職業經理人可以來自內部成長，或者外部招聘。不過，幾乎所有成功的全球性大公司，經理人都是以內部成長起來的接班為慣例，外部招聘是公司處于危機或需要實現重大轉型情況下的一種例外安排

導語

文/仲繼銀

中國社會科學院經濟研究所研究員

職業經理人的本質是拿薪水的公司管理人員。早期的公司股東直接管理公司，往往是作為經理的薪水和作為股東的收益不做區分，后來逐漸出現沒有股權的經理人走上高級管理崗位，得到相應的薪水，人們就把這種人稱為“支薪經理人”或“職業經理人”，就是以從事公司管理工作為職業的人。職業化管理蘊含于有效和良好的公司治理之中，那么，職業化管理何以能夠實現？公司治理發揮什么作用？

管理是個技術活

人是自利的，每個人是自己利益的最佳看護者。如此，自利的人能否看管好別人的錢，自利的人又如何能夠放心把自己的錢交由他人打理？如果自利的人不能看管好別人的錢，自利的人不能放心把自己的錢交由他人打理，實行職業化管理的現代公司又如何能夠發展起來？但結果是，現代公司發展起來了，職業經理人管理的都是別人的錢。

動機上，自己管理自己的錢財最好，但能力上往往不是這樣。醫生、律師和會計師，是你付錢請來打理自己的健康、權利和賬簿的專業人士，因為你很清楚地知道自己缺少相關專業能力。職業經理人也一樣，是你（股東）付錢請來打理你的財產（公司）的，區別只是你不太容易認識到或者不愿意承認，管理也是一種專業，而你缺少這個專業上的能力。

谷歌（現名Alphabet）創始人佩奇和布林，認為管理沒有多大技術含量，在風險投資人一年多時間的持續施壓之下，才引入職業經理人。

1998年9月，首批融資后的谷歌正式成立，佩奇擔任CEO和首席財務官，布林任總裁和董事會主席。1999年上半年，凱鵬華盈和紅杉資本兩家風投決定注資，提出對兩位創始人管理經驗缺乏問題的擔憂，要求公司逐步招聘包括CEO在內的高級管理人員，遭到兩位創始人的抵制。2000年，谷歌成為大多數專家眼里最好的搜索引擎，但是，一心只要打造最好搜索引擎的佩奇、布林對于承接廣告一直非常謹慎，谷歌的收入增長緩慢，虧損居高不下。風險投資人加緊了對谷歌聘請CEO和高管的催促。不過佩奇、布林對于風險投資人倡導的“職業化管理”從內心不太信任，擔心會破壞以工程師為王的谷歌文化。他們面試了15位以上候選人，沒有一個令他們滿意，聘請CEO的事情一直沒有進展。

2000年底，積極為谷歌尋找CEO的凱鵬華盈合伙人杜爾把他的朋友——時任Novell公司董事會主席兼CEO的施密特介紹給了佩奇、布林。施密特擁有普林斯頓大學本科、加州大學伯克利分校碩士及計算機科學博士學位，是屈指可數的能夠使用工程師語言的職業經理人。2001年3月，施密特出任谷歌董事會主席，8月被聘為CEO。

分工帶來效率

能力之外，還有分工。大律師可以自己打字，甚至比秘書打得更快。大老板可以自己開車，甚至比司機開得更好。但是，他們還是要聘秘書、司機。因為通過這種分工，他們可以把時間用到更有價值的地方，創造更大的價值，也可以換來更多的閑暇。

股東和職業經理人，是現代公司制度所提供的一種分工，跟市場交易所提供的分工沒有本質上的差異。微軟公司創始人比爾·蓋茨當屬這種情況。微軟1980年招攬鮑爾默加盟及1982年、1983年先后聘請兩位職業經理人擔任總裁，就是要“把比爾·蓋茨解放出來”，專心做他最為擅長的軟件架構設計、軟件發展方向把握。

1982年微軟雇用康恩為總裁，康恩僅11個月后就被解雇了。1983年聯合創始人艾倫離開，蓋茨找來曾任坦迪電腦公司副總裁的休利出任微軟總裁。休利為微軟建立起一套管理制度，尤其是加強了財務和行政管理。休利的主要使命是“把比爾·蓋茨解放出來”。在他看來，由于蓋茨試圖管理的部門（所有的開發部門）太多，工作效率受損。蓋茨還有些虎頭蛇尾，一個項目尚未善終，又會啟動一個新的項目。

1984年，微軟進行內部重組，設立了操作系統和應用軟件兩個大部門，每個部門內部各設技術組和管理組。鮑爾默領銜操作系統部，蘋果公司前市場部主任柯爾主管應用軟件部。由此，蓋茨可以專心發揮他的特長：設計新產品。他的任務被限定為宏觀層次上設計軟件產品、決定整個軟件產品的發展方向。

蓋茨無疑是位技術天才，在對市場和管理的認識上也有獨到之處。蓋茨知道，微軟需要有像鮑爾默這樣非技術出身的智囊，來幫助公司把軟件變為成功的產品。蓋茨表示：“把鮑爾默引入微軟，是我做出的重要抉擇之一?！痹诨卮稹澳闶欠裾J為鮑爾默帶來的一些變化使微軟不那么像你的公司了”這一問題時，蓋茨說：“你知道，這不是我的公司?！弊プ∽约鹤钌瞄L的領域，其他的放手，這是蓋茨的治理智慧。在鮑爾默的領導之下，微軟實現了從創業型公司到成熟型公司的轉型。

興趣、偏好和身體因素

再進一步，還有興趣和偏好的問題。你有能力管理，可以學習管理，但是你可能沒有興趣。你可能更擅長創業，更喜歡研發或者別的。你經商有成后想從政，或者覺得經商、從政都沒意思了，想搞科研或者藝術。這里有馬斯洛的5層次需求理論因素，也有構成羅斯托經濟成長階段（人類社會發展共分為6個經濟成長階段：傳統社會、起飛創造前提的階段、起飛階段、成熟階段、高額群眾消費階段、追求生活質量階段）理論基礎的布登勃洛克動力（“中心人物”的需求升級帶動發展階段不斷演進）因素。

蘋果公司聯合創始人沃茲，從一開始就對管理工作沒有任何興趣。沃茲利用業余時間獨自開發出蘋果Ⅰ型電腦后，曾極力勸說其所任職公司惠普投資生產，在遭到惠普明確拒絕并給出對該項發明沒有任何權利的法律意見后，沃茲才同意與喬布斯創建蘋果公司。不用承擔管理工作是沃茲答應喬布斯和馬庫拉要求他從惠普離職、加入蘋果公司所提出的一個重要條件。1977年，馬庫拉、喬布斯和沃茲成立蘋果電腦股份公司，馬庫拉出任董事會主席，請來國民半導體公司的行政主管斯科特出任總裁，同年兼任CEO。

貝塔斯曼第4代所有人海因里希·摩恩(1885—1955)，1910年進入貝塔斯曼協助父親工作，并成為公司的股東；1918年，他接手公司部分業務的管理，1921年開始全權管理。他的管理能力很強，但因為個人身體原因退居二線，啟用職業化管理。

海因里?；加邢?，醫生建議他“最好長期住在山區，從那里領導公司”，他聽從了。但是，如何解決居住地遠離公司辦公地情況下的公司管理問題？他的方法是通過充分授權，激發員工的責任感和團隊精神等。這些現在看來并不算新鮮的領導模式，在當時卻是革命性的。在海因里希的完全信任和充分授權下，不僅是“外姓”而且是“外人”的弗里茨，成為貝塔斯曼發展史上非常重要的職業經理人。弗里茨不像公司創始人家族人員那樣具有虔誠的宗教信仰、堅決反對飲酒，他是個“俗人”，不拒絕使用酒作為一種交際和慶祝手段。弗里茨為公司在其傳統的宗教出版物市場之外，打開了一個小說和流行讀物的更為廣闊的大眾市場。

最重要的是“激勵”

還有一個可能重要的因素，就是激勵。初創企業和小企業，需要創始人和股東親力親為、直接管理，因為只有他們真正看好前景，最有動力把企業做好、管好，往往還沒有什么實力吸引高水平的職業化管理人士加盟。

但是，當有融資進入或是企業發展到一定規模，企業有能力也相對容易招攬職業化管理人士加盟時，激勵便成了核心問題。激勵有相互關聯的兩個方面：創始人和股東自身有沒有引入職業化管理的激勵；公司對職業經理人的激勵。

為了生存以及把做企業作為主要事業的創始人和股東，自身承擔極大的風險，把企業做好的激勵非常強，對找職業經理人會缺乏興趣和信心，也不太愿意付出足夠報酬給職業經理人；職業經理人激勵不足，實際上就沒有創始人和股東自己管理得更好。一個獵狗沒跑過兔子的伊索寓言，說的就是這種激勵問題，因為獵狗僅是為一頓飯而跑，兔子則是在為生命而跑。

積累了一定財富并做了一定程度分散投資的創始人和股東，自身承擔風險的能力已經比較強，親力親為管理的動力就會下降，也就愿意并更有能力付出更高報酬給職業經理人，職業經理人的管理也就會更好。金融大亨要比實業大亨更愿意聘請職業經理人，就是這個原因。福特汽車公司創立時的最主要投資者銀行家格雷，盡管出任總裁，實際上完全沒有介入管理，甚至沒有出席公司創立大會。華為創始人任正非說，公司要不斷用“惡狼”替換“飽狼”，其實也是這個道理。

激勵是職業經理人發揮作用的重要條件，但僅有激勵是不夠的，還需要以股東價值為導向的公司治理文化、公司治理的基礎規則和最佳實踐。由于各國歷史、文化、經濟制度和公司治理體系的差異，以及企業自身條件的差異，不同公司從創始人和股東管理向職業化管理轉型的路徑不同，職業化管理的模式也不同，但在差異化表象的背后，大致遵循了一些共性規律。

讓有能力的人管理公司

職業化管理，就是讓有能力的人成為經理人，擁有實際控制權并領導公司。實際運作中有3種模式，也可以說是職業化管理發展的3個階段：優秀股東成為經理人；優秀經理人成為股東；股東和經理人的合伙模式。

職業經理人可以來自股東或創始人，只要他們有足夠的管理能力，可以轉型為公司經理人和卓越領導人。金佰利、瓦倫伯格和菲亞特是創始時的股東兼經理人成了公司主導者、關鍵領導人。微軟、亞馬遜、星巴克等公司，創始人本身就是卓越領導人。美國運通、德意志銀行和3M公司則是經理人成為公司主導者和關鍵領導人，在一定意義上IBM也是。

沒有足夠優秀的股東或經理人，可以采用股東和經理人的合伙模式，這也是大多數公司的實際狀態?；ㄆ煦y行早期的股權動態調整，或者說所有權和管理權的雙重傳承，新管理者從原所有者手中購買大量股份，變成新的所有者兼管理者，是一種很好的方式。這源于早期公司中不能給公司作出貢獻的人不能持有股權的文化。

現代公司的職業經理人和經理人持股制度是一種更好、也更容易操作的解決方式。這使股東從直接控制，轉為保持距離的控制，進一步發展為市場控制，純粹股東僅僅是資金提供者、風險承擔者和公司治理參與者的角色。本質上，這是一種更為深化和細化的分工體制。

股東、創始人、家族成員和職業經理人，只要有能力，都可以是公司的有效管理者。關鍵問題不在于誰做什么工作、誰在什么崗位，而在于各種工作、崗位是否按照最合理、最有效的現代公司治理原則與方式來設置和運作。家族企業中外姓的經理人管不了在企業內工作的家族成員，新引入的高層經理管不了元老和老資格員工，一個共同的原因是，企業內部各個層面還沒有按照一套制度規則來管理，企業還沒有完全對各種人員按照一個清晰定義的崗位、職責來配置和管理。

職業經理人可以來自內部成長，或者外部招聘。不過，幾乎所有成功的全球性大公司，經理人都是以內部成長起來的接班為慣例，外部招聘是公司處于危機或需要實現重大轉型情況下的一種例外安排。把外聘經理人這一例外當常規，是一種認識誤區。

職業化管理蘊含于有效和良好的公司治理之中。良好的公司治理可以促進職業經理人作用的有效發揮，能夠保證不再介入經營的公司股東享受到公司經營的成果，而不必擔心公司財產會被經理人偷竊或分享不到經營成果。企業為了長盛久安，要在強化公司治理、筑牢股東價值經營目標和董事會中心地位的基礎上，優化職業化管理，充分授權和激勵職業經理人的價值創造行為。