員工代表，甚至一些企業還有客戶代表。

第三，要設計、規劃變革的流程。在變革之前要設計好步驟，規劃好流程。而且，流程最好細致到，規劃出每一個要參與改革的利益相關方的工作推進節奏。

第四，制度保障。提前規劃好相應的獎勵機制、懲罰機制、決策機制、沖突解決機制等。

在企業傳承與重塑的過程中，遵循明確且清晰的流程至關重要。上面這些流程能夠顯著提升變革的成功率。

中外管理傳媒：在接班過程中，二代應如何培養自己的團隊？何時構建新的“核心圈”最為適宜？

劉百功：企業的傳承并非個人對個人，而是群體對群體的交接。我認為，當二代擔任部門負責人時，便應開始著手培養新人。通過招聘和選拔，尋找符合企業未來發展的人才。隨著二代從部門負責人晉升為總監、副總，直至總裁，部分人才應隨他一同成長。

在此過程中，一代應大力支持二代的工作，甚至適度協助二代進行管理干部的人才儲備。

溝通、溝通還是溝通！

中外管理傳媒：新老班子需要一個交接的過程，該如何設計新老交接？該如何避免交接過程中出現“反復”？

劉百功：從一代的角度看，核心創始人需意識到何時可以放手。我一般建議，當一代擔任董事長，二代成為總裁后，一代便可基本放手。在決定公司未來戰略發展方向時，需要一代出面。但在日常經營方面，應多聽取二代的意見。此時，一代的主要任務是詢問二代是否有問題、困難或需要幫助。如果二代需要，則提供幫助；如果不需要，則不干預。

從二代的角度看，在交接班過程中，應定期向一代匯報進程。有時，即使已做出決定，也應向一代匯報。一代有知情權，但在了解情況后也不應過多干預。但如果二代不與一代交流、不主動匯報，一代會感覺與企業脫節，場面失控。這種情況下，一代可能會反復干預企業經營。因此，交接班過程中仍需設立有效的交流溝通機制。

在進行家族傳承輔導時，相當一部分工作是設計家族溝通和企業內部溝通的機制和形式。每個家庭、每個企業的溝通方式都不相同，需要不同的形式、內容和頻次。一旦設計好溝通機制，便能大大降低兩代人之間的矛盾，使傳接過程順暢。反之，如果設計不當，交接效果往往不理想。如果一代完全按照自己的想法，用“訓話”的方式與二代溝通，或者二代接班后“屏蔽”一代、不與其交流，都會埋下巨大的隱患。

中外管理傳媒：二代接班是企業重塑的必然過程。在重塑過程中，如何保持企業理念、文化的持續性？

劉百功：企業文化中的使命、愿景和價值觀，通常具有長期的傳遞性。因此，我通常建議，在一代與二代交接時，除了具體的工作任務外，還應就企業文化進行一次討論。二代可以與一代探討是否需要更新企業的使命、愿景、價值觀。然而，建議二代在剛接班的一到三年內，不要急于更改企業文化，而是延續一代的理念文化。這是因為，此時一代對企業仍有深厚的情感，對于企業文化的突然改變往往難以接受。

如果二代發現企業的愿景、使命和價值觀已經嚴重阻礙了企業的發展，可以主動與一代進行溝通。可以采取共創的方式，邀請公司核心骨干和外部教練一起參與，共同推動企業文化的升級，使其更加符合企業發展戰略并適應市場需求。

無論是延續原有的企業文化還是形成新的理念，傳播和落地都是至關重要的。傳播過程應采用當代人喜聞樂見的方法，避免簡單地掛標語、喊口號。我常建議企業通過講故事的方式傳播企業文化。可以收集和編輯一些踐行企業文化的故事，形成相關書籍在企業內外傳閱。此外，還可以聘請一代創始人和“老臣”作為企業文化傳播大使，定期為新一代員工講述他們的創業故事。