“40個月前，我也是‘從安亭到安亭’。我在乘用車干這個活，到上汽大眾也還是在安亭。

這次成都車展，榮威展臺又是在大眾對面，‘從安亭到安亭’，也就是這樣的距離。”

俞經民用一個生動形象的類比形容他剛經歷的這場人事調動。

自王曉秋接任陳虹成為上汽集團董事長以來，換帥，成了各個板塊、各個品牌的主旋律。上汽乘用車也不例外。

上個月，上汽乘用車宣布，由原上汽大眾銷售與市場執行副總經理俞經民任公司常務副總經理，而他的搭檔則是原上汽乘用車業務規劃和項目管理部動力驅動平臺的執行總監祝勇，任上汽乘用車副總經理。

這消息一出，外界都戲稱俞經民為“救火隊長”，而事實也的確如此。

據俞經民事后回憶：“在集團開會時，我們被點名，告訴我們沒有適應期，馬上就上任。”人事任命之緊急，還真如同救火。

俞經民要救的“火”是上汽乘用車的銷量之“火”。

去年，上汽乘用車分公司銷量為98.6萬輛，其中幾乎2/3的業績來自海外市場；

今年1-7月，上汽乘用車銷量為38.51萬輛，不僅同比去年下滑20.19%，且自今年3月后，幾乎每個月的業績都在同比下滑。

在這樣的背景下被調往上汽乘用車，俞經民肩上的擔子不可謂不沉。

可重壓之下的俞經民最近公開露面時卻顯得格外松弛。

成都車展上，俞經民一連參加了榮威和MG品牌的兩場群訪，在會上，他是笑容最多，語氣最輕松、說話最俏皮的那個。

尤其在談到新組建的乘用車團隊時，他還蹭了下《黑神話·悟空》：對于上汽來說，“王駿扮演唐僧的角色，孫悟空是仇杰大師，胖頭魚就是八戒，祝勇就是沙和尚，邵景峰是白龍馬”。

俞經民這話，對也不對。從所處職務上來說對，但從年齡上來說，王駿和仇杰都是年屆60歲即將退休的人，想要破解上汽乘用車的困局，俞經民必須像孫悟空一樣帶頭沖鋒陷陣。

而俞經民也的確在這樣做。

救火隊長

重回乘用車后，俞經民像是回到了2015年他剛來乘用車時那般拼命。

一位前乘用車市場部門的員工告訴《刻度》：“一般人的節奏當天上班當天下班，而俞經民當時跑市場的節奏是當天下班當天上班。”

一天跑幾個城市，對俞經民來說，是家常便飯。

即便是周末，俞經民也不會閑著，他喜歡跑到經銷商、媒體、用戶那里去跟他們溝通交流。

由于此前在上汽大眾時做過區域大客戶的經歷，相比于其他營銷副總，俞經民更重視政府和行業關系，甚至會去跑跑保險行業協會，了解最新的動向。

但接到任命的兩三周以來，俞經民一直在安亭開會。

一位上汽員工對《刻度》透露：開會屬于俞經民的“舒適區”，以前集團銷量好的時候，他對于下屬的匯報和總結有些時候都是聽之任之。

但現在情況完全不同，他會盯著大大小小的項目進度，追著要結果。

即便會議的內容俞經民并未透露，不過乘用車存在的問題幾乎是擺在臺面上的，一位接近上汽的內部人士給《刻度》總結了上汽乘用車目前最緊迫的兩個問題：

第一是如何與總院相處，保持產品的競爭力，畢竟不能指望每個總經理都像王曉秋一樣懂產品還懂技術；

第二是大乘用車板塊該如何搞，到底是形成合力，還是想要一魚兩吃，前者考驗資源調配整合的能力，后者則有可能會把本就不清晰的品牌定位搞得更亂。

目前，上汽乘用車旗下榮威、名爵、飛凡三大品牌中，尖子生名爵為上汽在海外開疆拓土，但歐盟關稅鐵幕落下，出海前途未卜；

中等生榮威幾乎憑一己之力撐起了上汽在國內的市場份額，卻因電動化轉型拖沓，越來越有獨木難支之感；

后進生飛凡高不成、低難就，如何處理成為心病，畢竟完全收攤難度太大，客戶維系，APP運營，都會牽扯一大堆問題。

這就是上汽乘用車當前的大致境況。要想扭轉局面，首先要在大目標上進行糾偏。

新任總經理王駿為上汽乘用車制定了一個務實的、有可能實現的銷量目標。

按他的設想，既然目前上汽乘用車主要的業績來自海外，那么在自己退休之前，也就是到2026年，至少要做到，上汽乘用車在國內外的銷量“一半一半”。

至于2024年的短期目標，王駿的想法是，上汽乘用車要“在國內市場賣到40萬輛。其中，12萬輛是名爵，飛凡做到3萬輛，剩下的是榮威。”

也就是說，在他心里，榮威今年的銷量目標至少是25萬輛。俞經民則更腳踏實地，把榮威的銷量目標調整到了20萬。

其次是定位，榮威多年以來，一直存在定位模糊、且更改頻繁的問題。所以俞經民履新后在集團內部給榮威找了一個對標對象——大眾。

“榮威是什么？是新大眾。”在上汽大眾和上汽乘用車之間“來回橫跳”的俞經民認為：“榮威和大眾在發展路線和思考上，是很相似的。靠譜且不炫技，不謀而合。”

而飛凡，俞經民打算加快它與榮威融合的進度，同時努力打造兩個品牌的差異點。

其中，飛凡主打智能化和舒適向，榮威更加強調國民用車；

價格區間上，飛凡是20萬左右的市場，榮威是10-15萬的市場；

從能源形式上來講，飛凡專注新能源的研發布局，榮威是燃油車、混動、純電三箭齊發。

并且飛凡在產品節奏上會更加謹慎，每年專注一款車，同時對老車型做年款改進，在知名度不高的情況下，不盲目推新車。這是王駿給飛凡的緊箍咒。

最后也是最重要的，渠道和經銷商。

俞經民本人非常重視對經銷商的溝通和管理。

因此回到乘用車后，他對經銷商提出要求，在價格戰的背景下，門店硬件可以降本，但軟件是不能；團隊可以有出有進，但線上直播、視頻必須做加法。

給需求的同時，俞經民也給了經銷商一顆定心丸：“不要怕庫存，我們會把過去的考核減免，與現在的戰略合作伙伴肩并肩作戰。”

當然，最重要的還是給信心。俞經民跟經銷商溝通時說得最多的話就是：“你就想想三五年后別的品牌還在不在，上汽還在不在。”

《刻度》也拿著這句話走訪了一些上汽的經銷商，他們之中的大多數也都能被這句話說服，對于在上海樹大根深的上汽，普遍還是抱有2-3年的信心和耐心。

但也有少部分經銷商拋出了一個“靈魂拷問”：“三年后，上汽集團肯定在，但乘用車，肯定得了嗎？”

對于上汽乘用車的將來，這是一個難以回避的問題。那么，上汽乘用車是如何一步步走到這令人失望的境地的？

追根溯源

2015年，榮威RX5（參數丨圖片）尚未登場，乘用車整體銷量低迷、團隊內部士氣低落。

俞經民剛剛履新乘用車副總經理，磨合期內挫折不斷。時任名爵銷售總監的楊培強只做了不到半年就換成了周彪。在周彪做MG GT沒有起色之后，又換成汪洋掛帥。

一位當時身處乘用車市場部門的員工就對《刻度》回憶稱：“頻繁換領導，不僅導致一線人員的工作量幾何倍數增長，當時的區域經理基本都要工作到半夜。同時士氣也比較低落，大家看不到未來的方向，人心惶惶，覺得誰來，乘用車業務都是‘慢性死亡’。”

那時還是總監的周彪請來了劉懿艷，后者演講的第一句話就是：“想要工作和家庭兼顧的同事可以直接離開，這種心態不適合做自主品牌。”

真話總是快刀，但破釜沉舟，才能畢其功于一役。

沒有退路的榮威RX5用一聲“你好，斑馬”，推開了“互聯網造車”的大門，給上汽乘用車找到一片藍海。

榮威RX5上市不久，月銷便突破了2萬輛，上汽乘用車由此走上了一個新高度。

即使在2018年中國車市整體下行的背景下，榮威RX5仍能“獨善其身”，推動上汽乘用車銷量逆勢飆升。

那一年上汽乘用車總銷量為70.19萬輛，其中超20萬輛是榮威RX5貢獻的。

無奈好景不長，轉折點很快到來。

阿里和上汽博弈，導致斑馬重組，榮威的先發優勢被追平；上汽乘用車后院也開始”冒火“——王曉秋調離上汽乘用車，高升上汽集團總裁，楊曉東接任上汽乘用車總經理。

楊曉東任期內，針對榮威品牌做了一個改變命運的決定：將飛凡從榮威品牌剝離為一個獨立品牌。

他先對榮威進行了品牌煥新，2020年，榮威啟動“R標”和“新獅標”并行的“雙標戰略”。

其中“新獅標”主導傳統燃油汽車，“R標”主導中高端新能源汽車，兩個LOGO、兩種產品品類，采用兩套服務體系。

隨后他讓“R標”也就是后來的飛凡獨立，并傾注了乘用車大把的資源在飛凡身上。這讓榮威的新能源轉型成了”無米之炊“。

其結果是，2020年，中國新能源首次突破5%，而沒趕上新能源浪潮的榮威卻以43.56萬輛的銷量正式進入下行通道；

2021年中國新能源滲透率突破10%，榮威的銷量卻進一步下滑至37.56萬輛。

幸而在成為上汽乘用車總經理之前，楊曉東當了三年的上汽國際業務部總經理，積攢了豐富的海外業務經驗，因而當榮威沒落之時，尚有名爵的海外銷量維系上汽乘用車的”體面“。

名爵在海外的成功，一定程度上要歸功于楊曉東發布的Mission 100戰略。

所謂“Mission 100”，意為到品牌成立第100年，也就是2023年，在全球100個國家和地區銷售，實現100萬輛全球的銷量，并追求年輕用戶接近100%的滿意度。

為了實現這一目標，楊曉東打出了三記“重”拳。

第一是重產品。決定啟動Mission 100后，名爵計劃18個月內推出7款產品，包括但不限于第三代MG6、全新MG5、MG領航等。

第二是重體驗。名爵在品牌層面做了一系列努力，主要圍繞兩個詞：年輕、全球化。

確立了這一品牌定調性后，名爵通過跨圈營銷，進行了許多年輕化的用戶活動。

第三是生態重構。具體來說，就是名爵打造“新零售”生態模式，重構用戶、經銷商、主機廠的關系。

以前是經銷商與用戶溝通，新零售模式要求主機廠與用戶建立直接聯系。通過APP、官網、小程序這些平臺，讓用戶享受直接體驗，感受到所有服務都是高度透明的。

此外，名爵通過數字手段，串聯起從購車到養車、用車以及車聯網升級的一整個用戶生命周期。

2023年交卷時，楊曉東立下的名爵全球銷量過百萬雖未完全實現，但在全球經濟下行的大背景下“考出”84萬年銷量的成績也算可圈可點。

不過，這也給上汽乘用車埋下了過于依賴海外市場的隱患。

平心而論，楊曉東對于乘用車的構想很超前，他希望榮威和名爵能帶領乘用車完成華麗轉型，成為世界級的跨國公司；

飛凡則完成品牌向上，在高端新能源車領域占領一席之地。

但意外永遠比計劃來得快，楊曉東押寶的榮威鯨和龍貓車型出海計劃因為疫情緣故遇冷，飛凡則暴露了楊曉東錯估了高端新能源車的難度。

據上汽內部員工回憶，當時由于董事長陳虹很在意特斯拉，所以內部做新能源車每次都拿特斯拉做競品。

對于“R汽車”的產品定位，楊曉東喊出的是一句蒼白空洞的口號：“‘R汽車’沒有對標競品，我們只對標科技想象。

一定要說有競品，那就是特斯拉”，“我們做的事是特斯拉做不了，蘋果可能想做的事”。

對于要把車賣給誰，楊曉東同樣拿不出章程。

他認為“上汽有雄厚的品牌基礎，因此我們不需要賣給某一個特定圈層的人，我們覺得所有的用戶都一樣，不能為用戶打標簽。”

這種混亂的開頭注定了潦草的結尾，如今飛凡大樓人去樓空，重歸榮威似乎只是時間問題。

回顧上汽乘用車走過的這8年，表面上是從一個正確的領導者到一個錯誤的領導者的故事；但本質上，是上汽對于乘用車的規劃混亂，步調并不一致的“悲劇”。

好在，淘汰賽的大門并未完全對上汽乘用車關閉，俞經民和祝勇仍然擁有上汽豐厚的資源和技術儲備，只是，這大概真真切切，是上汽乘用車的最后一搏了。

十多年前的一個冬天，鮮少在公開場合露面的上汽董事長胡茂元，破天荒地在“上南合作三周年媒體見面會”上，展開了一番激情演說。其中有一句話最激動人心：“我確實有這個夢想——自主品牌乘用車也能夠超過100萬輛。”

當時，坐擁上汽大眾、上汽通用兩大合資企業的上汽集團，已在銷冠的寶座上盤踞多年，唯一的遺憾就是旗下自主品牌與“共和國長子”一汽還有不小差距。

就在胡茂元發表演說的前兩天，一汽剛舉辦過2010年度第100萬輛自主品牌轎車下線儀式。

因而在上南合作三周年之際，胡茂元來到南京生產基地，這個上汽自主乘用車的主要生產基地，為旗下自主品牌搖旗吶喊。

但彼時的胡茂元或許不會想到，上汽自主品牌乘用車的主要承載體——上汽乘用車分公司，走了十多年仍未能走到年銷百萬的關卡。

不過，就像《戰國策》中所言：“見兔而顧犬，未為晚也；亡羊而補牢，未為遲也。”

時間窗口尚未完全關閉，上汽乘用車此時奮起直追，仍將大有可為。