BLUELION

艾·里斯在《商戰(zhàn)》中提出，制定商業(yè)戰(zhàn)略的第一步就是向自己提問：“我們要打一場什么類型的戰(zhàn)爭？”

在商業(yè)實踐中，定位方法運用失敗的原因之一：忽略了基本的戰(zhàn)略原則，未綜合市場的競爭態(tài)勢，也沒找到自身戰(zhàn)略原則。原因之二：業(yè)務(wù)多樣化的背景下，企業(yè)從品牌層面很難找到精準(zhǔn)的定位去競爭，也難保證關(guān)鍵的業(yè)務(wù)得到足夠支持。

針對這兩個常見的定位方法運用失敗的原因，艾·里斯分別提出了“商戰(zhàn)模型”和“聚焦原則”以解決問題。

本文就將詳細講述什么是“商戰(zhàn)模型”？它一共有四種形態(tài)，分別是防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)。

文章選自《搶占心智第一：一本書吃透定位實戰(zhàn)要領(lǐng)》第三章《定位的方法》中的《四種商戰(zhàn)模型：明確要打一場什么類型的戰(zhàn)爭》

一

商戰(zhàn)模型一：防御戰(zhàn)

防御戰(zhàn)模型只適合品類中的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者往往是提到具體品類，消費者率先想到的品牌。它往往出現(xiàn)在消費者購物清單第一名的位置，能夠占據(jù)絕大部分的市場份額。防御戰(zhàn)往往涉及幾個關(guān)鍵的戰(zhàn)略動作。

第一

領(lǐng)導(dǎo)者需要自我攻擊。自我攻擊指通過不斷推出新產(chǎn)品或新服務(wù)，來取代現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，以此強化領(lǐng)導(dǎo)地位。

20 世紀六七十年代，威爾金森刀具公司先后推出了不銹鋼刀片和黏合刀片，給吉列的剃須刀市場領(lǐng)導(dǎo)地位帶來了巨大沖擊。吉列很快發(fā)起防御反擊，推出了世界上第一款雙刃剃須刀——特拉克Ⅱ型剃須刀（Trac Ⅱ），并向消費者宣傳“雙刃總比單刃好”，迅速收獲市場好評。在轉(zhuǎn)化了原來的單片剃須刀消費者的同時，吉列的新產(chǎn)品還挽回了一部分流失的消費者，并收獲了新的消費者。吉列并沒有止步于此，而是繼續(xù)自我攻擊，推出了第一款可調(diào)節(jié)的雙刃剃須刀——阿特華剃須刀（Altra）。通過不斷自我進攻，吉列逐漸擴大、穩(wěn)固了市場份額，進一步夯實了自己在剃須刀品類中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

第二

領(lǐng)導(dǎo)者如果錯過了自我攻擊的機會，可以通過復(fù)制競爭對手的行動來防御競爭，搶在競爭對手之前占領(lǐng)消費者心智高地。

以競爭異常激烈的中國乳制品行業(yè)為例。君樂寶、光明及大量的區(qū)域乳企都曾不斷地貢獻出重要的創(chuàng)新技術(shù)，如紅棗酸奶、常溫酸奶、老酸奶……然而在消費者心中，這些品類的代表卻不是君樂寶、光明和區(qū)域乳企，而是蒙牛和伊利。常溫酸奶雖然是光明開創(chuàng)的，但今天，常溫酸奶的代表品牌卻是伊利的安慕希，光明的莫斯利安已經(jīng)漸漸被人遺忘。老酸奶雖然是青海的一個區(qū)域乳企開創(chuàng)的，但它根本沒有被消費者認識，大部分人報不出它的品牌名。作為中國乳制品行業(yè)的巨頭，蒙牛和伊利只需要在其他乳企建立創(chuàng)新品類的認知前，快速跟進對手的創(chuàng)新，做出相同的產(chǎn)品，然后加大向消費者的宣傳，就可以立于不敗之地。

第三

領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注品類分化趨勢，順勢布局新品類。

回顧商業(yè)發(fā)展歷史，可以發(fā)現(xiàn)品類分化是商界的必然發(fā)展規(guī)律。在科技進步、市場競爭加劇等諸多因素的影響下，某一品類會不斷分化出越來越多的新品類，涌現(xiàn)出越來越多的新產(chǎn)品。例如，酒店品類不斷分化出高檔酒店、平價酒店、商務(wù)酒店、假日酒店、公寓酒店、電競酒店、民宿等諸多新品類。面對品類不斷走向分化的趨勢，領(lǐng)導(dǎo)者要主動推動品類分化，積極進行品類推廣，讓消費者看到這一品類的價值，把握細分品類的成長機會，從而實現(xiàn)自身的持續(xù)領(lǐng)先。

二

商戰(zhàn)模型二：進攻戰(zhàn)

進攻戰(zhàn)適用于有資源、有實力、有基礎(chǔ)跟領(lǐng)導(dǎo)者抗衡的品牌。能進行進攻戰(zhàn)的，往往是排名第二且與領(lǐng)導(dǎo)者差距較小的企業(yè)，最應(yīng)該做的是把競爭的靶子對準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者。最佳的做法是以競爭為導(dǎo)向，找出領(lǐng)導(dǎo)者強勢 背后固有的、無法避免的弱勢，并向弱勢發(fā)起進攻。只有如此，才能最精準(zhǔn)、最高效地削弱領(lǐng)導(dǎo)者，同時壯大自身，讓自身取而代之，成為品類的代表。

農(nóng)夫山泉的“世紀水戰(zhàn)”正是進攻戰(zhàn)的絕佳案例。2000 年，中國瓶裝水的頭部品牌是娃哈哈和樂百氏。為了搶占瓶裝水品類的領(lǐng)導(dǎo)地位，農(nóng)夫山泉經(jīng)過研究后，發(fā)現(xiàn)娃哈哈和樂百氏都是依靠生產(chǎn)純凈水取得如此大的市場份額的。

然而，“純凈水”強在“純凈”，也弱在“純凈”——純凈水無污染、無雜質(zhì)，可以放心飲用，但純凈水缺乏人體必備的微量元素。純凈水的這個弱點成了農(nóng)夫山泉的絕佳進攻點，農(nóng)夫山泉由此開創(chuàng)了含有人體必備微量元素、更有利于健康的天然水品類，對娃哈哈和樂百氏發(fā)起了聲勢浩大的進攻戰(zhàn)。2000 年，農(nóng)夫山泉召開發(fā)布會，宣布“全面停止生產(chǎn)純凈水”。消息一經(jīng)公布立即引發(fā)了全國媒體和社會公眾的廣泛關(guān)注，并收獲了來自娃哈哈、樂百氏、怡寶、天河等眾多純凈水品牌的聲討。然而，賺足流量的農(nóng)夫山泉在成功“拿到話筒”后，進行了一系列公關(guān)活動，如在央視和各省、區(qū)、市電視臺播出科學(xué)對比實驗，成為 2000 年悉尼奧運會中國體育代表團訓(xùn)練比賽專用水等。農(nóng)夫山泉通過這些舉動強力回擊對手，成為消費者心中更加健康的瓶裝水代表品牌，最終贏得了進攻戰(zhàn)的勝利，一躍成為中國瓶裝水的第一品牌。

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三

商戰(zhàn)模型三：側(cè)翼戰(zhàn)

側(cè)翼戰(zhàn)適用于規(guī)模更小的、處于第二第三梯隊的品牌，它們通常是在消費者心智階梯中排名第三到第七的品牌。它們無力跟第一梯隊的品牌抗衡，它們提升市場份額的最佳策略是發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)。

那么，如何發(fā)動一場側(cè)翼戰(zhàn)呢？

首先，需要開辟一個“無爭地帶”。單就產(chǎn)品而言，發(fā)動側(cè)翼戰(zhàn)并不需要生產(chǎn)出有別于市場上任何已有產(chǎn)品的全新產(chǎn)品，但你的產(chǎn)品必須包含創(chuàng)新或獨特的部分，在消費者心智中形成與眾不同的認知，從而使消費者將其歸為新產(chǎn)品或新品類。這便是開辟“無爭地帶”的最佳方式。例如，在碳酸飲料市場，可口可樂和百事可樂兩家占據(jù)了絕對的主導(dǎo)性地位，其他的國產(chǎn)碳酸飲料品牌逐漸淡出消費者視野。元氣森林的異軍突起，靠的并不是聚焦傳統(tǒng)的碳酸飲料品類，而是切出一條新的細分賽道——0 糖、0 脂、0 卡氣泡水。對消費者而言是一個有別于傳統(tǒng)碳酸飲料的新類別，因為它不含蔗糖，也沒有磷酸等具有腐蝕性的成分，卻有白桃等清新天然的口味。這就是元氣森林通過側(cè)翼戰(zhàn)殺入碳酸飲料市場的經(jīng)典商戰(zhàn)案例。

其次，需要發(fā)動動作迅速的“戰(zhàn)術(shù)奇襲”。但很多公司為了獲得更加確定的結(jié)果，進行市場試驗或過多的市場調(diào)研，往往打草驚蛇，讓領(lǐng)導(dǎo)者提早防備，最終導(dǎo)致奇襲失敗。

再次，一旦測試成功，就要快速擴大兵力、建立先發(fā)優(yōu)勢。“成功是成功之母”，如果用來進行側(cè)翼進攻的產(chǎn)品獲得了初步成功，品牌就必須乘勝追擊，在領(lǐng)導(dǎo)者尚未察覺或加入前，加緊投入更多的資源，復(fù)制、放大已經(jīng)獲得的成功，在勝利的基礎(chǔ)上贏取更多的勝仗，以此獲得巨大勝利。元氣森林針對碳酸飲料巨頭發(fā)動的側(cè)翼戰(zhàn)，也勝在乘勝追擊的速度，具體體現(xiàn)在兩個方面：首先，元氣森林在初拾戰(zhàn)果、營收達到數(shù)千萬元之后，就開始了針對目標(biāo)人群的心智攻占，如贊助年輕人群所喜愛的綜藝、音樂節(jié)等；其次，元氣森林在渠道擴張上選擇了當(dāng)時最快覆蓋全國的路徑，即優(yōu)先跟連鎖便利店合作，在全國范圍內(nèi)快速拓展合作伙伴。允許孩子在生活中至少有一項他完全可控的東西，或至少不反對，就是協(xié)助孩子給自己賦予意義感。

最后，在領(lǐng)導(dǎo)者及時防御前建立認知。一次側(cè)翼戰(zhàn)的成功將很快引起領(lǐng)導(dǎo)者的警覺和注意。一旦領(lǐng)導(dǎo)者進入市場，發(fā)揮技術(shù)、渠道、銷售等各方面的優(yōu)勢，小企業(yè)將很難守住已有戰(zhàn)果。

因此，側(cè)翼戰(zhàn)成功的關(guān)鍵要素在于，要在領(lǐng)導(dǎo)者開啟防御前率先在消費者心智中建立認知。

四

商戰(zhàn)模型四：游擊戰(zhàn)

游擊戰(zhàn)適用于在消費者心智階梯中處于第七名以后的品牌。這類品牌通常是市場中的“大多數(shù)”，它們規(guī)模更小，往往是區(qū)域性的品牌，沒有資源也沒有能力發(fā)動進攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)。對它們而言，更低成本、更靈活的游擊戰(zhàn)是首要選擇。因為市場規(guī)模足夠有限，領(lǐng)導(dǎo)者不屑于加入競爭，或者即使加入，也難以發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)者的強大優(yōu)勢；而小企業(yè)則能夠憑借自身靈活的優(yōu)勢，抵御領(lǐng)導(dǎo)者進攻。

游擊戰(zhàn)要取得成功，一個重要的前提是，找到一個足夠小的細分市場。游擊戰(zhàn)的目標(biāo)并非占據(jù)競爭對手的地位，而是遠離強大的競爭對手，獲得平穩(wěn)發(fā)展的機會。因此，采用游擊戰(zhàn)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)找到并把兵力集中在一個足夠小的細分市場，該細分市場小得能讓小企業(yè)自身成為領(lǐng)導(dǎo)者，讓大公司難以進攻。小，可以是地理意義上的小，也就是地方性、區(qū)域性市場。例如，地區(qū)性的零售商可以因地制宜，迎合當(dāng)?shù)氐奶攸c，切中地方消費者的消費習(xí)慣和需求。小，也可以是容量上的小，即市場規(guī)模小。例如，勞斯萊斯汽車利用高價游擊戰(zhàn)占據(jù)了高價位的美國汽車市場，高端市場有限的市場規(guī)模讓其免受汽車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌的攻擊。

游擊戰(zhàn)的一大重要原則在于維持簡單的公司組織，提升人員利用效率，從而保持企業(yè)高度的靈活性、機動性。

同時，在游擊戰(zhàn)中需要做好隨時撤退的準(zhǔn)備，切勿戀戰(zhàn)。公司打游擊戰(zhàn)的目的是存活，只要能存活下來，就能繼續(xù)戰(zhàn)斗。一旦開拓市場困難，難以取勝，就應(yīng)當(dāng)果斷撤退，保存珍貴且有限的資源，以期東山再起。而當(dāng)市場前景向好，或者發(fā)現(xiàn)了一個重要的市場機會，就應(yīng)當(dāng)快速挺進，占領(lǐng)別的知名品牌因種種原因放棄的陣地，填補市場空缺。

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