作者 | 宋志平

來源 | 公眾號@管理的常識

毋庸置疑，任何企業的生存和發展都離不開兩件事——經營與管理。

這也是企業家們常討論的話題，但很多企業領導者常把經營與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬事大吉了，這是非常錯誤的。

今天的市場紛繁變化，企業的不確定性越來越高，做企業，不僅需要好的管理，更需要好的經營。

世界上許多管理杰出的企業，比如創造了“六西格瑪管理”的摩托羅拉，都會因為一個經營失誤就轟然倒下，這樣的例子屢見不鮮。

到底什么是經營，什么是管理？企業家該如何做好經營？曾帶領兩家央企雙雙進入世界500強的宋志平先生認為：管理是正確地做事，而經營是做正確的事。

經營是面對企業外部經營環境中的不確定，選擇技術路線、市場策略、價格策略、商業模式等，目標是盈利。

而管理則是面對企業內部具體的人、機、物、料，更多的是方法和制度，目標是提高效率。

經營者的使命是賺錢，而管理者的使命主要是降低成本。

從某種意義上說，管理是經營活動的一個子項，重點在于解決成本問題，成本降低會增加利潤，但如果經營出現失誤，即使管理能做到零成本，企業也不見得會盈利。

1 企業管理沒有秘訣

在企業管理里，我受日式管理影響較深。日本企業管理有兩個特點：一是對標管理，二是管理工法。

所謂對標，即誰做得好就向誰學習，工業學大慶，農業學大寨，就是對標。

所謂工法，指的是把管理方法格式化推廣的一種方法，如5S管理、適時生產（just-in-time，JIT）、全面質量管理（TQC）等。

工法不是系統地講一套理論，而是針對一個點位、一個事件，推出一些宜操作、宜拷貝的實戰方法。

我做企業40年，國內外企業看過不少，企業管理的書也讀過不少，我一直在反復思考企業管理的問題。

我覺得，管理其實并不復雜，也不高深，就是把平時認可的那些嘗試，歸納成一些方法。

搞管理要靠工法。工法的意義是什么？

一是讓管理有了抓手，有法可循；

二是讓管理變成一種樂趣。

管理靠人，企業要想把管理真正做好，就得讓干部們對管理產生濃厚的興趣，把那些優秀的管理經驗提煉成簡單易行的工法，讓大家耳熟能詳，并從拷貝中取得成效，在管理活動中找到樂趣和成就感。

就拿輔導員制來說，中國建材的輔導員是從標桿企業里選出來的，每個小組一般有五人。

輔導員并沒有高額報酬，每月只多發幾百元的象征性津貼，但大家熱情非常高。

很多工人原本可能要在車間干一輩子，但做了輔導員之后，可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業、獲得尊重，這是一種自我價值的實現。

在企業管理中，收入待遇固然重要，但能創造興趣更重要，要讓大家活學管理、樂在其中，而不是成為額外負擔。

輔導員制效果非常明顯。比如在重組泰山水泥的過程中，我們派駐輔導員不到半年，企業就實現了從上半年虧損6000余萬元到下半年盈利7000余萬元的巨變。

管理不復雜也不神秘，往深了講可以寫好多本書，簡單說就是把好的經驗做法歸納成可供復制的工法，并且長期用好。

我崇尚大道至簡。中國建材的管理信條不多，如果一定要寫在紙上可能不超過兩頁紙，關鍵在于長期實踐。

這就像是擰螺絲一樣，螺絲要一點點擰，最后才能擰緊。

做企業是一門實踐性很強的工作。我不大迷信管理理論，對一線的工人、作業人員來說，這些理論很難學習運用。相比之下，大家對來之于實踐、用之于實踐的大量工法很感興趣。

美國教育家約翰·杜威先生說，“一克實踐遠比一噸理論更加重要。”我認同這個觀點。

我常想，企業管理沒有秘訣，如果一定要說秘訣，那就只能是持之以恒地做下去，只要扎扎實實、一板一眼地做好那些最基本的工作，把我們熟知的管理信條真正付諸長期實踐就可以了。

正是那些看上去繁雜瑣碎的管理制度、樸實無華的管理方法、一絲不茍的監督落實，成就了企業的基業長青。

2 經營之道就是賺錢之道

很多企業領導者常把經營與管理混為一談，認為只要抓好管理就萬事大吉了，這是非常錯誤的。

管理面對的主要是人、機、物、料之間的關系，是看得見、摸得著的。

經營是在不確定性中研判和選擇技術路線、市場策略、價格策略、商業模式等。兩者的側重點和目的不同。

在早期工業階段，大都是賣方市場，技術相對低下、員工人數眾多，在那種情況下，管理就是主要矛盾，只要能提高勞動效率、降低成本、保證質量，企業就可以生存和發展。

而隨著技術提升、競爭加劇，企業的不確定性越來越高，今天做企業，不僅需要好的管理，更需要好的經營。

世界上管理杰出的企業因為一個經營失誤就轟然倒下，這樣的例子屢見不鮮。

大家熟知的摩托羅拉就是這樣，著名的“六西格瑪管理”就是它創造的，但當年它投資銥星電話的一個經營失誤就使它一蹶不振。

諾基亞公司倒閉時，諾基亞總裁說了一段引人深思的話，“好像我們什么也沒做錯，但我們倒閉了。”

他說的什么也沒做錯是指：諾基亞一直按照管理原則正確地做事，但并沒有適應平板手機這場變化，沒有了解手機用戶的新需求，所以面對蘋果平板手機只能轟然倒下。

由此可見，管理是正確地做事，主要目的是提高效率；而經營是做正確的事，主要目的是提高效益。

現在對企業的一把手來講，最重要的不再是管理，而是要把管理授權給別人去做，自己花更多的時間、精力去面對不確定性。

我經常跟大家講，管理是眼睛向內，經營是眼睛向外，企業一把手，既不是當官的，也不是傳統的管理者，應該首先是個經營者，核心能力是經營能力。

經營之道就是賺錢之道。賺到錢的不見得都是好的經營者，但賺不到錢的一定不是好的經營者。

一把手要坐鎮經營，自己先做正確的事，再讓大家正確地做事。如果自己要做的事情選擇錯了，即使大家做得再正確也沒用。

回想以前我當廠長那會兒，企業開會大多數是管理內容，大修理、質量控制、現場管理等，而現在開月度經營會主要圍繞市場、價格、創新商業模式等經營問題，每次會都是EMBA的高級課程。

正是因為這樣，經過多年訓練打磨，中國建材培養出一大批經營者。

從管理到經營，在教學上我也有一些看法。

我是三屆全國工商管理專業學位研究生（MBA）教育指導委員會的委員，在北京大學、中國政法大學等高校也給EMBA、MBA上課。

商學院主要講的是管理內容，因為近百年的企業重點工作就是管理工作，而且管理工作也容易歸納，便于教學。

但在今天這樣的創新創業時代，學員希望學到賺錢的本領，如果不教這些東西就會文不對題。

馬云說商學院教不出企業家，張瑞敏認為越學越不行，關鍵就在這里。

現在不少商學院開始設置啟發和研討課，增聘成功企業家做實踐教授，這是個進步。我進一步建議課程設計上多一些經營的內容，開放思維，幫助學員提高學習和應變能力，增強選擇判斷的能力和整合資源的能力等。

3 管理的核心是精簡和瘦身

企業成長是有規律的，就像一棵樹，需要修枝剪葉才能長得高、長得壯、長得健康，只追求規模是不可持續的，而且企業也不可能總在變大。

英國物理學家杰弗里·韋斯特的《規模》一書就探討了這個問題。

書中主要觀點是，企業和生物一樣都不會一直保持線性增長。百年老店的概率只有0.0045%，全世界有1億家企業，能生存100年的不過4500家。

據麥肯錫研究，1958年在標準普爾上的500強最長可達61年，而今日只有18年；1955年在《財富》500強榜單上的企業到2014也只留下了61家。

這些分析著實讓人震驚，因為一直以來我們都將讓企業永續發展作為目標，但韋斯特的統計數據和亞線性分析卻讓我們警覺要客觀面對忠告。

企業終有生存極限，企業的衰落看起來源自一些過失，實際上和人一樣，經歷了美好的少年、青年時代也會步入老年。

10年前，我們很難預料像諾基亞和摩托羅拉這樣的公司會黯然倒下，也很難想象像GE這樣的巨頭有一天不得不茍延殘喘。

華為享譽全球，令國人為之驕傲，但它的領袖任正非也堅持認為華為總有一天要倒下，這并不是任正非的謙虛，也不是一種未雨綢繆的警覺，而是他對企業有生有死的洞悉。

人的理性目標，是希望能在有生之時活出質量，能健健康康地走向百年，安然面對死亡，把心放平，快樂生活可能更好。

由此我也順著這個想法去看企業，企業不一定真能做到永續發展，也不一定非要做成巨無霸，而是要在生命過程中活好自己。

韋斯特對公司規模的極限做了計算，認為公司的最大資產額是5000億美元，也就是3萬億元人民幣。

他說科幻片里的那些巨無霸動物在自然界不可能存在，因為其腿骨根本無法承受超常的體重。

一只螞蟻可以拖動多只螞蟻，一個人只能背動一個人，而一匹馬很難馱動一匹馬。這就是規模的代價。

其實，大企業有三五千億元人民幣營業額，中等企業有三五百億元營業額就可以了，不見得都要把目標鎖定在超萬億元上。

規模是把雙刃劍，企業做得得心應手、規模適度才是最好。超越規模最大和基業長青，去追求活得更好、活出質量，這才是企業存在的真正意義。

其實，企業的自發過程往往是個擴張和膨脹的過程，而只有持續強化企業管理才是精健和優化的過程。

我回想當年插隊的時候，就學會了兩樣手藝：一是給樹木剪枝，二是雜交育種，沒想到若干年后在企業經營管理中都用上了，成果就是給企業瘦身和發展混合所有制。

4 堅持盈利的八字原則和五優方針

做企業不能一味地去降價、拼價格。

價格和銷量存在矛盾，最理想的狀態是價漲份額不丟、量增價格不跌。

當價格和銷量不可兼得時，我們思考問題的原點應是確保合理利潤，找到價格和銷量之間的最佳平衡點。

企業要有一定的市場話語權和定價主動權，否則只能靠天吃飯，像萬頃波濤中的一葉小舟一樣，無法左右自己的命運，一味犧牲價格去增銷量是行不通的。

西蒙先生算了筆賬：一個產品如果減量20%，企業利潤會下降15%，而如果降價5%，企業利潤則減少60%。

因此，在丟份額保價格和保份額降價格兩種做法之間，走價格競爭的企業往往都倒閉了。

所以在金融危機中，西方大企業采取的應對措施都是縮量，比如航空公司會很理智地停掉一些航班，而不是殺價、送票。

在世界500強企業中，日本企業的相對利潤率是最低的，日本企業的競爭文化是由于狹小的國土市場形成的，它們把市場份額看得十分重要，因此價格超低。

這點要學德國，德國產品質量一貫好，價格也相對高一些，沒有太大折扣，反而讓客戶放心。

關于可否用低價策略來贏得競爭的成功，西蒙先生在書中列舉了宜家家居和阿爾迪超市的例子，他認為除非有像宜家家居這種極特殊的產品特色，或像阿爾迪超市這種能取得供應商極低價格的經營方式，才能取得低價優勢，現實中能做到低價格高盈利的企業少之又少。

我非常認同這個觀點。

過去，我國國產嬰幼兒奶粉行業是不錯的，但后來出了三聚氫氨事件，讓整個行業遭遇嚴重的信任危機。

這一事件固然是奶農違法以及奶粉廠負責人違背企業家道德良心所致，但客觀上講，不正確的價格導向也是一大誘因。當時有些地方官員就說，惡性的低價競爭是“逼良為娼”的原因。

企業要盈利，產品就要有合理的價格。成本是剛性的，而且是邊際遞減的，企業不可能永遠降低成本，到了一定程度再降低成本一定是以質量為代價的。

我們應該走高質高價的路線，而不是走低質低價的路線。

好的價格和利潤從哪來呢？

我主張“質量上上，價格中上”的八字定價原則和“優技、優質、優服、優價、優利”的五優方針。

“質量上上，價格中上”是我在北新工作時提出的，一直沿用至今，指的是在質量上要有過剩成本，即把產品做得更好些。

這樣做雖然要多承擔一些成本，但卻能因此鑄就品牌和贏得長遠利益；在確保質量的前提下，要保持價格穩定，既不搞價格戰，又要適當讓利實惠，維護客戶的長期利益。

如何讓價格中上并能保持盈利呢？

這就有賴于“五優”策略，即用好的技術、質量和服務贏得好的價格和利潤。而且，只有好的價格和好的利潤才能支撐好的技術、好的質量和好的服務。

本文摘編自《企業迷思》，機械工業出版社出版 關于作者：宋志平，管理工程博士，中國上市公司協會會長，中國企業改革與發展研究會會長。作為杰出的央企領導人，宋志平曾同時出任中國建材集團、國藥集團董事長，并帶領兩家企業雙雙躋身世界500強行列。