撰文 | 普子胥

王鳳英舉起了酒杯。

被寄予厚望的MONA上市即大定，小鵬汽車銷量提振有望，喜悅的氣氛難得涌入了這家近年來不平靜的車企。于是，慶功會上，何小鵬給久未露面的王鳳英遞過一杯酒。

舉起這杯酒，王鳳英說：“這么多年中，遇到過很多的大事兒，但是MONA這件事對我來說……”

話到一半，她停了下來，原本想要說的又咽了回去，旋即結尾：“可見對它的重視！”

三十多年來，“鐵娘子”王鳳英的造車生涯幾乎一往無前，沒有停滯。她21歲加入長城，從銷售干到總裁，曾一手將長城推上中國皮卡和SUV榜首，戰功彪炳，一路見證了長城汽車的輝煌起落。

53歲，她加入小鵬，再次出任總裁。于是，人們看到，她造車三十多年來第一次喝酒，舉杯停頓的這一下，或許是再雷厲風行的人，面對變革的百轉千回，也難免偶有躑躅。

2023年1月底，王鳳英臨危受命，在小鵬汽車開始了一場從銷售渠道變革、內部反腐、組織調整、供應鏈管理等在內大刀闊斧的變革。在何小鵬一句“她主內，我主外”的總結下，王鳳英事無巨細，狠抓到底。

2024年8月底，售價11.98萬的MONA M03一經上市，小鵬汽車掀起低價旋風：52分鐘大定破萬，48小時訂單破3萬，周累計大定破6萬臺。現在，數據還在繼續走高。

苦盡甘來的不止是酒。

王鳳英剛入職小鵬時，曾豪言萬丈：“三年小鵬銷量達百萬級別，五年小鵬市值達千億美元”。

如今，春風久違襲人，王鳳英距離在小鵬再造一個新長城，似乎僅一步之遙。可一步之遙，又絕不容易。

王鳳英，一個敢摔杯子的人

王鳳英空降小鵬前，何小鵬急需一個敢于摔杯子的人。

2022年，小鵬汽車幾乎四面楚歌，交付量同比腰斬，不再是新勢力銷量冠軍。同年，同樣被寄予厚望的小鵬G9上市，其30.99萬高定價與低性價比，引發眾怒，4個月只賣出7000輛。

定價偏高，缺乏競爭力只是問題的表象。

此前，大眾 CEO 曾與何小鵬一同吃飯，閑談中，大眾 CEO 直言不諱地說，他們拆解了小鵬的 G9，車很好，可如果雙方從上汽供應鏈采購同一個零件，小鵬要比大眾多花不少錢。

成本的失控，往往指向企業內部采購人員的權力尋租，也就是腐敗。

小鵬G9失利后，原本負責供應鏈管理和采購業務的聯合創始人何濤離開了崗位。同年底，公司對供應鏈業務部門整合，原供應鏈服務部、營銷服務采購部及零部件采購部合并為采購部，由時任小鵬汽車副總裁李豐負責，只為降本增效。

一年后，小鵬內部供應鏈的反腐調查結果公示結果一出，李豐停職，被警方帶走。

產品定位的失敗或許可以接受，可隊伍的失序、混亂、甚至觸及紅線，為非作歹，則讓老好人何小鵬終于震怒。

2022年底，何小鵬痛心地談到：“原來總裁室四個人都犯了很多錯誤，其中我，何小鵬是最多的，所以自我顛覆首先從頂層開始。”

某種程度上說，一臺車上萬個零部件，一家公司上萬名員工，要想緊密串聯在一起，本就不能單靠技術和愿景。無論是標榜技術，還是營銷至上的車企，誰都無法在競爭中靠著優勢逃課。

形勢刻不容緩，變革勢在必行。于是，紀律、原則、更有效率的運轉，成為了2023年小鵬汽車變革的關鍵詞。

空降到小鵬汽車的2023年，王鳳英無疑是帶著艱巨的任務：從營銷渠道、產品規劃、供應鏈等，推出一系列降本增效舉措，“砍”人、“砍”店、“砍”腐敗，開始了雷厲風行的變革。

渠道上，手握諸多汽車經銷商資源的王鳳英，推出了“木星計劃”，砍掉了不少效率低下的直營門店，提高了經銷商占比，旨在用經銷商模式逐步替換過往的直營模式，以降低運營成本，提高市場覆蓋率。

彼時，該計劃為小鵬引入了160多家經銷商，新增覆蓋40個三線甚至更低線的城市。到了2024年6月底，小鵬汽車實體銷售網絡已累計達611家門店，其中約七成為經銷商門店。

“銷售渠道在總裁王鳳英的帶領下，正在進行一場脫胎換骨的變革，我相信會使整個體系更加高效靈活，渠道有更快的擴張速度，并面向更多三四線城市。”何小鵬曾談到。

不僅如此，在傳統車企一線摸爬滾打三十多年的王鳳英，對成本有更深的體悟。在她梳理采購渠道后，人們很難再看到，同一款小鵬汽車上可能搭載幾家不同供應商電池的狀況。供應商穩定后，小鵬汽車還聯合大眾汽車共同采購，訂貨規模提升的同時大大降低了成本。

“王鳳英知道海運滾裝船價格比集裝箱便宜，也清楚座椅的合理成本價應是多少。”談到王鳳英的“懂行”，何小鵬曾表示，她一眼就就能看出車的沙發，到底值多少錢。

于是，隨著渠道和采購變革有條不紊地進行，何小鵬也在加強王鳳英的“集權”，讓其擁有更多權限。

一個直觀的案例是，2023年，小鵬的多名高管權限被壓縮，何小鵬不斷配合王鳳英進行中高層人員改組調整，公司里的“老人”幾乎全部肅清。

2023三季報時，何小鵬甚至曾開了一個“地獄”玩笑：“小鵬上市公司的財報有12個高管，在今天還剩下來的高管只有2位。”

這一場曠日持久的人事調整，幾乎上不封頂。實際上，一年時間里，包括創始團隊在內（例如聯合創始人夏珩、何濤從“核心管理團隊”退出，新身份為“終身榮譽”成員）數名核心高管先后離開小鵬。變動后，小鵬汽車“核心管理團隊”的權力，幾乎集中到了何小鵬和王鳳英手中。

深度調整的2023年，小鵬汽車終于開始回血：2023下半年銷量開始回升，月銷一度突破兩萬輛。其2023年度銷售、一般及行政開支為65.6億，較去年66.9億減少了1.9%。

長城時代的路徑依賴

“‘痛并快樂著，敢想敢做到’是小鵬人在2023年真實的寫照。”

2024年的開工信里，何小鵬總結了公司2023年在組織、業務、經營等方面調整，轟轟烈烈的變革下，痛苦和收獲成為了這家公司2023年的關鍵詞，也對王鳳英工作給予了充分肯定。

一年時間，王鳳英對小鵬汽車至上而下，進行了一場“全身治療”，事無巨細，親力親為。對王的行事風格，何小鵬評價為：“可以去試錯，但一定要快速反饋，讓一件事情石沉大海是她最無法接受的。”

事情本該朝著好的一面走下去，2024年初，王鳳英本該喝上慶功酒。

可2024年新能源市場殘酷，不看廣告看療效，往往會擊碎一家車企的自嗨。

這一年，新能源市場衡量一家車企、一個領導的標準并不性感，一切都在圍繞著銷量比拼：誰規模大、誰拳頭就硬、誰聲音就可以更大。

造車正演化為一場全面充分的競爭，車企的任何一個短板都會被放大，成為勝負手。

2024開年后，小鵬汽車銷量的短板再次暴露：在G6的勢能短暫釋放后，小鵬汽車缺乏后勁，月均銷量從2萬多下降到1萬左右，增長乏力。

此時的王鳳英，也開始遭受非議。

其中之一，就是王鳳英是否對長城時代在銷售渠道和定位產品上的成功，產生了過度的路徑依賴。

1991年加入長城汽車的王鳳英，兩年后，就被破格提拔為銷售總經理，全面負責長城汽車的銷售工作。

隨后的1996年，在幾乎是長城汽車的“立國之戰”上，王鳳英開啟渠道變革，拋棄了長城以往代銷模式，借用從家電領域借鑒來了經銷商模式，不壓貨、快回款、買斷包銷，激勵經銷商的積極性，成功將長城第一代自研皮卡迪爾通過4-6萬高性價比，迅速打開銷路。

投產兩年后，迪爾皮卡一躍成為全國銷量冠軍。

大約三十年后，王鳳英在小鵬汽車重啟了類似的渠道變革。

可王鳳英主導下的“木星計劃”，并非一帆風順。例如，2024年初小鵬銷量下滑后，多家媒體報道，小鵬汽車要求經銷商壓庫存，每月需采購目標銷量的一半。小鵬汽車也對消息進行了確認，稱要求經銷商“壓”庫存是為了更快地交付，提高效率。

不過，到了今年 6 月，王鳳英掌舵的“木星計劃”再次遇到困境。彼時，多方消息證實，由于內部顧慮和經銷商的阻力，批售模式至今僅在小范圍內進行灰度測試，難以在全國范圍內推廣。

值得玩味的是，自從王鳳英與魏建軍這對老搭檔分道揚鑣后，長城汽車到了2024年，開始大踏步嘗試直營模式，與王鳳英的主張截然相反。

此外，先前小鵬汽車中高層人員的密集變動的同時，王鳳英的“舉賢不避親”，也成為輿論關注的一大重點。

2024年開年，原長城汽車制造總經理張利接替退休的制造副總裁蔣平，前里斯戰略咨詢高級顧問江子楊負責小鵬產品規劃。這次調整涉及到的新人：張利，是王鳳英的丈夫，也是在長城汽車的老同事。江子楊則是王鳳英短暫掛職機構的同事。

在密集的人事調整后，2024的小鵬的銷量卻難言優秀。其中，在G6上的“臨陣換將”，也成為一個謎團。事實上，2023年初王鳳英在加入小鵬后，G6已經在研發。經歷了G9的滑鐵盧，這款車對小鵬扭轉頹勢格外重要。對此，“主內”的王鳳英要賣好G6，成為了工作的一個重點。

幾乎是同一時間段，原吉利旗下新能源汽車品牌雷達汽車首席業務增長官易寒加盟小鵬汽車，負責市場和公關業務，向同樣履新不久的王鳳英匯報。彼時，G6上市時，易寒在上海、成都車展、車友會上極力營銷，G6一度成為小鵬的爆款車型。

然而，不知出于何種考慮，到了12月，王鳳英主導了一輪組織架構調整后，已被提為副總裁的易寒“以家庭原因”離職。對此，有媒體消息稱，變動原因，在于王鳳英認為過去一年的工作并沒有達到預期。

定位不清，不破不立為什么難？

2022年，離開長城的王鳳英，和里斯戰略定位咨詢合作推出了一份《全球新能源汽車品類趨勢研究報告》，開始創業，投石問路。

對小鵬汽車，王鳳英及其團隊，在報告中指出了兩個隱患：

一是，缺乏清晰的主干品類，無法回答“我是誰”。小鵬車型覆蓋了轎車和SUV，價格覆蓋15萬元-40萬元區間，可產品認知模糊，難以在消費者心中建立品類感。

二是，小鵬汽車的智能特性不夠明顯，也沒有形成壁壘和差異，同樣難以建立起消費者認知。

問題似乎直指痛點，這或許也是小鵬汽車吸納王鳳英的重要原因之一。

事實上，王鳳英三十年多年長城汽車職業生涯中，既有銷售渠道變革的豐富經驗，還有定位理論的成功背景。

僅從產品邏輯上說，長城汽車曾經的車型設計思路，往往是聚焦各品類、各場景后，去結合圈層，爭奪品類第一，一舉打開銷量。例如，聚焦越野的坦克，合資性價比平替的哈弗，都在一定時間段內大獲成功。

彼時，王鳳英的長城定位的不敗案例，被行業津津樂道。

然而，在長城皮卡和哈佛取得成功后，長城繼續延續產品設計的思路，意圖在更多垂類，批量化復制成功。然而，路徑依賴的陷阱出現了。

彼時的長城，在中高端SUV、硬派越野SUV與女性純電等細分市場產生了魏牌、坦克與歐拉等三個全新的子品牌，可這多品牌推出，勢必分散力量。受此影響，一些定位不清、取名復雜、甚至內部互相對打、爭奪資源的車型開始出現。

刻舟求劍般迷信“定位”理論，加上新能源市場調研客戶、理解需求，C to B反向造車的大趨勢共同作用下，長城汽車開始掉隊，本該深耕的長城皮卡和哈佛也喪失統治地位。或許，這也是令王鳳英離開長城汽車的原因之一。

加盟小鵬汽車后，她也順勢將定位理論帶到了小鵬。某種程度上說，王鳳英加入小鵬汽車前，這家車企的產品線確實較為混亂，定位確實必須。

例如，其首款G3為小型SUV，主打低端市場，可隨后又推出P7與G9，則分別主打中端以上市場的中大型轎車與SUV車型，再加上主打中低端市場的緊湊型轎車車型P5，以及主打中高端市場的中大型MPV產品X9。

于是，人們可以看到，作為一家積淀不算深的初創車企，小鵬汽車的產品范圍幾乎無所不包，涵蓋了轎車、SUV與MPV，在尺寸上涵蓋了小型、緊湊、中型與中大型四個類型，更直接導致了在消費者心智中的混亂。

相較于理想、蔚來的戰略定位，小鵬則更加模糊：例如，理想聚焦家庭用車，不斷衍生車型；蔚來聚焦高端純電，品牌力得到沉淀。可小鵬的智能化優勢，則在大量分散、不具有延續性的多款車型作用下，逐漸分散。

然而，更大的問題在于，在加入小鵬汽車一年多時間里，王鳳英的核心命題，絕不僅僅在于內部調整，更在于幫助小鵬汽車：回答我是誰？和別人有什么區別？

不過，一年多過去，外界期待王鳳英對小鵬汽車帶來更加清晰準確的定位，似乎沒有出現。在需要大刀闊斧對小鵬產品復雜產品線進行精簡時，王鳳英似乎也陷入了猶豫。

或許，不破不立之所以難，往往是因為破，損失的是利潤、是地位，要想立，又往往伴隨著不確定的風險。

值得注意的是，雖然當下MONA已然大定，不過，小鵬汽車對其戰略的搖擺，也顯露出小鵬汽車一直以來的遲疑：先前，小鵬主品牌還沒有做深做透時，小鵬汽車則推出了子品牌MONA，在確定雙品牌戰略后，小鵬汽車又重新否定了該策略。

好消息是，當下，隨著小鵬不再將MONA單獨剝離，重新劃歸為小鵬的一個系列。可挑戰也在于，MONA的成功，并不足真正扭轉小鵬橫跨轎車、SUV與MPV，定位不清造成的歷史遺留問題。

王鳳英的酒杯，還不能放下

過去數年，規模效益決定了一家車企的生死。

一旦車企銷量上揚，技術、研發、產業鏈等成本會逐漸分攤，邊際成本就會迅速下滑，利潤指數級增長；而車企在上游供應鏈體系中則更具話語權，產能能夠充足保證，消費者信賴其市場保有量，也會傾心購買，從而形成良性循環。

一個直觀的例子是，上世紀首創流水線生產法后，福特汽車年產量從1萬輛迅速突破到10萬+輛。其他汽車動輒兩三千美元的售價，福特只賣850美元，但其仍能具有較高的利潤。到了1927年，福特推出的T型車，售價更是低至290美元，福特在美國的市場占有率接近50%。

2020年，特斯拉股價上漲了743％，實際源于其超50萬銷量，終實現扭虧為盈。隨著產能的提高，規模效應凸顯，以及全球對汽車產業轉型的估值期待，特斯拉的市值節節攀升，一度成為全球雷電法王。

從這一點上說，王鳳英主政下的小鵬汽車，2023年解決了內部效率、成本、人員純潔性后，小鵬汽車苦練內功一年多，具有了一戰之力。

可問題在于：和誰一起，去向何方，是兩個同等重要的命題。

過去一年里，小鵬汽車的銷量始終在起起伏伏：2023年上漲，2024年又重新下跌。此時，小鵬汽車的銷量，并不足以讓其平穩進入決賽圈。

MONA M03發布會上，何小鵬談到，目前中國整車企業約為40家，再經過10年的競爭和淘汰，主流汽車品牌的數量會縮減至7家。如果想成為這7家之一，就必須在未來10年，實現年銷10萬輛AI汽車：“這是決賽的入場券”。

這或許也是王鳳英慶功宴上，舉杯躑躅，話難出口的一個原因。

今年前8個月，小鵬汽車累計銷量為7.7萬輛，同比增長17%，僅達到全年銷售目標28萬輛的27.6%。與此同時，新勢力車企如理想、蔚來、零跑，同期銷量分別實現28.8萬輛、12.8萬輛、13.9萬輛，遠超小鵬。

此外，小鵬汽車2024年半年報顯示，公司上半年凈虧損26.5億元，盡管同比大幅收窄，可仍然處于持續虧損的狀態。

此時，擔負起銷量重任的MONA，或許是王鳳英一次輸不起的賭局。

數據顯示，傳統油車市場10~20萬價格區間，往往能占到市場40%以上份額。

在新能源汽車領域，這一黃金市場的屬性也同樣存在：乘聯會數據顯示，2022年全國乘用車10-15萬元價位是銷售車型的核心主力市場，銷量占比達到了33%。2023年，中國10-15萬元車型市場份額約為34%。

不過，一家車企瞄準大眾市場，并不意味著就直通爆款，定位為主流價格區間，也并非意味著銷量大增。

盡管當下，MONA取得了大定，但在同級別市場，小鵬仍需要面臨“價格屠夫”比亞迪全方位的競爭。

數據顯示，10萬-20萬元價格區間是比亞迪和傳統車企的主場。根據中汽數研數據，今年上半年，比亞迪在該區間的銷量達84.67萬輛，占據18%的市場份額；大眾汽車以10%的市場份額占據第二位。

此前，余承東曾表示，相比比亞迪自有供應鏈和海量部件制造帶來的超低成本能力：“我們不具備低成本的能力，做30萬元以下的車，現在都是虧的，只能做30萬元以上的，20萬元以下的車型等將來具備成本能力的時候再做”。

因此，如何化爆紅為長紅，也是小鵬汽車——尤其是在G6短暫成功又疲軟后，留給王鳳英的一道熟悉但困難的問題。

對小鵬汽車來說，王鳳英加入后一年內部調整的紅利期正在過去。而對王鳳英來說，真正的挑戰在于，除了MONA，小鵬汽車還需更加凝聚自身產品在用戶心中的感知，打造出差異化、系統化的競爭力，或許才能真正破局。

查理芒格曾表示：問題想透了，問題就解決了一半。而下半句則是，要把事情想清楚，其實特別難。

加入小鵬時，王鳳英曾立下了一個激進的目標：“三年小鵬銷量達到百萬級別，五年小鵬市值達到千億美元。”

為此，她的酒杯，還不能放下。

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