賽百味的開店模式、定位策略、選址方式，總能巧妙地避開它真正應該服務的人群。

賽百味在中國為什么做不起來，一直是一個令人費解的問題。

論規模， 雖然這幾年在全球市場過的也一般，但好歹也是門店數能跟麥當勞扳手腕的存在。

論趨勢，作為賣三明治，主打減肥營銷的連鎖店，賽百味更是符合當下健康、減肥的版本。

但放到國內市場，它最多的時候也只有700家店左右，占全球門店數不到2%，金拱門數量大概是它的9倍，萬店大佬肯德基更加不會拿正眼瞧它，甚至比不上賣披薩的達美樂。

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一般來說，分析賽百味在中國困境的文章，主要會提到兩點：一是中國人不那么愛吃冷餐，所以三明治在國內沒有銷路。

二是賽百味在國外主打一個便宜，但是在國內動輒三、四十一個三明治的單價，實在太貴了，跟肯德基和麥當勞一比，毫無性價比可言。

有道理，但不完全正確。

首先「不吃冷食」這個結論，買過三明治的都知道，國內幾乎所有賣三明治的地方，都會提供加熱服務。

大家只是不去賽百味買三明治，但是便利店的三明治其實一直賣得不錯。

幾年前就有媒體報道過，全家便利店每天光是在華東地區銷售的鮮食，比如便當、飯團、三明治等等，數量就高達三四十萬份。

鮮食在便利店營收構成里是很大的一塊，全家、羅森和7-11的鮮食營業額可以占到30%到50%，而三明治在其中，可能是僅次于便當、包子和玉米的品類。

尤其是在寫字樓附近的門店，每天只要過了午飯時間，很多便利店貨架上的三明治就基本上不剩多少了。

便利店才是中國最大的三明治出貨渠道。

其次是價格問題，賽百味確實很貴，但如果你去過任何一個主打健康的輕食餐廳，就會發現一個三明治、一份沙拉賣五六十都是正常的，相比之下賽百味算便宜的。

所以賽百味真正的問題，我認為是開店的戰略問題。

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賽百味1995年入華，比肯德基麥當勞沒晚幾年。

企業規模的差距，背后往往是運營能力的差距，而運營能力則是由戰略路徑決定的。

麥當勞和肯德基如今遍布全球，都要仰賴特許經營的機制，以及全球各地加盟商孜孜不倦的經營。但在中國，情況是反過來的，在中國市場，麥當勞和肯德基都選擇了直營為主，加盟為輔的路徑，尤其是早期，更是完全以直營為主。

比如麥當勞，入華13年后，才放開了加盟。而且麥當勞的加盟模式很特別，一般是總部先挑好地段，建成門店，把門店運營起來之后，再把店面整體轉租出去。肯德基也有類似的做法。

并且肯德基的開店門檻非常高，加盟費和整體投入都遠高于同行。麥當勞則是干脆不面對個人開放加盟了。

強直營，弱加盟，先直營，后加盟，這是肯德基麥當勞的路徑。

這條路徑帶來的是極強的門店管理和強大的執行力。

在美國，麥當勞和肯德基都是快餐，主打的是一個好吃不貴，快吃快走。

但入華之初，麥肯硬是把快餐基因凹成了家庭餐廳，做成消費升級的調性，追根究底，依賴的是直營門店強大的管理能力，讓他們可以把每個門店都運營成精品，讓店員給小朋友開生日會，在店里布置兒童游樂區，吸引80/90后兒童和他們的家長們。

無論是改變品牌基因，還是精細運營門店，靠加盟都是做不到的。

當然，這個路徑也有弱點，就是開店慢。但是早期麥當勞肯德基，相比中國居民收入都還挺貴的，既然是貴價餐廳，要開店速度有什么用呢，不如好好打磨品牌調性，強化運營能力，坐等中國人民富起來。

所以等到第一批兒童長大了，麥肯又是推咖啡，又是搞窮鬼套餐的，脫掉家庭餐廳的外衣，轉而為社畜服務。

但賽百味的路徑是反的，它一上來就在中國招加盟商，而且它選擇的加盟路徑不是常規的單店授權加盟，也不是大品牌常用的區域授權模式，而是一種特別的發展代理制。

這個模式有點類似傳銷發展下線，也就是品牌會在已有的加盟商里挑選比較優秀成熟的，成為發展代理，也就是可以替品牌發展新的加盟商。

但和純粹發展下線不一樣，這些發展代理不僅需要拉人頭，還要承擔初步的資質審核、幫加盟商選址、店面設計、訂購設備、開店培訓工作。

從工作內容看，發展代理更像是一個不領固定工資，沒有編制的區域總監，他們的報酬大概是每個加盟商加盟費的50%，以及特許使用費里的33%。

但和真正的區域總監不同，發展代理和下面的新加盟商之間并沒有嚴格的從屬關系，和賽百味總部之間也并沒有真正的隸屬關系。

可以看到，賽百味選擇的是一條優先加盟的路徑，而且哪怕在加盟模式里，賽百味的發展代理制也是很松散的，優勢就是開店快。

但缺點就是，它一直沒有一個合理的定位，賽百味的店鋪選址，堪稱混亂。

我查了一下十幾年前的報道，有媒體吐槽過，賽百味最早進入北京市場的時候，門店只能集中在使館區一帶，只有這里有足夠多的外企辦事處，能支撐起賽百味多開幾家店。

直到2005年之后，賽百味才把門店布局重心放到寫字樓和購物中心里，但沒有改變的是它一直堅持的強加盟路徑和發展代理制。

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但寫字樓和購物中心這么個選址，依然問題很大。

前面說到便利店才是國內最大的三明治出貨渠道。

那么，為什么大家更愿意去便利店買三明治，而不是賽百味呢？

2022年，便利蜂發布了一組關于三明治的調研數據，里面有些亮點：

有三成消費者每周會購買三次以上三明治，消費集中在工作日，以及超過六成的消費者會把三明治作為早餐的選擇。

所以，中國人對三明治的消費場景是很單一的，工作日的早餐，就這么簡單。

但是賽百味呢？對不起，它壓根不做早飯。

在中國，賽百味目前700多家店，其中40%以上集中在四大一線，而在這些門店里，有一大部分的選址是在購物中心里，也就是10點才開門。而那些獨立選址的門店，開業時間也很少有早過八點的，等于是放棄了早餐市場。

過分缺少獨立門店，也讓賽百味很難往高端化去走。

貴其實從來不是問題，為什么貴才是問題。肯德基麥當勞剛到中國時不貴嗎？一樣很貴，但是人家有貴的理由。以當時麥肯的餐廳裝潢與服務，在90年代足以稱得上高級餐廳，都能辦婚禮的地方，十多塊錢的漢堡能有什么問題。

國內現在能賣出高價的輕食餐廳，其實走的也是類似路線。像wagas之流，一杯果蔬汁就三十多，比賽百味貴多了。

輕食要賣高價，消費人群肯定還是以大城市白領為主。或者換句話說，應該摸著小紅書開店，只有這些人能不在乎白人飯的干巴味道。除了食物本身之外，餐廳的定位、裝潢都需要提供情緒價值。吃一個6寸三明治是不是真健康不清楚，但一定要給人立馬瘦兩斤的錯覺。

你麥當勞500大卡套餐算什么，我賽百味吃完，還能倒吸你50大卡。

但賽百味無論是哪個門店，都給人一種即吃即走的氣質，而不是能坐下來正兒八經吃頓飯的餐廳。

尤其是選三明治材料的檔口，看似花里胡哨一大堆，無論如何組合，最后都能神奇的一個味道。我每次吃都有一種感覺，跟我的人生差不多，總是看起來機會很多，其實壓根沒得選。

尤其現在很多賽百味的門店，喜歡開在商場底商，提供一兩個小桌板，看著比蓋飯、砂鍋菜啥的還寒酸。

大家可以想想，當我下到商場負一層，我想要的是什么？是蓋碼飯、是肉夾饃、是酸辣粉、是炸雞漢堡。然后突然出現一個賽百味，在一眾美食中卓爾不群，好奇進去，左選右選，點了一個套餐。

一掃碼，發現三十幾塊沒了。咬咬牙，啃一口又冷又干的三明治，眼淚都快下來了，感覺一天白過了。

所以，既不是中國人不吃三明治，也不是賽百味賣貴了。而是它的開店模式、定位策略、選址方式，總能巧妙地避開它真正應該服務的人群。

00年代，洋快餐的光環已經開始慢慢消退，到了這個階段，無論規模還是品牌力，賽百味不僅被肯德基和麥當勞遠遠甩在后面了，更錯過了在中國消費者心中建立認知的黃金期。

既然copy麥當勞肯德基不成功，賽百味在國內野心勃勃的開4000家店計劃，最好就是順應最新版本，走瑞幸的路子，把三明治的價格壓到20以下才有出路。這也是打工人午餐比較能接受的價格。

04

那么，賽百味最核心的問題是什么？

我覺得還是一個常見的問題：傲慢。

跨國品牌進入一個全新的國家，面對不同的文化，必然要調整自己去適應目標消費者的。光想著教育市場，不想著如何改變自己，生意多半是做不起來的。

有意思的是，在入華后很久，它在中國市場的決策者都是位于新加坡的亞太總部，不是獨立的中國區團隊。而它在中國的發展代理，也大量使用外籍人士而非中國人。品牌對中國的加盟體系很難建立掌控力，結果就是賽百味出品質量不穩定，而且無力像肯德基麥當勞一樣，頻繁展開全面的市場活動，做不到門店級別的指哪打哪。長期來看，反而影響了賽百味沖規模。

從賽百味一開始選址在外國大使館附近，就不難發現，它其實從來沒有好好思考過如何服務中國的消費者。而更像是定位為，服務于在中國的外國人。

從產品層面就能看出來，很長時間以來，賽百味并沒有針對中國人的口味做出改良，哪怕是做做樣子也沒有。這和早早推出老北京雞肉卷的老鄉肯德基截然不同，很久之后才有了川香麻辣口。

尺寸也是如此，我看很多人描述賽百味，就是6英寸吃不飽，12英寸吃不完。

很神奇，就像它三明治的尺寸一樣，賽百味的定位和店鋪選址，總能精妙得卡在一個尷尬的地方。

最后得出的結論還是中國消費者不愛吃冷餐，不愛吃三明治，不愛吃太素太寡淡的東西，這不就是自己騙自己嘛。

事實上，賽百味不僅在國內如此，在全球化戰略上，它都存在本土化不夠的問題。

雖然它門店數量堪比麥當勞，但大部分都開在老家美國，市場遠比想象中單一。

所以一旦本土市場產生波動，就會極大影響賽百味的業績。這幾年表現不好，最終出售，也是情有可原。

另一個角度看，目前快餐連鎖品牌，世界范圍內開店數量，除了美國品牌，幾乎全是中國品牌。

當中國市場飽和，這些快餐連鎖出海是必然選項。

如果麥當勞、肯德基是優秀模版，那我認為賽百味就是瑞幸、蜜雪們值得研究的反面教材。在本土無往不利的模式，在他鄉未必就行，無論是產品還是定位，都是需要重新思考的問題。

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