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安德瑪（Under Armour）最近調(diào)整了財年展望。它預(yù)計在截至明年3月底的2025財年，公司的運營虧損將從此前估算的1.94億-2.14億美元，增加到2.2億-2.4億美元，原因則是它自救計劃中的關(guān)鍵一步——重組的成本大大超出預(yù)期。此前管理層原本以為會產(chǎn)生7000萬-9000萬美元的重組費用，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)需要1.4億-1.6億美元，比設(shè)想的多出了一倍。

10年前，安德瑪風(fēng)頭正盛風(fēng)光無兩，愛運動的人喜歡穿著它的速干衣秀肌肉，它在美國的銷售額還超過了阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的運動品牌。

10年后，安德瑪被困在業(yè)績下滑、轉(zhuǎn)盈為虧、庫存高企和定位模糊里。它的創(chuàng)始人Kevin Plank已經(jīng)在今年四月緊急“回宮”救火，并開啟了為期18個月的重組計劃。但如今運動市場的游戲規(guī)變得太快，早已不是安德瑪正當(dāng)年時的模樣。

01
明星速干衣和它不斷疊加的錯誤

Kevin Plank曾是美國馬里蘭大學(xué)橄欖球隊的一員。當(dāng)時運動員們普遍穿的是棉質(zhì)T恤，很容易在高強度運動中吸汗變濕變重，從而影響發(fā)揮,這激起了Plank改進運動裝備的想法。

1996年，Plank創(chuàng)立安德瑪，他的第一款產(chǎn)品用滌綸代替了棉，讓汗水可以在織物表面快速蒸發(fā)，又加入了氨綸混紡增加彈性，讓衣服可以給肌肉提供壓力，提高血液循環(huán)，減少乳酸堆積和肌肉腫脹。

當(dāng)Plank向人們安利他的速干衣時，美國的幾大聯(lián)賽已經(jīng)被阿迪耐克統(tǒng)治，校隊出身的他選擇了轉(zhuǎn)戰(zhàn)校園聯(lián)賽。

Plank輾轉(zhuǎn)于各個學(xué)校之間，睡覺都是在裝滿速干衣的小車?yán)餃惡希刻觳粎捚錈┳龅模褪钦f服球隊經(jīng)理試試他的產(chǎn)品。他的第一筆大訂單來自佐治亞理工學(xué)院，安德瑪也從此開啟了飛升之路。

憑借吸汗性能、專為競技運動而生和校園賽事起家，安德瑪和“硬核運動”形成了強綁定。1996年-2014年，它的營收增速每年都在20%以上。到了2014年，它在美國運動品牌中的市場份額甚至超過了阿迪達(dá)斯，股價增速還一度超過耐克。

體育明星中，游泳名將菲爾普斯和NBA球星庫里都是安德瑪?shù)拇匀恕ｓw育圈外，一身腱子肉的巨石強森頻頻為它背書，就連美國前總統(tǒng)奧巴馬都會穿著它家裝備出席各種場合。

但和任何服飾品類一樣，運動鞋服也有自己的周期。

根據(jù)美國經(jīng)濟分析局的統(tǒng)計，運動服飾在1990年后經(jīng)歷了兩個周期。1991年-2015年，消費者訴求多集中在“運動功能”，對于用裝備來提升運動表現(xiàn)有更強的需求，安德瑪正好踩中了這個風(fēng)口。

但從2015年開始，風(fēng)向逐漸轉(zhuǎn)向了“運動休閑”。人們不只看重衣服鞋子讓他們能跑能跳，還要求這些裝備外觀好看、便于日常穿搭。

曾被安德瑪按在地上摩擦的阿迪達(dá)斯就是在這前后推出了綠尾小白鞋Stan Smith，以及以“踩屎感”著稱的椰子鞋，重新回到增長正軌。但 “硬核運動”烙印太深的安德瑪顯然沒Get到這股潮流轉(zhuǎn)變的精髓，也可能是它一旦過于追逐“運動休閑”，反而模糊了自己專注運動功能的品牌形象。

2015年是運動服飾的轉(zhuǎn)折點，也是安德瑪?shù)霓D(zhuǎn)折點。它的營收增速從當(dāng)年開始放緩，整體營收則從2019年開始下降。

也是在2019年，安德瑪陷入了財務(wù)造假的風(fēng)波。SEC懷疑它將銷售從一個季度轉(zhuǎn)移到另一個季度，以美化經(jīng)營情況。受SEC調(diào)查影響，公司的靈魂人物Kevin Plank辭去了CEO的職務(wù)。

為了尋求增長，靠速干衣起家的安德瑪開始向全品類轉(zhuǎn)型，涉足籃球、足球、排球、滑雪等領(lǐng)域。但這一方面讓它在每個新領(lǐng)域都要和阿迪耐克這樣的成熟品牌正面交鋒，另一方面也分散了它的專注度——想象一下如果你是一名程序員，老板卻要求你身兼產(chǎn)品運營市場法務(wù)數(shù)職的樣子。

安德瑪在前期的快速擴張中還太過依賴經(jīng)銷商。以耐克為例，它的直營和經(jīng)銷商的占比大概在1:1左右，不少新晉運動品牌如lululemon和昂跑則非常注重直營DTC模式。但安德瑪?shù)慕?jīng)銷渠道占比在2015年前曾高達(dá)70%，即使后續(xù)幾年逐漸控制，2019年這一數(shù)字仍在60%左右。

一邊是無法及時應(yīng)對潮流轉(zhuǎn)變，一邊又過于依賴經(jīng)銷商難以對市場做出及時調(diào)整，安德瑪最終迎來了庫存危機。2022年底，它的庫存同比提升50%。

為了盡快出清庫存，安德瑪又開始大力促銷，結(jié)果是毛利率從22財年的49.6%瞬間降到了23財年的44.8%，它在消費者心中的品牌形象也大打折扣——對追求運動休閑的人們來說，它沒有足夠時髦的款式，不夠酷；對追求專業(yè)表現(xiàn)的人來說，它打折太多太掉身價，也不夠酷。

不斷的錯誤疊加里，速干衣明星一步步走進泥潭。在截至今年3月底的2024財年，它的營收同比下滑3.4%到57億美元，業(yè)績已經(jīng)連續(xù)6年在50+億美元檔徘徊不前，而它的凈利潤率僅為4.1%。作為對比，耐克和lululemon的凈利潤率都在10%以上。

02
創(chuàng)始人“回宮”，緊急開刀

眼看一手打下的江山急速下沉，Kevin Plank在今年4月緊急回歸，重掌CEO大權(quán)。

Kevin Plank指出公司最大的問題是“做的事情太多”，有太多產(chǎn)品，以及太多組織、代理機構(gòu)、顧問和外部專家。他要讓公司重新專注起來，減少一切不必要的東西，甚至是減少面料種類。

在Plank制定的為期18個月的重組計劃里，他準(zhǔn)備了2200萬美元用于裁員相關(guān)的員工遣散和福利發(fā)放，出售了公司的健身App MapMyFitness，還叫停了過度折扣，計劃把促銷天數(shù)減半。自其回歸以來，管理層也經(jīng)歷了大換血，此前的CEO、首席產(chǎn)品官、首席人事和行政官都相繼離開。

重掌CEO大權(quán)的Kevin Plank。

更關(guān)鍵的是，Plank要求安德瑪在產(chǎn)品上做精簡。公司的前CEO Linnartz曾表示要發(fā)力女性運動，盡管安德瑪?shù)呐赃\動產(chǎn)品還不足25%。但Plank上任后認(rèn)為這會嚴(yán)重影響品牌認(rèn)知，他表示公司必須把做好男性運動產(chǎn)品作為首要任務(wù)，還要淘汰不暢銷的產(chǎn)品，減少25%的SKU或款式數(shù)量。

中國市場也成了Plank想用心經(jīng)營的目標(biāo)。2024財年，安德瑪在它最主要的美國市場收入下滑了8.3%到38.2億美元，但中國所在的亞太市場收入?yún)s增長了5.8%。而它在亞太市場的整體規(guī)模還不到9億美元，理論上還有更大的增長空間。

重組以來，安德瑪已經(jīng)交出了一份喜憂參半的季報。今年4-6月，它的毛利率提升1.1個點到47.5%，庫存價值下降15%到11億美元，但收入?yún)s大跌10%到12億美元，還錄得了3億美元的營業(yè)虧損。安德瑪還預(yù)計，整個財年它在北美市場會有15%-17%的下滑。

在這場搶救里，刮骨療傷和陣痛都在所難免。只是不知道長達(dá)18個月的重組結(jié)束后，運動賽道又會是怎樣的世界。

畢竟人們對運動品牌的消費喜好越來越魔幻——同樣是運動休閑當(dāng)?shù)溃a(chǎn)品出圈卻可能不是靠好看，而是像昂跑或者HOKA那樣丑得足夠有辨識度；而在被安德瑪視為下一個要塞的中國，最時興的運動穿搭，是身穿沖鋒衣卻從不去登峰。