文章作者｜BCG波士頓咨詢：阮芳，嚴慎予，俞晨驁，唐卓俊，王秋萌

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引言

AI正以不可阻擋之勢重塑世界，商業領袖們對AI在降本增效方面的價值已初步認可，慢慢開始思考AI對組織管理的影響。如，AI時代的組織能否向去中心化發展？科層式組織還存在嗎？還需要總部和CEO嗎？如何聚集并激勵人類中的AI先行者？

01

瞻遠景：AI時代藍圖展望

人工智能（AI）作為第四次工業革命的關鍵角色，正推動人類社會步入全新的智能化階段。21世紀以來，AI技術高速發展，由半監督機器學習升級到基于多層神經網絡的深度學習，再到今天的生成式AI浪潮，通過算法架構創新與史無前例的數據量引發質變，成為AI技術的革命性里程碑。未來，AI的終極目標是通用人工智能（AGI），即讓機器模擬甚至超越人腦神經網絡的能力，激發無限的創造潛能。

歷次工業革命的技術變革，都推動了生產力的進化。BCG亨德森智庫秉持謹慎樂觀的態度，針對AI時代的生產力變革提出三個關鍵假設：

假設一：未來的AI技術是自動化智能與增強智能的結合，組織內需要碳基人和硅基人共同合作、缺一不可。

假設二：隨著技術的發展，AI承擔的工作會越來越多；人類生產力將會獲得極大解放，并向新興產業鏈或能體現人類差異化競爭力的勞動力形態遷移。

假設三：長期來看，人類將更多地出于興趣和成就感去工作，而非單純謀生。

在AI技術變革和生產力變革的雙重推動下，組織管理也將發生創新迭代。商業領袖需要重新思考，怎樣的組織結構和管理方式能夠更好地適應和利用AI技術，從而實現更高效的運作和更強的競爭力。

02

探前路：AI時代組織如何進化

在商業文明的浩瀚宇宙中，組織的進化好比運輸工具的革命，是我們探索未知、實現商業目標的載體。傳統組織像一架飛機，以穩健的姿態在大氣層中翱翔；而AI時代，組織將蛻變為火箭，掙脫引力束縛、沖破云霄，向星辰大海進發。

在AI組織的進化中，組織形態就像火箭的“主體結構”，正如火箭主體結構采用模塊化設計理念、適配不同載荷和發射條件，AI組織也可能有多種形態共存，以保持其靈活性，適配不同業務和環境的發展要求；領導力作為組織的“控制系統”，精準把控組織航向，及時糾偏和調整軌道；人才是“動力系統”，為組織創新發展輸送源源不斷的創造力和生命力；績效激勵與文化則如同“燃料”，要用更高效的燃料充分激發動力系統的性能。本期主要展開分析組織形態與領導力這兩個維度。下期，我們將進一步探索人才管理、考核激勵、組織文化的創新重塑。

組織形態

是否會去中心化？還需要總部嗎？

AI時代，模塊化技術平臺將為AI組織賦能，且多種組織形態可能共存。具體而言，在AI組織中，我們可能會看到組織的去中心化，集團總部的角色被重新定義。組織的邊界更加模糊，自上而下或自下而上地形成更加動態、開放的生態系統。

組織如何建設AI能力？

AI將依托模塊化技術平臺，為組織賦能。該平臺由三部分構成：

• 底座：底層模型。有三種能力建設路徑，自主開發模型靈活性強，但對成本、算力和人才要求極高，僅適用于以AI為核心業務或超大規模的少數公司；訓練或微調現有基礎模型因其成本優勢將成為主流路線。

• 平臺：模塊化AI能力。采用“全人思維”而非“場景思維”構建AI能力，即從人的關鍵能力出發，打造即插即用的模塊化能力，使其像樂高積木一樣可以由前端按需調用組合，例如語義理解、情緒識別、對話交互、話術知識庫、流程推進、創意生成、數據分析等能力。

• 前端：硅基人。按照不同工作場景的能力要求，從AI能力平臺按需調用能力模塊并集成為硅基人，打造敏捷前端。例如，銷售硅基人調用語義理解、情緒識別、對話交互、話術知識庫、流程推進等能力模塊；設計硅基人調用語義理解、對話交互、創意生成等能力模塊。

AI 模塊化技術平臺將成為組織降本提效和敏捷創新的利器。一方面，平臺從前端提取共性需求轉化為模塊化服務，集成組合后輸送給前端，減少重復性工作，提高跨部門協作效率；另一方面，易于插入的模塊化能力可以更快地響應業務需求，實現敏捷反應、快速迭代。

科層式組織還會存在嗎？

AI時代，傳統的科層式組織在部分場景仍然適用。那些價值鏈條長、試錯成本高、強流程驅動的業務，仍然需要上級進行事前、事中、事后的監督，適合通過科層式組織進行管理，例如供應鏈部門、生產制造部門等。

但考慮到AI組織信息高度透明、對稱，減少了對直接監督的需求，管理寬幅擴大，同時AI可提升人的創造、決策能力，使得領導者與團隊成員之間的能力差距縮小，傳統科層式組織將進一步扁平化，這意味著組織層級更少、管理幅度更大，且決策更多向下授權。

網狀組織會更流行嗎？

傳統組織按職能進行專業化分工，各團隊相對獨立；網狀組織則是自上而下打造的跨垂線自由組合的團隊，強調協作融合。前者責任明確，易于管理；后者雖管理復雜度有所提升，但更易于實現敏捷反應與高效創新。

AI時代，市場和客戶需求變化更快，組織需快速迭代。同時AI技術帶來了新的復雜性，更需要不同背景和能力專長的員工協作解決問題，這些都加強了對網狀組織的需求。在AI賦能下，網狀組織內、跨垂線間能夠更開放、實時地共享信息，快速達成共識，使得AI時代的網狀組織運行更高效。

組織還需要邊界嗎？

AI時代，人類工作更加以興趣為導向，且AI降低了各項專業活動的門檻，員工更有機會通過信息共享打破信息壁壘與部門墻。在這樣的趨勢下，員工可基于共同的目標、自下而上地形成“邊界模糊、流動性強”的液態組織。這種組織形態打破了傳統的剛性組織結構，賦予組織和人才更多共融共生的機會，尤其適用于創新業務開發。

要想充分激活液態組織的活力，需要弱化組織邊界，在制度層面給予員工自主創新的動力和自由度。例如，巧用OKR工具，通過設置有挑戰性的目標來延長能力邊界，充分調動自下而上的工作熱情；類似谷歌公司創立的20%自由時間制，要允許員工拿出一定比例的工作時間來研究自己感興趣的項目，鼓勵創新探索。

AI組織還需要總部嗎？

傳統集團組織的總部有三大職能——引領、管控與賦能，而AI時代則需要小而精的總部。所謂“小”，AI組織信息透明且決策更加去中心化，減少了直接監督的需求，同時依托AI可實現規模化、個性化的共享服務，因此總部的管控和賦能職能可以適當弱化。所謂 “精”， AI時代市場競爭更激烈，且技術投資規模更大，因此需要強化總部的引領職能，包括戰略制定、資源分配、重大事項決策等頂層設計。

領導力

是否需要CEO？角色如何轉變？

傳統組織中，CEO像是交響樂隊中的指揮，注重自上而下的領導和按章辦事。而AI組織具有明顯的去中心化特征，需要CEO發揮“爵士領導力”，最大限度激發組織的創新活力（爵士領導力專題研究請見《誰說隊伍不好帶？你試過爵士樂了么》）。

爵士樂相較于古典樂最明顯的特質之一是創作的去中心化。其表演樂曲的即興創作并非完全是樂團領隊一人的意志，或在領導者的“授意”和嚴謹指揮下進行，而是一種去中心化、人人可為、人人愿為的共同創新，因此爵士樂團所產生的創新能量更為巨大。

不過，去中心化的爵士樂團并非完全自治、肆意即興，而是由爵士樂團的靈魂人物——往往是樂團召集人兼領隊——作為“隱形掌舵人”。爵士領導力具備四大特征，值得AI組織中的CEO借鑒。

• 把控全局：領隊聚焦高階規劃，憑借豐富的實戰經驗和全面的專業沉淀，制定表演框架并把控全局，如演奏風格、配器方式、和弦主題等“交響化”規劃。

• 精心組隊：領隊在演出前精心挑選團隊成員，深入了解每位樂手的喜好風格和彈奏習慣，合理搭配團隊，將對的人放在對的位置上。

• 授權自治：演奏中將舞臺交給團隊成員，讓每位樂手在既定框架下盡情創作，交替solo，煥發光彩；做到充分授權，權予能者。

• 催化引導：領隊在排練中幫助釋放樂手的個人特色和團隊的音樂張力，恰如CEO需要定期監督并為團隊提供反饋引導。

另一方面，在AI賦能下，CEO的功能角色也將發生轉變。傳統組織中CEO的主要角色有業務發展、組織人才、外部溝通和自我投資四大類，其中部分角色在AI賦能下可以簡化，而部分角色在AI時代的重要性顯著提升。

首先，伴隨著更激烈的市場競爭，CEO的戰略規劃與頂層設計功能至關重要；其次， AI組織對人才密度要求更高，且關鍵人才是驅動組織轉型和創新的重要引擎，因此CEO應著重為戰略性業務及管理團隊儲備關鍵人才；第三，文化重塑在AI組織轉型階段十分重要，塑造并影響組織文化，有助于支撐戰略與目標落地；第四，在與利益相關方溝通方面，雖然數字分身可以替代部分勞動密集型的溝通工作，但在與利益相關方建立信任、達成共識、判斷權力動態方面仍需CEO更多投入；第五，在市場和技術高速變化的時代，CEO需持續學習迭代，不斷拓寬知識和能力維度，方能保持競爭力。

結語

未來已來，商業領袖們需深思，在AI浪潮中如何通過管理模式的創新重塑企業競爭力。下期，我們將進一步探索人才管理、考核激勵、組織文化的創新重塑，以及如何加速向AI組織轉型，以期為商業領袖們提供借鑒。

編輯 | Weizheng

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