阿米巴經營不是一個財務思路，而是一個經營思路，一個經營人心的思路。

口述：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

整理：中外管理傳媒 莊文靜

責編：胸懷天下

當中國企業深陷內卷的市場環境中，如何開源節流、降本增效，成為企業最關心的話題。其中，蘊含東方管理智慧的阿米巴經營，成為許多企業破解組織能力提升的密鑰。

那么，這一擁有超過60年歷史的企業管理模式，為何至今依然廣受青睞？它為何如此神奇？該如何激活組織、提升人效？這一模式還能為企業帶來哪些長遠的價值？

從“利己及人”到“利他自利”，天堂與地獄的最大區別是什么？事實上，就是將“利己”和“利他”，誰放在最前面的區別。

1959年，稻盛和夫在日本京都創辦了京瓷公司。當時，稻盛對于企業經營還處于“無知”狀態，任何一個經營上的判斷失誤，都可能導致企業破產。因此，他的心理壓力巨大，最終做出了決定：要將“作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹下去”。于是，“作為人，何謂正確”就成為稻盛和夫日后構建整個利他哲學體系的原點。

但考驗很快就來了。在創業第三年時，稻盛先生遭遇了年輕員工的逼宮。員工要求更好的待遇和保障。這給稻盛先生帶來了很大的觸動：員工來到這家公司，是把自己的家庭和未來都寄托給了這家公司。所以，他從創業的第三年開始，就改變了企業的經營理念，開始把員工當作家人，實施了大家族主義經營，這徹底改變了人際關系。

古希臘哲學家亞里士多德說：“幸福是我們一切行為的終極目的。”員工來到一家公司工作，其根本目的無外乎是追求自身幸福，工作是獲得幸福的手段。而當企業家通過經營活動主動謀求全體員工幸福時，雙方就達成了共識，進入了“利他自利”的良性互動，全體員工就釋放了潛藏的能量。

在京瓷成立了五年后，稻盛先生將抽象的哲學信仰和理念變成了具體的制度、機制、工具和方法，這就是阿米巴經營。隨后，京瓷的利潤大幅度飆升，銷售額也不斷增加，不僅成為了世界500強企業之一，更成為日本首屈一指的高科技企業。2010年1月，日航（日本航空）宣告破產震驚全世界。稻盛和夫通過在日航導入阿米巴模式（正式的部門獨立核算從第二年開始），僅用一年時間，就帶領日航實現了扭虧為盈。

當下，阿米巴經營成為許多企業熱衷的工具，市面上所謂的“阿米巴”也是滿天飛，但基本上都與稻盛先生的本意南轅北轍。事實上只需要一個指標，就可以判斷所謂的“阿米巴經營”是不是“水貨”，那就是看它是否有“單位時間附加值”這個指標——這也是阿米巴經營最核心、最關鍵的指標。但凡沒有這個指標的，可以說都是“李鬼”。

員工，正是最大的“客戶”

在西方企業和西方管理體系中，經常有“股東、客戶、員工誰最重要”的爭論。各企業或許因處于不同發展階段而持有不同的理念。

然而，稻盛先生的答案卻異常篤定和明確：“企業是為了員工而存在的，這是我不可動搖的信念。”這也就構成了阿米巴經營的底層邏輯：阿米巴經營是一種讓每位員工與經營者想法一致，朝著共同目標前進的經營體系。不僅經營者個人，包括經營者在內的全體員工，都能借助這個體系追求自己物質和精神兩方面的幸福。

在企業管理中，盡管客戶和股東的角色至關重要，但真正協助管理者達成企業目標的卻是員工。因此，稻盛先生的“利他哲學”體現了理論層面的認知，而阿米巴經營則是該哲學在企業運營中的實踐展現。理解阿米巴經營的前提，是對稻盛先生的整體哲學及其與阿米巴經營之間關系的正確理解與認同。

有人將阿米巴視作衡量部門價值的工具。實際上，阿米巴及單位時間附加值并非用以評估部門價值的尺度。評價阿米巴時，重點不在于訂單額、生產總值或單位時間附加值等具體數值，而在于各阿米巴如何通過創新提高這些指標。

對企業而言，理想狀態不是鼓勵內部競爭，而是希望各阿米巴在尋求與其他部門協調的同時，自發提升實力。因此，單位時間附加值的應用不是為了橫向比較，而是為了縱向對比，目的是發現并改進自身的不足，而非用于相互攀比。

稻盛先生對西方的成果主義持反對態度，認為它無法公正地反映員工的工作情況。績效受多種因素影響，既可能受到市場環境等外部因素的影響，也可能受到企業內部其他因素的影響。計算單位時間附加值的目的，是為了讓部門管理者借助數據了解當前的經營狀況，有針對性地實施改良措施，并與其它部門協作以提升業績，而不是作為考核工具。

要讓員工看到經營的真相

通常，員工對企業的實際運營情況并不了解，一些經營者也認為，無需讓員工了解這些信息，因為企業有時并不打算與員工分享過多的經營成果。如果員工無法及時準確地了解經營數據，不能正確評價自己的工作成果，找不到提升的方向，又怎能有動力工作呢？

“要讓企業持續成長發展，經營者必須掌握好經營之舵，而掌握得好不好，唯一客觀性的指標就是數字。”這是稻盛先生的一個重要觀點。

因此，首先需要讓全體員工看到企業經營的真實面貌，這需要使用明確的數字指標來評估企業的經營現狀。有了這個基礎，企業就能有針對性地采取正確的措施，加以改善和提升。阿米巴經營首先就是建立了一個與市場直接聯動的分部門核算制度，其目的是通過讓員工看清數字，看到自己部門為客戶、為企業、為伙伴創造了多少價值，看到數字與自身行為之間的因果關系。

因此，阿米巴經營中“單位時間附加值”這一關鍵指標，用于揭示外部市場與員工思維模式不斷變化的實際情況。只有理解這些變化，人們才能在感知到外部市場的變動時，同時認識到個人的成長與不足，從而奠定持續自我提升的基礎。

當各個部門獲得及時且準確的經營數據，并得到企業的適當授權后，阿米巴的領導者將培養出經營者意識，從傳統企業中的被動角色轉變為阿米巴組織中的主動行動者，為全員參與經營提供了基礎。

在阿米巴經營模式下，通過建立部門獨立核算制度，培養具有經營者意識的領導層，這些領導將在其帶領下，進一步激發員工的積極性，發揮潛力，以主人翁的態度參與到企業經營之中。

在這種狀態下，勞資雙方之間就不再是對立關系，而是為了實現同一目標的志同道合的伙伴關系，這也就是稻盛先生所倡導的“大家族主義經營”。

提升單位時間附加值，才能破萬“卷”

無可否認，當前許多企業正處于內卷的環境中，996、大小周、自愿加班等現象普遍存在，并且在持續的裁員潮中，員工不得不接受這種現狀。

然而，阿米巴告訴我們，最有效的對策，實際上是從提升員工的“單位時間附加值”開始，而非低效的加班。正確實施阿米巴經營的企業，不僅員工幸福感更高，團隊凝聚力更強，效率也將顯著提高。

阿米巴經營的核心指標即為單位時間附加值，這是需要不斷追求和提升的目標：

單位時間附加值=附加價值（總收入-總費用）/總工作時間

值得注意的是，稻盛先生的計算方法與西方財務會計和管理會計的規則不同，他不將員工的勞務費視為費用，而是作為附加價值的一部分。因此，評估一家企業的社會貢獻或實力，不應僅看銷售額，更應關注其附加價值。

舉例來說，1家100億銷售額的企業和1家銷售額3億的企業，誰更有實力？如果看銷售額，當然是100億的企業。但再看附加價值，做鋼材貿易的企業銷售額可達100億，而附加價值卻只有6000萬；而做眼鏡的企業銷售額只有3億，因大量的生產環節都在內部，其附加價值可達1.2億，結果一目了然。因此，附加價值是銷售額減掉除勞務費以外的費用，且包括勞務費與稅前利潤（即稅費加利潤）。

為了提升單位時間附加值，關鍵工具是“單位時間核算表”（簡稱“核算表”），它由收入、費用和時間三大部分構成，使員工能夠快速理解企業經營的本質。通過附加值這一數據指標，每個部門乃至每位員工都能展示其在一定時間內的工作成效。

“銷售最大化、費用最小化”：如何踐行？

在西方管理學中，勞務費被視為成本，因此越低越好，以增加利潤。當西方企業面臨利潤下降或虧損時，裁員常被視為一種有效提高利潤的策略。然而，稻盛先生認為，勞務費不僅不應削減，反而應增加。這是不是有違常識？

實際上，這種差異源于東西方文化和價值觀的根本邏輯不同。西方的二元對立原則將勞務費與利潤視為對立面，形成零和游戲的局面，這是一種靜態的邏輯。而稻盛和夫則認為，勞務費與利潤并非對立，而是可以協調一致的整體。

假設有一家企業，原有總附加值為1000萬，其中勞務費300萬，稅收300萬，利潤400萬。管理者在學習稻盛經營哲學后，轉變了想法，意識到自身已實現財務自由，但員工尚未富裕。因此，他希望在不增加員工人數的情況下，將勞務費提高50%。

按照西方管理學的觀點，通常會犧牲利潤以增加員工收入。而在稻盛先生的體系中，不是犧牲利潤，而是鼓勵全體員工共同提高附加價值，關注點轉向企業外部——提升收入，縮短時間，提高效率。假設經過一年的努力，勞務費成功提升了50%，基于正確的模型，附加價值也相應提升了50%，這意味著利潤和稅收也提升了50%。

那么，如何實現員工勞務費的增長？首先需要全員共同努力提高附加價值，一旦附加價值提高，勞務費、利潤、稅金自然都會增長。采用這種思維方式進行經營，勞資雙方的對立關系將自然消解，雙方將擁有共同的目標：提升附加價值。

關于如何增加附加價值，稻盛和夫在《經營十二條》中的第六條明確提出：“銷售最大化、費用最小化”。但如何讓全體員工都這樣想，這樣做？

稻盛先生認為，企業的宗旨是追求全體員工在物質和精神兩方面的幸福，而勞務費實際上是物質方面的重要組成部分。在采用恰當的方法提高員工收入時，團隊將共同努力提升銷售額和降低費用。隨著附加值的增加，員工的薪酬、公司的利潤以及對社會的貢獻（如稅收）都將顯著提升。

勞務費，不應成為“費用”！

曾幾何時，不少企業都在說“企業是家”，但企業經營不善時，末位淘汰、裁員、降薪等手段毫不手軟。

而稻盛先生強調的“大家族主義的經營”，不是追求優勝劣汰，而是希望激發每個人內心的力量，使其可以不斷獲得成長。他的邏輯是：你會希望自己的兒女收入很低嗎？以此類推，實行“大家族主義”的企業，會想方設法用正確的方法幫助員工提升收入。事實上，只要指引員工統一方向，形成合力，去為客戶提供更好的產品和服務，企業的附加價值自然能增加，員工收入也就自然能提升。此外，面對裁員問題也是如此，假設一個家庭中有三個孩子，有一個學習特別差，你會像企業裁員一樣，放棄這個家庭成員嗎？你是不是會花時間、花精力請學習好的孩子來幫他補課，發現他的巨大潛力？所以，實行“大家族主義”的企業，從平時就注重員工的教育培訓，就幫助員工創造高附加值，將業績視為領導人而非員工的責任。所以，也就幾乎不存在裁員問題。

因此，在阿米巴經營中，絕不把勞務費當作費用，而是把人視為產生附加價值的源泉。勞務費其實代表了員工的物質幸福，所以它不僅不能是被削減的對象，反而是需要努力提升的對象。只有這樣，企業才能激勵員工用正確的方法，持續地為客戶創造價值。

當我們用正確的方法提升員工勞務費時，企業的利潤同樣會增加，甚至增長速度更快、增長空間更大，而勞務費的占比反而下降了。

稻盛先生同時認為，將大量精力投入到節稅上是浪費時間。經營者應專注于擴大銷售額和降低其他成本，即思考如何真正為客戶創造價值，這是幫助企業根本且持續創造高收益的方法。過分關注避稅或逃稅會使經營者失去經營焦點，偏離經營的本質和原則，走向利己主義。

可以說，稻盛先生利用附加值這一概念徹底重塑了勞務費、稅金和利潤之間的邏輯關系。附加值既代表企業利益，也代表員工利益和社會利益。因此，企業經營的最終方向是通過為客戶創造價值來提升企業的附加值。

在這種模式下，勞資雙方不再是對立或博弈的關系，而是為了實現“提升附加值，實現全員幸福”的目標而共同努力。

“內求”，才能找到路

大家是否曾思考過，許多企業實行“996”工作制的根源是什么？這是因為無論是領導者、管理層還是員工，都不清楚每個人的真正貢獻是多少。而引入單位時間價值的指標后，誰創造了多少價值將變得非常清晰。對于提升單位時間附加值沒有作用的加班，可以一律取消，使員工能夠安心下班。

我們曾輔導一家米粉快餐品牌，通過實施阿米巴經營，在餐飲業下滑期間實現了逆勢增長，獲得了遠超同行的利潤率。它是如何做到的？

首先，每家門店都必須有詳細的核算表。在快餐行業中，許多食材需解凍后方可使用，為保證服務效率，須預先進行解凍。然而，這引發了一個困境：一旦解凍后的材料未能售罄，根據企業政策必須廢棄，此問題長期存在且未得到有效解決。

引入核算表后，一位門店洗碗阿姨提出了創新方案：建議在營業結束前兩至三小時，服務人員應主動向顧客推薦這些已解凍食材的菜品，強調其“快速出餐”、“新口味”及“招牌菜”等賣點，以引導客戶消費。

通過主動銷售這一創新，僅做了這一項改進，在核算表上就能清晰地反映出，每個月每家門店能增加約5000元的利潤。對于100家門店而言，12個月內累計創造了高達五六百萬的利潤。而且改善之后，這個利潤是長期存在的。

這就是為什么好企業會越來越好，因為這些細微的改善不斷積累，根據“馬太效應”，效率不如它的企業就會逐漸被淘汰。因此，高利潤源于組織化的創新。當所有員工都掌握并分享有效的方法時，便轉化為組織的核心競爭力。強大的組織能力促使員工不斷進行創新，進而提升單位時間內的價值創造。阿米巴經營模式是典型的東方管理思想，強調從組織內部和人的內心尋找解決方案。

對眾多中國企業而言，經營目標不應僅限于擴大規模與增強實力，正確的經營方向自然會帶來企業的強大，而規模的擴大僅是隨之而來的結果。單純追求規模擴張往往可能導致失敗。因此，首要任務是做正確的事情，正如稻盛先生所言：“作為人，何為正確”，隨后才是穩步增強實力，最終實現規模的擴大。