文章作者丨《管理學會視野》：尼古拉斯·阿蓋爾斯、安妮塔·麥加恩

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慎思行編者按：

本文是美國管理學會旗下期刊，管理學會視野（Academy of Management Perspectives，2002年時名為Academy of Management Executive）在2002年對邁克爾·波特的訪談實錄。訪談中波特不僅討論了《競爭戰略》一書的由來，也討論了“五力框架”發現的始末，以及他后來在職業上所經受的挑戰，可以說還罕見地呈現了波特從一名普通學者成為戰略大師所經歷的心路歷程，所以是一篇了解邁克爾·波特及其戰略理論不得多得的優秀文章。由于訪談整體較長，我們分成兩篇發出，本篇是訪談的下半部分。

04

市場的挑戰

有一種觀點認為，市場發展如此之快，以至于企業應當在甚至無法確定其是否具備商業化可行性的前提下開發資源。例如，現如今有些企業正在開發光學、基因和納米技術，但對于要開發的產品卻沒有清晰構想。企業是否應該開發可以快速部署的潛在能力？

根據實證觀察，幾乎沒有證據表明這種投資能經常帶來回報。企業積極地在整個價值鏈中尋找可以顯著影響個別活動或產品本身的相關技術，這不無道理。真正優秀的企業會四處探索——這通常是首席執行官的工作。他們拜訪客戶、供應商和大學，尋找有前景光明、值得開發的新項目。但如果有一項有趣的新技術，而管理層無法將其與業務建立起明確聯系，那么它就不太可能成為公司資源的有效利用手段。就像施樂（Xerox）的帕洛阿爾托研究中心（PARC），它為社會做出了巨大貢獻，但對施樂的競爭優勢影響不大。

但有些技術創新并不發生在企業活動層面。它們會徹底顛覆整個系統。正如噴氣發動機取代了螺旋槳發動機，蒸汽船取代了帆船。

沒錯，但這些變革性技術少之又少——大約每三四十年才會出現一次。互聯網就是一個例證；其變革性并不高。人們往往會大大夸大技術的顛覆性影響。

退一步來說，如果您現在才寫《競爭戰略》的話，您會對內容做出任何變動嗎？

過去十年前后出現的主要例子是需求方規模經濟，有時也稱為網絡外部性。這些應該在進入壁壘列表中單獨列出。最初的提法是規模經濟，可以解釋為涵蓋網絡外部性。但我主要研究的是生產經濟，而不是需求方經濟。不過，需求方經濟確實能夠提升分析框架。我相信還有其他可以添加的內容，但需求方經濟屬于重要內容。話雖如此，除非企業能夠維持其自營業務，否則網絡外部性并不構成障礙。只有有限的情況下，需求方規模經濟才非常重要。

加里·哈默爾（Gary Hamel）認為企業應該聚焦自身為什么存在而不是僅僅是做產品。公司應該有自己的使命、愿景，并以此為基礎來激勵員工。那么公司應該強調自身存在意義，而不強調具體業務嗎？每個企業目標都必須與盈利能力相關嗎？

存在的意義必須與商業目的和競爭優勢直接相關，才能對戰略有用。存在的意義也必須與公司產品所提供的價值有關。瑞森醫療、先鋒領航基金和美體小鋪就是典型例子。通過宣傳存在的意義的方式來展現價值，企業通常會獲得內部利益（如激勵員工）和外部利益（如免費宣傳）。但在這些例子中，存在的意義與獨特的戰略直接相關。許多使命宣言毫無用處。它們陳述的是廣泛的原則，可能會在公司中產生溫情效應，但并不能帶來競爭上的成功。

一些研究者認為，在新經濟中，企業應該分享知識、開放、協作，并建立大量的合作伙伴關系和加入各種聯盟。您對此有何看法嗎？

我對該觀點持懷疑態度。首先，當前的許多管理學觀點與獨特企業地位無關，而是與規模有關。惠普與康柏電腦合并的吸引力在于擴大規模。在擁有獨特地位時，康柏電腦取得了成功，惠普也取得了相當大的成功。這個案例中，真正的問題在于合并后的公司如何做到獨一無二。

對合作和聯盟的關注與壯大企業、覆蓋更大的業務領域和提供更廣泛產品系列的意愿有很大關系。也許還有一個不那么高尚的維度。許多伙伴關系和聯盟基本上都是彼此防備的。據我所知，幾乎沒有證據表明廣泛的合作和聯盟與出色績效有關。我能想到很多案例研究，企業合作與糟糕的績效直接相關。

聯盟和伙伴關系并不是戰略。必須事先作出一系列決策，決定一家公司將為哪類客戶提供哪些優勢，以及采用何種獨特的活動布局。合作和聯盟處于邏輯鏈的下游，取決于戰略。管理層往往看不到邏輯鏈，而是進行打著戰略幌子的跟風活動。

但有時合作關系是信息收集工具。

對。這可能會發揮很好的作用。但我再次強調，任何戰略理論和對競爭的任何理解都必須回答利潤這一根本問題。一切都始于利潤。除非聯盟以某種相當明確的方式與競爭優勢和利潤掛鉤，否則它很有可能形成干擾。管理層會對趨勢趨之若鶩，前赴后繼，最終卻一蹶不振。互聯網就是一個典型的例子。

20世紀80年代另一本暢銷商業書是彼得斯和沃特曼的《追求卓越》。您對這本書有何看法？

這是一本著作，原因如下。這本書充滿著對卓越經營的希望和期盼。當時美國經濟并不穩定，我們面臨來自日本的競爭，人們對美國能否與之競爭心存疑慮。這本書在當時起到了鼓舞人心的作用。它最大的貢獻在于，它提到：“讓我們努力做到真正的卓越。讓我們相信我們能實現卓越。”但這本書沒有提出分析框架。它沒有一套工具助你決定如何實現卓越。這本書的原則是一份“待辦事項”清單，但缺乏一套工具，用于理解競爭環境或制定獨特戰略。

05

政府的作用

我們想問您政府和企業的關系。這個問題源于一個矛盾，即政府營造營商環境的目標往往是限制企業以犧牲消費者福祉為代價來盈利，而企業的主要目標顯然是利潤最大化。政府和行業之間存在矛盾嗎？政府的職責是限制企業嗎？

我堅信反壟斷法對企業和社會都至關重要。在一篇新發表的論文中，我認為反壟斷的主要目標是短期消費者福祉，以低價格成本利潤率來衡量。從強調價格效應、數量效應的企業合并指引中可以看出這一點。反壟斷法的次要目標是效率。如果效率具備充分理由，就有可能推翻基于利潤率來衡量市場力量的研究結果，而目標排序中墊底就會是動態效率或創新。

我認為，這種目標層級結構是倒退的，在政府和企業之間造成零和博弈。我認為目標需要顛倒過來——社會最重要的目標是創新，其次是技術效率，最后是當前的盈利能力。

如果我們為社會進行了適當的目標排名，我們將看到戰略思維和反壟斷思維之間變得更加和諧。戰略思維說：“企業要追求差異化，追求獨一無二，在市場上找到自己的獨特定位。”傳統意義上，反壟斷思維將一群相互模仿和競相降價的競爭對手所處的環境定義為理想世界。

我認為，反壟斷分析的主要目標應該是提高生產率，而不是降低價格成本利潤率。生產率提高可為消費者和企業創造雙贏的機會。反壟斷不應致力于建立傳統經濟學意義上的競爭市場。在這樣的市場中，產品是同質化的，消費者別無選擇——幾乎沒有創新。企業幾乎沒有創新的動力。我們的社會想要的競爭是所謂的戰略競爭，其中有市場細分、定位和決策，以及對各種成本函數的探索。

我認為，與其使用赫希曼·赫芬達爾指數來檢查競爭的健康狀況，不如使用五力分析模型，后者是一種更有條理的理論。賣方競爭和盈利能力之間沒有統計聯系，更不用說創新了。

我了解得越多，就越覺得反壟斷實際上符合企業利益，因為從長期來看，它可以防止實際上損害企業的活動，包括一家獨大和與競爭對手的合并。

您對反壟斷法的觀點有點諷刺意味。實際上，反壟斷法可借助于不強迫企業展示合并將如何增強競爭優勢來鼓勵企業進行低效合并。

是的，低效合并實際上會導致壟斷，從而加劇市場低效。

您寫過關于環境政策、城市復興和教育政策的文章。在監管企業活動方面，您認為目前在公開辯論重要議題時，應當特別強調哪兩三個政策領域？

我認為會計和績效衡量方面存在一些基本政策問題，高管薪酬和股票期權的整體上也是非常重要的問題。存在一系列問題，包括金融市場不完善、代理問題、高管競爭以及企業戰略的正確目標等。我認為戰略的基本目標應該是盈利能力而非股價。太多高管一門心思以破壞性方式提高公司股價，以實現經濟價值。在過去五年內，我們建立的經濟制度存在著一些基本公共政策問題。

美國第二大基本公共政策問題是不平等，尤其是貧困公民和社區的問題。幾十年來，政策屢屢無效，原因在于我們將不平等視為社會問題，而不是經濟問題，即缺乏參與市場體系的機會。從經濟角度看待不平等問題，就會發現全然不同的政策含義。

06

戰略領域的發展

我們也希望聽聽您對戰略理論領域現狀的看法。過去十年，該領域的發展方向是否讓您感到振奮？對戰略理論領域的發展感到樂觀嗎？您覺得什么樣的研究工作特別令人興奮？

我必須說我發現這個領域充斥著不和諧的聲音。并不是說研究做得不好；過去十年來我發現該領域多個分支提出了不少實用見解。但重點是沒人整合觀點。

例如，資源基礎觀無法獨立存在。然而，其中存在著形成深刻洞察的元素。如果你能將資源基礎觀與價值鏈、戰略決策乃至于利潤聯系起來，那么你就可以具備更強大的建立資源/能力思維的能力。

其他一些戰略觀點是沒有證據的假設。我與安妮塔·麥加恩合著的兩篇論文指出，產業效應具有極高的持久性。那么為什么有人認為行業變化太快，分析行業不重要呢？克萊頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）關于顛覆性技術的研究是另一個例子。如果你讀過不少管理學文獻，就會認為顛覆性技術每日都在我們身邊涌現。我認為成功取代現有領導者的顛覆性技術鳳毛麟角，一旦成功它們就會取代現有領導者。即使在半導體或計算機領域，戴爾、英特爾和太陽微系統公司也已經領導行業長達20年或更長時間。

我的工作從根本上專注于綜合性研究。我嘗試涵蓋許多不同的維度，并將其納入一個內部統一的分析框架中。當然，這個分析框架可以通過一些新見解得到增強，但如果不與我的工作相結合，大多數“新構思”就經不起時間的考驗。

哪些有前景的新領域可以有效地整合起來，助您撰寫下一本開創性的著作？您談到，有可能采用資源基礎觀和價值鏈的內容。

是的，將資源基礎觀的要素與價值鏈、戰略定位和盈利能力聯系起來。我就能關注與產業結構相關的另一個領域，因為這是《競爭戰略》的基本主題。產業結構之下，是一系列貫穿五力分析的影響因素，如轉換成本。其中一個重要的研究領域是這些影響因素是如何產生的。產業結構如何演變？

那么，在五力分析的基礎上還有研究行業演變的空間嗎？

是的，可以探討五種力量變化的原因和方式。我要補充一點，五力分析框架一直被批評為靜態框架。我完全不同意這種觀點。該框架不隨時間而變化——適用于任何時間點。它有助于揭示變化是否具有重要意義。《競爭戰略》有一半章節討論的是變化。

但還有更多的研究工作空間，以了解產業結構要素出現的復雜性。這類要素是如何受影響的？我們需要進行更多的研究，了解企業行為和產業結構之間的反饋循環。另一個重要研究領域是新的市場地位是如何出現的，如何構建企業活動系統。

所以你認為除了路徑依賴和歷史偶然之外，還存在一些系統關系。

當然。我認為你可以在這個領域發現一些系統的見解。價值鏈建基于公司從事多項活動的觀點。我曾經嘗試將企業活動的組成部分定義為人力資源、實物資產（支持人力資源）、相關金融資產（例如庫存）、信息以及控制活動投入如何轉化為產出的技術。在這個層面上，它與企業的資源基礎觀形成聯系。相關話題非常多，例如這些不同元素是如何創造的和企業活動是如何關聯的。

我的下一本戰略類書籍將探索其中一些問題。這本書首先提到的就是運營效率和定位之間的根本區別。

如您所知，該領域轉向結合不同學科的觀點，特別是社會學和經濟學的觀點。例如，一些學者通過研究跨越幾個世紀的老牌企業生存來研究人口動態。另一個例子與市場地位有關。一些學者研究企業成功與重要社會角色之間的關聯。所以，如果我是一家初創公司，那么獲得最出名風投公司的資助就非常重要。這可能產生信號傳遞效應，而這基于市場地位的觀點。

這些也是實證問題。地位效應可能適用于風投對其至關重要的某些企業和子行業。如你所知，風投在整個經濟中的影響非常小，所影響的企業數量也很少。而且這種影響只會持續一段較短的時間和影響某些利益。大多數獲得風投支持的公司沒能獲得成功。

好萊塢可能是另一個地位重要論的例子。

確實，音樂行業也是如此。我從廣義上來回答這些問題。這些問題對戰略理論來說并不重要，因為它們并不專門研究企業作出的決策。學者往往會對可以建模的有趣切線著迷。在戰略學中，必須關注一般性結論而不是特殊情況，哪怕特殊情況可能也極其重要。

克萊頓·克里斯滕森的著作提及一個行業發展的故事：起初，一項新技術未能滿足最高端購買者的需求，因此老牌企業難以理解和適應該技術。這是一個完全合理的故事，但你可以想象出一個同樣合理但截然相反的故事。那就是新技術超越需求。

我的觀點是，我們在構建戰略理論時，應當把握高層次的普遍性。我們需要運用具體的分析框架來探討某些行業為什么與眾不同。這應該是一項測試，將真正重要的競爭戰略研究與不錯的研究區分開來。重要的研究致力于得出經得起考驗的原則，而這類原則會將特定案例的細節與結果聯系起來。

07

定位的作用

您對市場地位問題的回答中，有一個方面很有趣。似乎您認為，競爭幾乎的必然結果是消除初始差異，例如市場地位。如果大家有機會站在同一條起跑線上，幾乎每個人都會更好地實現自己的能力，結果與沒有激發個人成功渴望的情況大相徑庭。您對市場地位問題的回應是：“這個問題確實存在，但還有許多其他更值得關注的問題，決定著競爭對手的表現。”

沒錯，市場地位很重要，但只是邊緣問題。關于企業績效，真正值得關注的問題涉及競爭環境以及企業針對產品和活動等作出的戰略決策。

我們想在這方面對您進行一個小測試。我們的想法是，如果我們找到了合適的風險投資人，企業的一切都會水到渠成。如果我們讓哈佛教授加入我們的科學顧問委員會，凡事都會一帆風順。接下來，定位幾乎變成了次要因素。

當然，從實證研究來看，無論是在案例研究工作還是在統計研究，這種看法都不正確。路徑依賴不可一概而論。如果我們找到成功戰略的根源，你會問這樣的問題：為什么一家企業會有如此的洞察力？這通常與某些事情有關，與發展歷程、曾經從事的行業、早期客戶以及解決問題的方式有關。從這個意義上來說，洞察力的產生和決策的形成有路徑可循。話雖如此，但這并沒有什么規律性和重復性。我認為戰略史研究可令人獲益良多，但這類研究不會得出存在重復現象的結論。

卓越的洞察力并非來自公式。企業洞察力更多的是形成對機會的朦朧理解，由于你所處的位置和你的身份而比他們具備更優越的機會感知條件。然后，成功與否取決于你是否能將這種洞察力轉化為在市場上有用的東西。也許市場地位能起到了一定作用，但它不過是冰山一角。諷刺的是，我們又不得不重新進行案例研究。

戰略和經濟發展頗有異曲同工之處，后者是我的另一個主要研究方向。對經濟發展而言，萬事皆重要。決策很重要、領導者很重要、文化很重要、價值觀很重、隨機事件也很重要。戰略本質上是一門綜合性學科，必須考慮其復雜性。我在《競爭戰略》及后續研究工作中試圖主張這樣一個理念：存在著某些經濟基本面，其他一切都必須建立在此之上。如果你能充分了解真正的經濟基礎，這將有助于你制定正確的戰略。你可以利用這個分析框架，將技能、文化、業務經營等等就整合在一起。

非常感謝您。

我們探討了一些基本問題。謝謝你們兩位。

編輯 | Jinya

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