2023年全國兩會上，國務院總理李強在答中外記者問時說：“各級政府部門和公務人員，都要有服務意識、發展意識，特別是在履行審批、管理職能時，不能光踩剎車、不踩油門；不能盡設路障、不設路標”。

在管理咨詢服務實踐中，合易咨詢顧問們也發現許多公司尤其是集團公司的職能部門在對子公司的管理中也會經常出現“光踩剎車、不踩油門”的問題。2023年7月13日，本號刊發了合易咨詢（集團）機構戰略績效專家張潤發老師撰寫的文章【關于解決集團公司職能部門“光踩剎車、不踩油門”問題的探討】，文中提出了三個方面的思考：一是提高職能部門人員的服務意識和發展意識；二是從業務一線選拔優秀人才充實到職能部門；三是通過考核機制引導職能部門與業務部門形成“利益共同體”。

上述三個方面的思考，前兩個是解決人的問題，“人對了，事兒就對了”；第三個是解決機制的問題。職能部門考核歷來是個難題，為了尋求破解職能部門考核難題的“內外解”，合易管理咨詢直播間2024年4月第二期“易說管理”邀請王亞平老師和史俊仙老師針對職能部門考核實踐碰撞對話、深度探討。

本號根據直播實況整理，形成四篇系列文章，陸續刊發。如果您有職能部門考核方面的經驗心得，歡迎留言互動。我們也誠摯邀請您做客合易管理咨詢直播間分享您的真知灼見。

職能部門的考核歷來是困擾企業的一個難題。其難點主要集中在目標難明確、指標難量化、數據難收集、評分難精準、結果難應用等方面。

為了解決職能部門考核的難題，實踐中許多企業也從職能部門考核機制角度制定一些措施。比如：有的企業通過設定打分規則，避免考核分數拉不開差距或者“老好人”現象。其操作方式為在考核規則上“設限”，規定上級領導對下級員工評分時，下級平均分不得高于上級分數。例如部門負責人的考核分數為80分，部門內所有下屬員工的考核平均分不得高于80分，也就是說，如果有的員工評分是90分，那么必然就要有員工的分數為70分甚至更低。再比如：許多企業會采用強制分布法。其操作模式為對考核得分排序后將員工分布在設定好的比例上，通常部門員工強制分布的比例還與部門考核結果掛鉤，例如當部門年度考核等級為優秀時，員工優秀等級的數量較多，當部門年度考核等級為差時，員工考核等級為差的較多。

其實，單純從考核機制上解決職能部門的考核難題是不充分的，也沒有觸及職能部門考核的根本，我們應該回歸到最終的價值創造和效果上。以下從轉換觀念、指標來源、人才優化三個方面給出我們的思考，希望對大家有所啟發和幫助，共同探尋破解職能部門考核難題的“內外解”。

轉換觀念：探尋職能部門價值創造

我們常說職能部門考核難，其實根本的原因是職能部門的價值不好衡量。對于職能部門來說，更多是處理一些事務性的工作，不會產生直接經濟效益。而職能部門發揮的支持、保障、優化功能也不會立即產生顯著的效果，或者說職能部門產生的價值，它是模糊和長期的。

雖然職能部門價值無法找到易量化的指標，但是對職能部門的考核還是要回歸到價值定位上。對于職能部門來說，有兩大核心職能，一是“落地規則”，二是“輸送資源”。咱們經常提到的職能部門“光踩剎車、不踩油門”，就是指的職能部門在落地規則發揮管理職能時，只是告訴業務部門“不能干什么”，而沒有對業務部門形成賦能，告訴業務部門應該怎么干，也就是在“輸送資源”時明顯是做的不到位的。

那職能部門“輸送資源”的對象是誰呢？又如何發揮“輸送職能”的價值呢？一個是業務部門，職能部門要通過發揮專業優勢，不斷為業務部門賦能，例如人力資源部要為業務部門實現業務目標（收入、利潤等關鍵業績指標）提供“人”的保障，包括人的選拔、培養、轉型、汰換等等。第二個對象呢？是上級領導，通過發揮職能專業優勢，為上級領導提供決策支持，例如財務部門，每個月或者固定周期要把公司整體財務情況進行匯總分析，方便領導們決策使用。人力資源部需要定期進行人才盤點，讓領導們知道目前人員能否滿足企業發展的需求等等。

△ 圖 / John Schnobrich

指標來源：評價職能部門價值創造

既然職能部門的價值創造源于“落地規則”和“輸送資源”兩大核心職能。那我們制定職能部門考核指標的時候也應該從這兩方面去思考。

實踐中，許多企業在制定職能部門考核指標時，在“落地規則”上面考慮的會多些。例如對財務部門的考核會選取財務報表完成的及時準確率、部門費用預算達成率等等。

而對于“輸送資源”方面則考慮較少甚至忽略，其實更應側重職能部門 “輸送資源”的效果。從“輸送資源”看，對職能部門的考核指標來源有兩個：一是業務部門的“支持事項”，二是上級領導的“管理要求”。業務部門側重評價職能部門協同支持力度有沒有做到位，上級領導則從“管控”的角度評價職能部門“職能管控”的職責有沒有做到位。

對職能部門的考核建議采取“指標評價+綜合評議”的方式，采取的指標能量化進行量化，不能量化的指標采取定性評價。

人才優化：回歸職能部門價值創造主體

職能部門考核要真正跳出“考核機制設置”，回歸到“價值創造和效果”上來，最根本的其實是“人”，需要職能部門既要有“賦能的意識”也要有“賦能的能力”。在實際輔導的客戶案例中，無論多好的考核激勵機制，都比不上擁有一個好的“人資總監或財務總監”。因此，除了在考核激勵機制的運行上進行優化，也應該把問題前置，在“選人”階段找到與崗位匹配的“優秀人才”也是破解職能部門考核的另外一個解。一個“勝任”的職能部門管理者，能夠通過自己的專業性或對業務的了解，去規劃職能部門應該發揮的價值，協助上級領導實現職能的管控。反觀一個“不勝任”的職能部門管理者，即使上級領導制定了好的規劃和政策，職能部門也可能落實不到位或理解不到位，因此，“人”有的時候是要凌駕于“機制”之上的。

總而言之，要從根本上破解職能部門考核難題，需要我們回歸職能部門價值創造原點——落地規則和輸送資源，從轉換觀念、指標來源、人才優化三個方面系統思考，并輔助考核機制優化保障，真正找到破解職能部門考核難題的“內外解”，從而賦能業務部門業務需要和上級領導決策需要。

本文是破解職能部門考核難題“內外解”四篇系列文章的第一篇。本號將陸續刊登本系列文章的后三篇，請廣大讀者朋友們持續關注閱讀。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）