商業世界總是最現實的，人走茶涼，不講情面。

2019年12月29日，當卡洛斯·戈恩即將離開日本的時候，他的心情多半是很唏噓的。

20年前來到這里時，他坐的是頭等艙。而20年后當他和這個國家訣別的時候，他只能像寵物一樣走托運了。

戈恩曾經是世界上最成功的職業經理人之一，在21世紀初，曾經如同救世主一般，將日產汽車帶出困境，重回全球頂尖車企的序列。但此時，戈恩已經吃了一年的牢飯，再不溜號，這樣的日子可能還要再來10年。

于是在幾名特工的安排下，戈恩躲進了一個用來放舞臺道具的箱子。特工們帶著箱子一路駛向大阪的一個小型私人機場，從那里，一架飛機正在等著接他起飛出境。

為了戈恩的旅行體驗盡量人道，特工們還專門在箱子底下還開了幾個洞，防止他在里面被悶死。

在登機前，一行人被攔下了，安檢人員要求掃描行李。

透過這幾個小洞，戈恩聽到了他人生中最毛骨悚然的一句玩笑：

「這個箱子太大了，我打賭這里面裝了個漂亮的日本女人，你們要把他帶出日本?！?/p>

戈恩的心跳到了嗓子眼，一旦接受X光檢查，那他在保釋期間出逃就會敗露，他這輩子恐怕都要住在那個面積不到五平米的囚室了。

面對安檢要求，隨行特工立刻提出異議：「這里面都是精密設備，不適合掃描檢查。」

幸運的是，日本人死板和教條的執行方式拯救了他。根據慣例，私人飛機出境，不需要仔細檢查過關的行李。于是安檢沒有堅持，把他們放出了關。

就這樣，這位曾經日產汽車與雷諾汽車的雙料掌門，全球最矚目的商業大案當事人，被警方嚴密監控，與外界幾乎斷聯近一年的男人，有驚無險地從大阪上空起飛，在2020年到來之際，留給日本檢察廳一份堪稱恥辱的新年禮物。

那么，這位汽車大亨是如何淪落到這個地步的呢？故事還要從1985年講起。

01

1985年，30歲的戈恩從巴黎飛往里約。

作為米其林輪胎為巴西分公司專門招聘的儲備干部。此前戈恩已經在米其林總部工作了7年，此時他的身份，是巴西分公司的COO，迎接他的，是兩家工廠，兩家橡膠種植園，9000名員工和3億美元的資產。

如此重要的崗位，丟給了一個30歲的年輕人，仔細想想就知道：這里面有雷。

80年代的巴西，經濟不說欣欣向榮吧，那也是穩中向好。尤其是通脹率，從80年代初還是兩位數，到90年代初，已經飆升到四位數了。而且在巴西，商業活動更是十分活躍，大家拿到工資壓根不敢在手里停留，因為超市里的商品一天就能漲三次價。

戈恩來到巴西，發現自己面對的是個龍級的爛攤子：

公司債臺高筑，利滾利都能壓死人。

努力還債吧，巴西政府又不許你隨意提價，輪胎賣一條虧一條，債務越還越多。

本地經銷商又強勢得不行，先貨后款，賬期兩個月，等到回款入賬，錢都毛了一半了。

最重要的是，公司內部管理層還拉幫結派，各自為戰，做決策磨磨蹭蹭，三棍子打不出一個屁。整家公司看著規模很大，能活到1985年，純屬是經濟奇跡。

戈恩也不是職場小白，一開始就知道，自己表面上是COO，實際上是接鍋俠，接的還是為自己量身定制的鍋，甩都甩不出去。

就這情況，普通職業經理人可能忙著寫辭職報告了，但戈恩是個樂觀主義者，反正死馬當活馬醫了，沒準就能成功上位呢？

戈恩這個人，如果放到2016年的中國，那互聯網行業可能就沒拼多多什么事了。因為他最擅長的事情就是砍一刀。

新官剛剛上任，戈恩就先砍三刀。

組織管理上砍了一刀，把公司各部門權力收歸到核心的跨部門管理小組，共同協商，高效決策。

然后是債務上砍一刀，清倉大甩賣，把短期用不上的資產，倉庫里堆積的庫存全賣了還債。

再來是薪資上砍一刀，說服工會放慢工資漲幅，和公司共度時艱。

除此之外，他還搞定了經銷商，和他們執行現款現貨，概不賒欠。最重要的是，戈恩從政府那里爭取到了更靈活的調價權。

這么一套刀法下來，只花了一年就實現了收支平衡，把公司抬出了ICU。到了第三年，巴西已經成為米其林利潤最高的海外分公司。

戈恩的神操作，自然是引起了米其林的掌門人，弗朗斯·米其林的注意，他給戈恩打了個電話：

「小伙汁啊，這幾年干的不錯，我觀察你好久了，覺得你小子有點東西，我這邊有個北美區CEO的位置，想讓你來干，你意下如何？」

這句話在戈恩聽來，簡直就是命運齒輪轉動的聲音。

美國那可是車輪上的國家，北美市場的收入要占整個公司的35%。如果說在巴西工作，屬于在熱帶叢林里打游擊，那在美國市場，就是大兵團作戰，任何一個有野心的人，都不會放過這個機會。

況且老板親自邀請，莫不是要狠狠地栽培自己？

于是1989年，戈恩入主米其林北美。

結果戈恩跑到美國，才發現，米其林這個老滑頭，又給他丟了個爛攤子。除了長期虧損，公司還花大錢收了一家當地輪胎廠商，結果發現完全整合不到一起去。

況且這邊還要和美國本土的固特異、日本的普利司通正面對抗。這個CEO的寶座，也是挺燙屁股的。

還好在巴西，戈恩已經練熟了他的刀法。

他在這里，又組建了一個跨部門管理小組，把決策權收攏，然后掏出大刀對著北美公司就是一頓爆砍，該關的工廠關，該砍的產品線就砍，該合并的部門就合并。

他還練就了一身供應鏈管理的功夫，怎么壓采購價格，怎么提高品控，怎么縮短交付周期，他都駕輕就熟。

當然，除了會砍一刀，戈恩在商務拓展上也略通一二。面對強敵環伺，不僅保住了通用汽車這個大客戶，拓展了豐田、本田和日產這些新客戶。

短短幾年，米其林北美就在戈恩的帶領下，扭虧為盈，重新進入了擴張階段。

靠著這場漂亮仗，戈恩順利進入公司最高經營委員會，他在公司內的人望，已經僅次于弗朗斯·米其林，一人之下，萬人之上。

但此時的戈恩，卻心猿意馬起來，他發現自己摸到了職業生涯的天花板。

1993年，弗朗斯·米其林給戈恩打了個電話，問他能不能讓他的兒子，愛德華·米其林派到美國，跟著戈恩學習兩年管理。

戈恩一聽，心里涼了半截。

老板把太子爺派到自己手下，說明未來大權交接的程序啟動了。

他很清楚，歸根結底，米其林家族不是那種會把產業交給他人執掌，安心待在幕后數錢的東家。即使他再深孚眾望，工作能力再突出，和老板彼此之間再信任，他也永遠不姓米，也永遠只能是公司的二把手，一個不錯的職業經理人。

對戈恩這樣在事業上有野心的人來說，這件事始終是一個疙瘩，而且隨著他的地位不斷上升，這個疙瘩會越來越令他不舒服。

但情商很高的他什么也沒說，把老板的托付答應了下來，直接把北美最重要的卡車輪胎部門交給了太子爺。

和太子爺共事的過程還算愉快，很快，兩年之期已到，太子班師回朝，開始親自問政。一上來，愛德華就宣布了對公司管理架構的一次大改組，要把過去各地區分公司主導的諸侯模式，改為總部直管，各條線分工配合的事業部制度。

戈恩呢？既是地方諸侯，又是前朝老臣，很難不覺得自己被針對了。況且整個公司都知道，以他的位置，遲早會和太子爺發生沖突。等到新掌門接班帥印，被邊緣化也是遲早的事情。

他才剛40出頭，正是年富力強的時候，必須早做打算。

此時，雷諾向他遞出了橄欖枝。

雷諾，法國知名車企，因為二戰時期為納粹德國服務，戰后被戴高樂無情收歸國有。

國家對這個逆子要求不高，不指望有多少利潤，別虧太猛就行。

但自古求其中者得其下，隨著80年代全球化深入，各國車企展開諸侯爭霸，雷諾在其中，表現得就非常符合它的法國國籍，除了挨揍，就是吃癟。要不是政府給它吊著一口氣，雷諾早就消失在人海了。

為了復興雷諾，老國企改制是必須的。

1992年，路易·施威策成為雷諾CEO，開啟了私有化進程，到1996年，政府的股份降至44%。

但私有化從來不是萬能靈藥，盡管政府話語權降低了，但低效的運營體制和管理層的官僚氣還在，虧損也在持續，與沃爾沃合并失敗，施威策心心念念的國際化也沒能走通。

幸好，只要有爛攤子的地方，就會有卡洛斯·戈恩來收拾。

1996年，施威策順利地把這位降本增效狂魔，挖來當副總裁了。

在施威策看來，戈恩長期在海外工作，了解國際市場，又是降本增效專家，完美符合這家公司兩大長期愿景。

對內實現盈利，對外擴張全球。

戈恩初入雷諾就現出刀男本色，立刻交出了一份3年200億法郎的成本削減計劃。

很多高管看到這個計劃都嚇傻了，都跑來問：兄弟你是不是寫錯了，多加了個零。照你這么砍成本，咱們的員工和供應商非得鬧罷工不可。

事實也確實如此。

1997年，戈恩決定關閉雷諾的比利時波爾多工廠，裁掉3000多名員工。這一決定引發了劇烈的抗議，員工們來到巴黎街頭，舉行了聲勢浩大的游行抗議。

這場抗議，不僅比利時國王發聲譴責，歐盟也對雷諾施加壓力，甚至法國政府自己也表達了不滿。

但此時戈恩已經拼多多附體，滿腦子想的只有三個字：砍一刀。

供應商太多了成本下不來，砍一刀。

組裝線太多了產能拉不滿，砍一刀。

各部門權力太大各自為戰，砍一刀。

這里的每一刀，都少不了得罪人，但戈恩不管，他的態度就是：我蠻夷也。你們那些政治包袱，既得利益，慣用做法，我不懂也不想懂，我只為盈利負責。在看到盈利之前，其他的事情都是擦屁股紙。

幸運的是，戈恩這次遇到了一個不錯的上司。路易·施威策頂住了來自政府和社會的壓力。在他的保護下，戈恩可以無所顧忌，大砍特砍。

他還帶頭協助戈恩組建跨部門管理小組，說服各部門負責人上交一部分決策權，讓戈恩可以更高效地執行他的砍一刀計劃。

在兩人的配合下，只花了1年，雷諾就扭虧為盈。到2000年，200億法郎的成本削減計劃順利完成，每年盈利高達數十億美元。

戈恩也由此得名：成本殺手。

而在戈恩的眾多刀下亡魂中，最重要的，可能就是法國政府。借由這場降本增效大戰，雷諾向法國政府傳達了一個清晰的態度：

你們只是大股東，不是經營者。專業的事情交給專業的人，別來沾邊。

戈恩這一刀，砍斷了政府對雷諾的全盤掌控，從此雷諾變得更像一家靈活的民營企業。盡管法國政府一直保留著雷諾15%的股份和投票權，但這家公司的主宰，已經變成了職業經理人。

完成了降本增效，接下來就是國際化了。

在施威策看來，雷諾在歐洲市場多少還有些存在感，但是出了歐洲就啥也不是了，堂堂法國頭牌車企，不能就窩里橫啊。而且企業規模也太小，萬一有個風吹草動，還得回去問政府爸爸要錢接濟。

因此，雷諾想要尋找一個海外車企作為合作伙伴。

這個合作伙伴要滿足三個條件：

主營市場不在歐洲，能和雷諾互補。

規模夠大，整合起來能降低成本，共擔風險。

合作伙伴本身不能太強勢，最好雷諾能在聯盟里掌握話事權。

世界上車企雖多，但同時能滿足這三點的也沒多少，篩了一遍之后，戈恩提出了他心儀的合作伙伴：日產。

02

提到日產，你可能覺得平平無奇，但要是我說GTR，很多人可能DNA就動了。

的確，日產旗下東瀛法拉利名聲在外，頭文字D功不可沒。而日產本身，也是能和豐田、本田相提并論的日本車企三巨頭之一。

雷諾和日產聯手，就像是館長跑去和杜蘭特說，我要幫你拿下總冠軍一樣。論名氣，論規模，論營收，日產都屬于高攀。

但偏偏此刻日產是落難的鳳凰不如雞，從1991年到1999年，連續8年市場份額下滑、7年虧損，到90年代末，已經是瀕死狀態。

且不說日本泡沫經濟破滅，如鈍刀子割肉一樣消磨著日本國內的消費力，日產本身的經營策略也有問題，不能純賴大環境。

簡單來說，它太仗義了。

日本人做事，秩序第一，做成事第二。公司可以死，但規矩不能破。

比如日本職場的終身雇傭制和年功序列制，只要你不犯什么大錯，公司就能給你養老送終，而且隨著年齡增長，待遇會越發豐厚。

日產和它上下游的合作伙伴之間，也有類似的關系。

日產對經銷商實在太好了，只要經銷商抱怨沒有新車，銷量要撐不住了，日產就嘩嘩嘩地推出新車型幫經銷商續命，結果就是產能越攤越大，成本越來越高，債務越堆越多。

按理來說，市場低迷，應該縮減產能，但日產磨磨蹭蹭，既不愿意裁人，也沒有盡快關閉工廠降低支出。

結果就是，到1997年，日產的負債達到近兩萬億日元，信用評級公司把日產的債券定義為垃圾級，這家公司離破產就差一步之遙。

為了避免倒閉的命運，日產不得不向外尋找援助。找來找去，市面上可能出資幫忙的，只有戴姆勒-克萊斯勒和雷諾。前者在仔細研究過日產的經營狀況后，直接被嚇傻了，直接退出了談判。

最后戈恩拿著雷諾壓箱底的50多億美元，拿下了日產36.8%的股份，并且獲得了向日產指派一名COO的權利，幫助日產改革重建。

這個COO是誰呢？自然又是戈恩，誰叫你爛攤子清理大師名聲在外呢？

1999年，戈恩從雷諾來到日產主持工作，新官上任三個月，就提出了一份為期3年的「日產復興計劃」，

復興計劃主要目標有三條：

削減經營成本一萬億日元，

有息負債降低一半，

保證2年內扭虧為盈，3年內利潤率達到4.5%。

戈恩甚至立下了軍令狀，三年后要是有一條達不到，就可以把他從這個COO的位子上擼下來。

計劃一出，所有日本媒體都嗨了。哪怕這幾條能完成50%，日產都可以算是起死回生了，要是都做到，那稻盛和夫不得親自把經營之神的名號讓給戈恩？

那怎么實現計劃呢？換湯不換藥，還得是戈恩兩件套：建立跨部門管理小組，還有就是砍一刀。

只不過在日產這種萬億日元級別，業務錯綜復雜的大企業身上，藥量得翻倍。

戈恩一口氣建立了10個建立跨部門管理小組，分別負責10個業務模塊，這10個小組又由戈恩親自指揮帶隊，全權負責復興計劃的細則實施。

至于降本增效，戈恩這次祭出了一把40米大砍刀。

在三年里，他一口氣關掉了5家工廠，直接把公司產能利用率拉到80%以上。同時，裁掉了兩萬一千名員工，占日產總員工數的14%。

這個砍法，放在日本，就是打日本社會的臉，就是倒反天罡，商業倫理都不要了。

除此之外，他還把大刀揮向了供應商，把日產總計1145家零件供應商砍到500多家，設備和服務供應商也從6900多家縮減到3400多家。目的是增加單個供應商的供貨量，從而攤低成本。

這就更逆天了，等于直接把一批仰仗日產訂單吃飯的企業送去破產清算了，在社會上引發的連鎖反應，比直接裁員還要不可控制。比如鋼鐵行業，被日產直接砍出了一波行業地震，幾家大鋼鐵企業不得不宣布合并，來對抗這波沖擊。

而在社會層面，日產一時間成為全日本公敵，憤怒的日本民眾多次走上街頭抗議，戈恩出門必須有保鏢隨行。

事實上，在他之前，也不是沒有高管想做一樣的事，但沒人有這個膽子挑戰社會秩序。

只有戈恩這個外國人可以不在乎，他是個可以把全國各地寄來的死亡威脅信當擦屁股紙的男人。你們日本人的規則倫理，我不懂，我蠻夷也。

況且，他也沒有精力顧及這些，畢竟手下10個跨部門管理小組，加上到處做基層調研，走訪工廠，出席會談，哪怕會影分身，查克拉也得燒掉一噸。

短短幾個月，奇跡就發生了，日產的改革見效了。只花了一年，日產實現了27億美元的盈利。

而戈恩的神操作還沒完。

2000年升任日產CEO的他，幫日產點開了全球的大地圖。

此前，日產是以本土市場為第一優先級的，日本經濟江河日下，連帶著日產一起遭殃。但在戈恩的主導下，日產開始把生產和銷售的目標，放到中國等新興經濟體市場里。

要在新興市場造車賣車，那就不能只日本人引以為傲的那些牛皮哄哄的性能車，得便宜，技術含量不能高，工藝不能復雜。

結果就是，戈恩按著腦袋，逼著日產吃下了全球化的紅利。

2003年，三年復興計劃到期，戈恩超額完成任務，隨后他又提出了「108計劃」。

「1」代表汽車年銷增加100萬輛，「0」為實現零負債，「8」即實現全球汽車制造商最高水平的8%經營利潤率。

到2005年，108計劃獲得成功，日產躍升為全球一流車企。

這一刻，戈恩已經成為了日本商界戰神般的存在，他繼承了日本經營者的光榮傳統，松下幸之助、本田宗一郎、 盛田昭夫和稻盛和夫在這一刻靈魂附體，這個巴西出身的黎巴嫩男人代表了日本經營者悠久的歷史和傳統，在這一刻他不是一個人在戰斗，他不是一個人！

日本人很快忘記了這個男人是如何讓他們失去工作，只能走進風雨重頭再來的，每個人都在驚嘆于「戈恩神話」，「戈恩魔法」，「戈恩效應」。

只要戈恩上街，就有人對他圍追堵截，人們把他和黑船來航的佩里將軍，駐日盟軍司令麥克阿瑟并稱為改變日本最重要的三個外國人。

從當年那個接鍋俠，到此刻的島國偶像，同時執掌兩大世界500強車企，全球汽車業最有權勢的職業經理人，戈恩終于一步步走向了他的人生巔峰。

但到這一步，戈恩就會滿足嗎？

并不。

在米其林的尷尬經歷，教會了他一件事：職業經理人做得再好，能力再強，歸根結底也只是高級打工仔，是公司的一件極品神裝而已。版本迭代，該換就換。

而真正主導一家大型企業的，是董事會，是股東，是政府，是一切因素集合起來，無可名狀而又無處不在的深層意志。

而戈恩要做的，是成為這股深層意志的一部分。

而雷諾和日產的聯盟，恰好給了戈恩機會。

到這里，我們有必要聊聊日產與雷諾的聯盟架構。

和常見的企業合并不同，日產-雷諾聯盟是交叉持股的關系。

雷諾起初擁有36.8%的日產股份，后來增持到43.4%實現控股，擁有董事會投票權。而日產則擁有雷諾15%的股份，沒有投票權。

這個聯盟最大的作用，就是靠各家企業之間的資源共享，技術共享，協同采購來節省成本。比如在美國銷售的日產奇駿，就來自雷諾的韓國工廠。

在平臺化造車的時代，一家企業開發的平臺，也可以用于聯盟里的其他品牌，更加能大幅縮減整體開支。光是2017年一年，聯盟帶來的成本節省就高達65億美元。

從戈恩這個降本增效愛好者出發，他自然是希望這個聯盟越緊密，越堅固越好。況且雷諾-日產聯盟的本質，就是戈恩最喜歡的跨部門管理小組，只不過變成了跨公司管理，更加方便他統合權力，高效控制。

事實上，施威策交班給戈恩，本意是希望他放下日產，專心為雷諾服務。但戈恩有自己的小算盤，他不僅想要保留自己對日產的控制權，還要超越這兩家公司，借由聯盟這個殼子，創造一套屬于他自己的秩序。

隨著雙CEO的成就達成，戈恩開始塑造自己的領袖魅力。過去他的形象總是戴著眼鏡，穿著日產工服夾克，看起來是個憨厚務實的中年工程師。但逐漸，身邊人發現他穿上了增高鞋墊，植了發，做了近視手術，用修身西裝換掉了工裝。

他日常出入的場所，也從工廠車間變成了日本職棒賽場，F1圍場和電視臺這些充斥著閃光燈攝像機的地方，交流對象從一線工人變成了派對上的政商娛樂名流。為了獲得日本社會的青睞，他甚至會穿著和服上鏡，一遍遍研究如何像個標準的日本企業家那樣鞠90度的躬。

而在公司管理上，因為身兼兩職，他只能一周在日本，一周在法國，同時他還身兼美國鋁業、索尼和IBM的董事會植物，大部分的時間，不是在各種名流晚宴和發布會上，就是在三萬英尺的高空。

遠離一線的結果，就是他必須依靠高管來執行具體工作，而這又激發了他的不安全感，他需要更多的權力。

于是戈恩從一個解決問題的人，轉變為一個權傾天下的獨裁者，所有高管只能對他唯命是從。

隨著權力來到頂峰，戈恩似乎有點「飄了」。

人們發現，這個神一樣的人物，似乎也有著陰暗的一面。

2006年，戈恩決定將雷諾技術中心的成本削減30%，并且實行高壓管理，于是短短四個月里，雷諾發生了三起員工自殺事件，在法國社會，他的獨斷專行引發了口誅筆伐。

2010年，戈恩收到匿名舉報，三名高管正在把公司機密賣給商業間諜。雷厲風行的他，立即解雇了三人。但事后調查發現，舉報內容完全是子虛烏有，曝光后，戈恩成了全法國的笑柄。時任法國總統薩科齊表態，要求雷諾管理層對此事負責，于是戈恩只好又開掉了當時的COO來當這個背鍋俠。

在法國，戈恩神話逐漸祛魅。而在日本，情況也差不多。

2010年，日本政府實行了一項高收入人群（1億日元以上）公布收入的政策。戈恩的薪水披露出來，高達800萬歐元，也就是十多億日元。引發了一陣軒然大波。

媒體拿這個事情去采訪戈恩，沒想到他還覺得自己的收入低了，他拿福特CEO來說事，說人家收入是自己的三倍。

另外，他還在東京出了一次車禍，被媒體發現，你日產CEO居然開的是保時捷，又引來一輪爭議。

但以上這一切，都沒有動搖戈恩在這個跨國聯盟中的地位。

畢竟，媒體關注黑料，但企業的股東只看業績。

拋開上面一切，戈恩在復興日產，升任雙CEO之后，戰績依舊輝煌。

2008年全球經濟危機，汽車行業哀鴻遍野，通用豐田都虧損嚴重，但在那年，日產卻逆勢而起，產量不降反增，更是成為了當年唯一沒有虧損的車企。

2016年，日產更是趁著三菱陷入油耗丑聞，質量危機之時，出資2370億日元收購三菱34%的股票，形成了雷諾-日產-三菱聯盟這個全球最大的汽車帝國。聯盟成立第二年，就在全球實現了1060萬臺的銷量，超越大眾成為全球第一。

而這一切，都是在戈恩的執掌之下發生的。

只要業績好看，CEO的作風，私德，黑料都不是大問題。于是從2005年到2015年，這十年里，戈恩在自己的王國里，不斷強化著兩家企業之間的羈絆。

在他的計劃里，只要羈絆度拉滿，兩家公司就會徹底依存于聯盟，喪失獨立性。到那時，就可以讓這個聯盟真正合并為同一家汽車集團。

不出意外，自己會是這個集團的創始人和初代掌門，那時他會超越職業經理人的身份，真正成為一家公司的靈魂。

結果，不出意外，意外發生了。

03

2018年11月19日，日本羽田機場，戈恩的飛機剛剛落地，檢察廳特搜部的人員立刻登上飛機，帶走了這位執掌雷諾-日產聯盟長達13年的掌門。

而在同一天稍早時候，戈恩的心腹，日產人力資源總監格雷格·凱利也被一通電話從美國召喚到日本，隨即在成田機場被帶走。

戈恩被捕后，日產立即舉行了新聞發布會，戈恩的老搭檔，日產二號人物西川廣人代表日產，對戈恩發出了嚴厲的指控：

「調查顯示，多年來，戈恩和凱利在東京證券交易所證券報告中的報酬金額都低于實際金額。」

除此之外，西川廣人還聲稱戈恩有許多其他「重大不端行為」，包括個人挪用公司資產。

日產對戈恩突然發難，在外界看來，無疑是一場預謀已久的政變。

隨著調查深入，事件逐漸發酵，事情逐漸變得明朗起來。

對戈恩的主要指控有兩項。

首先是薪酬。很長時間里，戈恩都對自己的薪酬不滿，認為自己的工資應該對標美國高管水平。但因為前面提到了，日本出臺了高收入披露制度，他只能給自己降薪一半。

為了保住高薪，戈恩授意格雷格·凱利幫他制定一個計劃，讓戈恩在退休后，可以以咨詢費的形式得到高額的延期薪酬。這個計劃從2011年簽到了2018年，戈恩預計可以在退休后，從日產得到80億日元。

這筆錢本應記為日產的負債，但在財報上并沒有體現出來，這違反了金融商品交易法。

第二項則是戈恩與銀行簽署了一份信托協議，保護他用日元結算的薪酬轉換成美元時不受損失，抵押品是日產股票，沒想到遇到08年金融危機，日產股票大跌，日元匯率大漲。銀行要求戈恩增加抵押品。于是戈恩動用自己的關系，找到一個沙特汽車經銷商出錢給自己做抵押。

事后，戈恩動用了日產放在自己這里的一筆CEO預備金，以市場推廣費的名義，給這位沙特商人打了1400多萬美元。

第三項，則是在阿曼，涉嫌將500萬美元從日產汽車轉移到一家經銷商，再轉入他在黎巴嫩控制的一家公司，最后交給戈恩的家人，變成了戈恩的游艇。

此外，還有動用公司資產購買私人住宅，支付旅行費用，給親戚掛虛職領工資，給自己多發獎金等一系列指控。

借由這些指控，日產名正言順地把戈恩封印在了拘留所里，話事人的角色，重新落到了西川廣人為代表的日本人的手中。

這一番操作，明眼人都能看得出來，醉翁之意不在酒，在于把戈恩踢出局。

那么，日產又是為什么突然對拯救自己的英雄人物發難了呢？

故事還要從日產和雷諾的聯盟聊起。

1999年，當雷諾以白衣騎士的姿態，入股日產的時候。生死線上的日產其實也沒得選，誰給錢誰就是爹。

但是快20年過去，緩過氣來的日本人越想越覺得不公平。

以2017年為例，日產的市值高達350億美元，而雷諾市值只有200億美元。日產全年銷售600萬臺，而雷諾只有380萬臺。從規模來看，根本不是一個量級。

但雷諾手上，卻有日產43.4%的控股權，還有投票權和董事會席位，光是躺著，這一年就能從日產拿到50億美元的分紅。而日產只有15%的雷諾股份，而且是沒有投票權的股份。

日本人可是把日產視作民族驕傲的，和雷諾合作時間越長，日本人越是覺得不劃算。

如果只是錢和投票權的問題，也還好說，日本人對雷諾也沒有想法。

真正讓日本人警惕的是，雷諾名義上是個私企，還是有15%的股份拿在法國政府手里，這15%的股份附帶雙重投票權，這意味著愛麗舍宮可以透過雷諾，間接對日產施加影響。

對此，日法兩國從2015年起，展開了多次交鋒。

2015年，時任法國經濟部長的馬克龍，希望把政府在雷諾的持股比例提升到19.73%，加強對這家企業的控制。日產自然是對此非常敏感，針鋒相對提出希望增持雷諾股份到25%以上。

根據日本對交叉持股的法律規定，如果日產汽車對雷諾的持股達到25%，雷諾在日產43.4%的股份就會失去對應的投票權。

由于日方對抗態度強烈，法國政府只能作罷。

此次交鋒，以日產的獲勝告終。

但法國人并沒有放棄，畢竟日產這個日本奇跡，如果能被法國政府控制，那么巨大的經濟利益和市場，都是可以拿來向選民邀功的戰利品。此后，在聯盟內部，雙方頻頻發生矛盾。

而這兩方的代表，就是戈恩和西川廣人。

事實上，西川廣人很長時間里都是戈恩在日產最重要的副手，兩人關系也非常好。

但到2016年，兩人對公司的發展方向出現了微妙的分歧。

為了增加雙方對聯盟的依存度，戈恩主張激進擴張生產規模，用更低的成本和價格，實現更大規模的銷售。聯盟越強勢，自己的話語權也會增加。

但西川是穩健派，他認為不能為了讓聯盟刷存在感，就盲目打價格戰，必須保證一定的利潤率，守住日產的品牌價值。

結果是，迫于日法雙方的斗爭形勢，戈恩只能以退為進，卸任日產CEO，只保留董事長的職務。他選擇西川廣人接任，一方面讓日本人放心，一方面他自己也十分信任這個老伙計，透過西川，他還是能掌控日產的一切。

但西川上任后，立刻按照自己的想法放慢了擴張步伐。這讓戈恩十分不爽，對外頻頻發聲，暗示雷諾有可能與日產完成合并，并且尋求換掉西川。

2018年初，在法國政府的要求下，戈恩與雷諾續約4年的勞動合同，合同附帶條件：戈恩必須不擇手段，保證雷諾-日產聯盟「不可逆轉」。

這一切，真正的刺激到了日本人。

對日產的本土派來說，這是保衛日本汽車產業的一戰，而戈恩的身份，早已從拯救日產的英雄變成了法國政府的代言人，篡奪權力的外來侵略者。

于是就在戈恩與法國政府簽約的同時，日產內部啟動了針對戈恩的秘密調查。最終在2018年底，以西川廣人為首的管理層發難，逮捕了戈恩。

和其他西方國家不同，日本的司法制度是比較特殊的，日本檢查系統使用的調查方式被稱為「人質司法」，也就是通過長期拘留，限制人身自由，逼迫犯罪嫌疑人坦白。如果你嘴硬，那檢方不介意一口氣把你關個兩三百天。

檢方甚至有權決定嫌疑人能否與律師見面，律師能否參與檢方對嫌疑人的審問。

在這樣絕望和封閉的環境下，很多嫌疑人頂不住就會認罪?？恐速|司法，日本刑事判決的有罪率高達99%。

按照日本人的計劃，等戈恩認罪，判個十年，事情就結束了。偏偏戈恩偏偏是個嘴硬的家伙，一口咬定自己無罪，是日本檢方的欲加之罪。而那些被指控貪污的錢，都是經銷商的正常往來款項。

事情就在這里僵住了。

此時最尷尬的還得數雷諾，一邊要維持和日產的盟友關系，一邊還得幫戈恩發聲，還得應對掌門人不在，無人決策的管理難題。

對此，法國這邊一開始反應也非常強烈。

馬克龍甚至專門找到安倍晉三，希望首相能出面放戈恩一馬。畢竟哪怕不管日產，戈恩也是雷諾董事長兼CEO，關在日本也不合適。

戈恩的另外兩個母國，黎巴嫩和巴西也通過外交方式，對日本施加影響。全球司法界也因為這件事，重新關注起「人質司法」問題，從人權視角抨擊日本。

但日本人態度非常堅決，必須徹底摧毀戈恩。

國不可一日無君，日本人又是死腦筋，既然如此，答案只有一個了！2019年1月，戈恩向雷諾提出辭職，雷諾就坡下驢放棄戈恩，這個男人在雷諾20年的職業生涯宣告收尾。

至此，戈恩已經完全變成了孤家寡人，曾經他一手拯救的日產，力挽狂瀾的雷諾，都把他當成了過去時。

商業世界總是最現實的，人走茶涼，不講情面。

隨著戈恩被捕，西川廣人為代表的本土派立即在日產的全球體系里，清洗戈恩派的嫡系。而在被日本檢方控制5個月后，雷諾這邊也開始清理戈恩的遺產，對他任上的一切展開調查。

戈恩本人又不是白蓮花，只要愿意查，黑料還是很多的。

法國這邊很快發現，戈恩把本來在法國應該繳稅的收入，以雷諾-日產聯盟的名義，轉移到「避稅天堂」荷蘭的子公司支付，享受極低的稅率。除此之外，還有數百萬美元有爭議的消費。

一個殘酷的事情是，盡管日本人把戈恩視作法國利益的代言人，但法國人也不一定喜歡戈恩。

在他的強勢管理下，法國政府在雷諾的話語權不斷降低。他動不動就裁員關廠，也造成了很糟糕的政治影響，這些都是要法國政府買單的。

更重要的是，戈恩的目標是打造一個跨國集團，這個集團會超越日本和法國的國家意志，由戈恩來主宰。這和法國政府的思路也有所出入。

況且戈恩日常的高調浮夸和公器私用，也讓法國人不爽。

2014年，為了慶祝雷諾-日產聯盟15周年紀念，戈恩斥巨資在法國凡爾賽宮舉行了一場紀念派對。但這場耗資60萬歐元，邀請200人參加的晚宴舉行的日期，卻并不是在1999年建立合作關系的紀念日，而是戈恩60歲生日當天。參加晚宴的也都不是公司相關人員，而是戈恩的私人親友。

甚至連聯盟的另一位締造者，戈恩的老上司路易·施威策都沒有收到邀請。

這件事引發軒然大波，但戈恩不在乎，兩年后，戈恩又在凡爾賽宮與第二任妻子卡羅爾在凡爾賽宮舉辦了婚禮，附帶一場奢靡的，以斷頭女王瑪麗·安托瓦內特為主題的時裝派對。

當然，戈恩也不會自己掏這場婚禮的費用，都從雷諾對凡爾賽宮的贊助費里出了。

出于這些考量，雷諾可以干脆地拋棄戈恩，并且接受由此帶來的短暫混亂。

至此，他必須獨自一人與日本的司法體系對抗了。

04

從2018年11月開始，對戈恩的控制已經持續了將近一年，在這一年里他有一半時間被拘留在監獄，關在一個四五平米，沒有暖氣和床墊的小牢房里。

剩下的時間，則是好不容易花幾百萬美元保釋出獄，在外面繼續受到嚴密監控。出門有人跟蹤，通信被人監聽，和親人、律師的見面都要受到限制，并且不知道什么時候檢方會提出新罪名把自己再抓進去。

這就是人質司法的力量，戈恩很清楚，他在和日本檢查系統玩一場「比誰先眨眼」的游戲，而他不知道自己還能堅持到什么時候。

此刻，逃跑就成為了一個可選項。

首先是逃去哪里。

戈恩出生在巴西，但他的家族卻來自黎巴嫩，他的少年時代也有一半時間在貝魯特生活。

很巧的是，黎巴嫩沒有引渡協議，只要能回到祖國，就可以完美避開日本檢方，以及其他國家的追捕。況且戈恩在祖國的形象頗為正面，只要回去，至少在貝魯特，他擁有完全的自由。

然后就是怎么逃。

在這件事上，戈恩選擇聽專家的。

通過妻子卡羅爾，他認識了前美國特種部隊綠色貝雷帽隊員，曾擔任美國國際安全公司負責人的特工邁克爾·泰勒。

泰勒和卡羅爾是表親，也有黎巴嫩血統，并且有過在阿富汗等地拯救人質的經驗。在卡羅爾的牽線下，邁克爾決定幫助戈恩逃離日本。

當時戈恩在繳納460萬美元后，獲得了保釋資格，但住所依然受到監聽。

為了繞開堅挺，戈恩通過黑市買到了一臺手機，利用這臺手機與邁克爾取得了聯系，他用洗手間淋浴的聲音作為掩護躲過監聽，兩人一起規劃逃跑路線。

最后，他們選擇了私人飛機，因為出境時不用嚴格安檢。

然后就是如何躲避跟蹤。

這一點，戈恩玩了個心理戰，他向媒體放了個風，說自己要接受采訪，向媒體展示自己是如何被跟蹤的。

結果采訪當天，他發現跟蹤者全部都撤走了。幾次采訪下來，他摸清了，只要接受采訪，就不會有跟蹤者。

最重要的是時機和路線。

邁克爾提議，逃跑最好取道大阪，就在新年假期逃跑，這個時候，私人機場的正式員工都回家去了，換成不熟悉流程的臨時工，警戒會松懈很多。

邁克爾將會偽裝成音樂人，帶著舞臺道具箱，租一臺私人飛機進入大阪，用這個箱子作為偽裝帶戈恩離開。

敲定一切之后，接下來就是行動了。

12月29號一大早，邁克爾降落在大阪機場，在那里確認了一件事：私人飛機出境是不檢查行李的。隨后，他帶著兩個助手，一起坐上火車，前往東京。

而在東京這邊，戈恩也做好了準備。他給記者打了一通電話，隨后如他所料，跟蹤人員暫時撤走了。下午兩點，戈恩從他居住的公寓出發，前往東京君悅酒店9樓933號房間，那是他和邁克爾約定的接頭地點。

在房間里，戈恩簡單喬裝打扮一番，戴上了口罩、魔鏡和帽子，隨后在特工的陪同下，打車前往車站，然后乘坐火車前往大阪。

晚上7點20，一行人來到了大阪的一家酒店，在那里，箱子已經為戈恩準備好，他鉆了進去，邁克爾二話不說，就把箱子鎖上了。他不想讓戈恩有猶猶豫豫，臨陣退縮的機會。

就這樣，這場亡命之旅來到了最后的階段，一臺貨車將戈恩，以及用來打掩護的其他道具箱一起載到了機場。為了讓「音樂人」的設定更逼真，邁克爾還準備了幾個吉他琴盒。

晚上10點20，他們來到航站樓。在經歷了視頻開頭那段有驚無險的小插曲后，一行人有驚無險地登上飛機。

11點，飛機起飛，一路前往伊斯坦布爾。在那里，他們略作停歇，隨后飛往黎巴嫩的貝魯特。

12月的最后一天，全世界媒體都炸鍋了。

戈恩在前一天晚上，神奇地出現在了黎巴嫩貝魯特的總統府，黎巴嫩總統米歇爾·奧恩進行了私人會面。

消息不脛而走，很快，全世界都知道，卡洛斯·戈恩逃出了日本，回到了黎巴嫩。

更炸鍋的，是日本政府。

戈恩的出逃，不僅嘲弄了日本的司法系統，更是對超長羈押制度的一次狠狠打臉。法務大臣森雅子在新聞發布會上表示，日本人不會善罷甘休。

但面對沒有引渡條例的黎巴嫩，無論是國際刑警組織對戈恩的紅色通緝令，還是日本當局對戈恩妻子提出逮捕令，還是通過美國對戈恩的幾個孩子展開調查，都更像是日本人的無能狂怒。對一個愛面子的民族來說，這是一個極為難堪的時刻。

恢復自由身的戈恩，很快召開了一次隆重的記者會，在兩個小時的會上，他火力全開，向日本殘酷的司法制度發起了反擊，對「背叛」他的西川廣人和一批日產高管展開批判，并且重申自己是無辜的。

這是他等待了13個月，終于迎來的反戈一擊。

但隨著他重獲自由，全球輿論的風向已經和他被羈押時有所不同了。

當戈恩被日本政府控制時，人們也許還會同情戈恩。但當他恢復自由身，能夠以相對平等的姿態，與日本政府展開輿論對抗時，他自己身上的污點，就必須被更加放大去審視。

隨著調查逐漸深入，戈恩身上越來越多的不法行為，還在一一暴露，越來越多的政府和組織啟動對他的立案和通緝。

貝魯特這座城市，這個年近70，本該退休的老頭來說，越來越像一座大型監獄。

更殘酷的是，無論他在這座監獄中如何抨擊日產，抨擊日本政府，預言雷諾-日產聯盟的瓦解，他寫書，接受采訪，參與紀錄片拍攝，一遍遍講述自己的故事，都不能改變一個事實：戈恩的時代已經過去了。

在他被汽車行業踢出局后，雷諾和日產短期內都經歷了人事地震，分別先后更換了3任CEO。而他主導的雷諾-日產聯盟，也在沒有他的情況下，尋找到了新的平衡。兩家公司在2023年下半年簽署了全新的協議，將聯盟關系延長了15年，并且宣布將互持15%股份，實現名義上的平起平坐。

畢竟這是商業世界，過去的一切矛盾都可以無視，只要未來有錢賺，就可以摒棄前嫌向前看。

也就在戈恩這場鬧劇發生的同時，世界汽車行業正在掀起一場更大的革命。

特斯拉在上海臨港的超級工廠建成，并在2020年初開始交付車輛。

以中國車企為代表，新能源化和智能化的浪潮正在逐漸改變全球汽車業的游戲規則。

其中最明顯的一個改變，就是百年歷史的汽車業，在經歷了漫長的，由職業經理人主導的時代后，正在重新轉向一個「創始人」時代。

無論是馬斯克，還是中國的一批造車新勢力，他們的崛起，都有著極強的創始人烙印。他們的產品，無不體現著創始團隊的基因和意志。

這和戈恩成長的環境完全不同。

無論他多少次挽狂瀾于既倒，扶大廈于將傾，將一家企業從生死邊緣帶回世界頂峰，他都只是一個職業經理人，一個救火隊員，一個「一時之選」。

去年，戈恩在《福布斯》的采訪中，提到了馬斯克，他說：

「他創建了自己的公司。我沒有。這是我的錯誤。如果我創辦了一家電動汽車或電池的初創公司，我現在的處境就會完全不同。」

但戈恩相比自己也清楚，他不是馬斯克，他也不會允許自己從零起步，做一個初創公司的CEO。

歸根結底，職業經理人和創始人之間，有一道難以跨越的鴻溝。

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