科幻小說《三體》中，外星三體人通過?智子技術干擾了地球上的高能物理實驗，使得物理規(guī)律變得不均勻，無法預測和驗證。這讓地球上的物理學家們信仰崩塌，極端者甚至選擇了輕生。

現(xiàn)實中，物理學依然存在，但另一個專業(yè)卻在數(shù)字化商業(yè)浪潮和經(jīng)濟寒冬中面臨巨大挑戰(zhàn)，這個專業(yè)就是人力資源。

近年來，原來HR信奉的的選用育留等經(jīng)典操作都像是被限定在某種結界（梵語，某種超自然的力量形成的一個特殊空間）里。這讓越來越多的老板和業(yè)務部門紛紛挑戰(zhàn)HR，對他們從事的專業(yè)提出質疑——你們究竟創(chuàng)造了什么價值？

更棘手的是，當下越來越多人開始相信，應該以“人效提升的結果”來判斷人力資源專業(yè)水平。而選用育留等經(jīng)典操作，在“人效”這塊試金石上，都顯得有點尷尬。

我相信，如果這些結界不被突破，如果選用育留等職能無法提升人效，人力資源專業(yè)必然前途暗淡。

一是組織開發(fā)的結界。

相當一部分HR不敢深入業(yè)務，自然欠缺對于商業(yè)模式和業(yè)務流程的理解，這也影響到了對于組織結構的理解。于是，大多企業(yè)很難由HR驅動組織結構調整，HR更多是執(zhí)行老板關于組織調整的命令，對于組織如何調整的參考標準，更多是來自部門的工作負載、老板的授權意向、部門負責人能力強弱等，很難有前瞻性的、驅動生意的設計。

另外，人力資源專業(yè)默認的一個原則是要保持組織結構的“整齊”，即橫向上的分工和縱向上的授權都嚴格按照一定的標準進行設計。理由也很簡單，一旦破壞了這種結構，就容易帶來后續(xù)激勵、調配、培養(yǎng)工作的不確定性。

二是激勵設計的結界。

這個部分主要由“績效”和“薪酬”組成，大多HR把精力放在了“薪酬”上，基本放棄了“考核”。顯然，“薪酬”工作是能算清楚的，但“績效”工作卻是塊難啃的骨頭。如果缺乏對于生意的理解，就難以將戰(zhàn)略進行解碼，難以考核出不同崗位真正的貢獻。

另外，對于“薪酬”，HR也極力將其限制在一個固化的架構內，“崗位工資+績效工資+獎金+福利”是一般的模板，而且比例配置也有行規(guī)。其中，崗位工資顯然是其中的最大比例，顯然是與職級掛鉤的；而績效工資也很大程度由績效工資基數(shù)決定，同樣是與職級掛鉤的。這種結構里，薪酬水平由職級決定，浮動薪部分相當有限，很難做出激勵的創(chuàng)新。

三是人才調配的結界。

如果按照固定的崗位設置，僅僅使用在冊員工，但企業(yè)的支付能力是有限的，必然存在人才短缺。即使某些企業(yè)發(fā)展迅猛，豪擲人工成本吸引人才，但企業(yè)局部依然可能存在人才短缺（事多人少）或人才溢出（人多事少）。除非頻繁調整，否則很難實現(xiàn)人崗匹配，問題是，人事調整又不可能頻繁進行。

不僅如此，是按照固定的職級體系刻度選拔人才，永遠存在人崗匹配的難題。說簡單點，職級體系里的崗位是有限的，任職要求是固定的，人的素質是千人千面的，很難為每個人分配到完全合適的崗位。有時，員工能力提升了，但也不得不屈居低崗；而另外一些時候，員工的能力不足，但也不得不讓他位居高崗。

四是培訓設計的結界。

這里的習慣是，永遠想要以課堂教學來解決問題，而由于主導不了教學內容，只能主導教學形式。因此，培訓負責人竭力通過大型培訓項目來贏得關注和認同，另外，領導是否親臨現(xiàn)場甚至親自授課，也成為了判斷培訓工作優(yōu)劣的標準。但事實上，課堂教學的效率是非常有限的，而且這種效率還在不斷下降。

有沒有想在教學內容上發(fā)揮主導作用的？有。傳統(tǒng)人力資源專業(yè)里，搭建課程體系，再讓業(yè)務能手各自負責一個模塊，其實是挺傳統(tǒng)的操作，這還是在保持一種“整齊”。但業(yè)務能手有一萬個理由來拒絕輸出知識，另外，他們輸出的知識體系也并不一定適合其他學員，“會做”和“會教”還是兩回事。這里，顯然需要HR們來充當“翻譯”，但缺乏對于業(yè)務的理解，他們如何解構那些業(yè)務能手輸出的原始知識呢？

五是人才評估的結界。

當前的企業(yè)，普遍缺乏成熟的人才評估手段。從難度上看，素質評估和績效評估的難度最大，成本最高，崗位評估則相對簡單，成本較低；從主導部門上看，而崗位評估和績效評估主要由業(yè)務部門主導，而素質評估則主要由人力資源部主導。在這樣的背景下，HR自然會首先放棄吃力不討好的素質評估，當企業(yè)需要素質測評時，只需要外引測評機構來完成這項工作。而對于崗位評估和績效評估，人力資源部則更多地將自己定位于建立規(guī)則、提供工具，將主導權拋給了業(yè)務部門。

但如果按照這種方式來操作，絕大多數(shù)企業(yè)都很難建立有效的績效和方位評估系統(tǒng)，相對那些復雜的“表格”，業(yè)務部門領導更傾向于用自己的印象來打分。因為這樣不僅操作方便，還能強化自己的權力。這也是大量企業(yè)的績效考核等工作失控的原因，人力資源部被結界限制難以深入，而業(yè)務部門則將其逐漸虛化。

上述這些職能模塊，都有所謂的“經(jīng)典”，但這些操作更多是指向維護組織秩序。以人效作為標準，“經(jīng)典”都應該被打破，人力資源專業(yè)應該有更大的新舞臺。

我相信，人效管理會是這個新舞臺，但如果只把“人效管理”看作是對前臺業(yè)務部門下人效指標，那就太狹隘了。很大程度上，中后臺職能部門的人效才是企業(yè)人效的基礎。除此之外，用人效考核來“出考題”只是第一步，之后還需要選用育留等職能模塊的創(chuàng)新來“給答案”。

未來，人力資源專業(yè)的確可能迎來星辰大海，但如何跳出上述“結界”才是當務之急。人力資源的從業(yè)者們，準備好了嗎？