日本便利店之王“賣身” 加拿大巨頭預接手

作者｜廖一帆

文章來源｜新零售參考

本文經授權轉自《新零售參考》（ID：xlsck360）；作者：廖一帆。

便利店是城市脈搏上的一個供給點。

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往。在川流不息的城市間，便利店已成為市民不可或缺的“朋友”。

說起便利店，我們總是繞不開這家日本零售龍頭的7-11。

作為在全球范圍內擁有8.5萬家門店，光國內就有3400家的便利店龍頭企業，近日卻頻傳即將被收購。

那么，是誰有這么大的胃口能吞下7-11，又是為什么要斥巨資并吞呢？而吞下之后，7-11又會出現什么樣的變化呢？

收購已提案

日本便利店或易主加拿大

近日，有消息稱，日本便利店龍頭7-11將被加拿大便利店巨頭Alimentation Couche-Tard Inc.（以下簡稱ACT）收購。

目前ACT已向7-Eleven的運營公司Seven&i Holdings提出初步收購要約。

而日本便利店7-Eleven的母公司Seven&i也發布公告回應，確認已收到ACT關于收購公司所有已發行股份的保密、不具約束力的初步提案。

最終的收購結果，仍需待雙方協商，才能確定收購。

但是，這一收購消息就已然引爆零售界，引發行業廣泛關注和猜測：7-11一旦易主后，國內的7-11上千家分店是否會受到影響？

而7-11的收購是否也意味著日本便利店之王就此落幕？

先說結論，收購案依然有許多不確定性，所以收購仍在探討中。

有分析指出，當前潛在交易仍存在多重難關。

首當其沖，日本雖啟動外商投資改革，但日企對改革接受程度尚待評估。

其次，交易須獲得日加兩國監管機構點頭，包括日本《外匯及對外貿易法》的嚴格審查。

再者，2023年數據顯示，7-11在美國便利店市場占比14.5%，ACT占比4.6%。

一旦ACT收購7-11，將掌控近五分之一的美國便利店市場，業務規模空前增大，極可能觸發聯邦貿易委員會的反壟斷審查。

盡管ACT或可通過出售部分門店應對壟斷指控，但風險仍存。

此外，就是跨國交易可能會受到政治因素的干擾。

例如，拜登總統曾反對日本制鐵收購美國鋼鐵，旨在拉攏搖擺州工人選民支持其連任。

日本，尤其東京都是全球人口密度最高的城市之一。

圖源：維基百科

據了解，“東京首都圈”總人口3600萬人，也是世界最大的都市圈。

由于人口密集，城市化高度發達，經濟水平也位居發達國家行列，因此便利店在日本，無論是密度還是發展水平都尤為突出。

加之當地社會高度強化的服務意識，這讓日本一度成為“便利店之國”。

中國有3400家門店，7-11靠什么打天下？

7-11到底靠什么開了8.5萬家？

新零售參考原因有三。

一靠精而密的選址。

二靠國際共同采購模式。

三靠數字化管理從而精簡選品。

一句話，就是小而精。

在解讀7-11之前，我們可以簡單回顧一下7-11便利店帝國崛起的歷史。

7-11成立于1927年，最初是位于美國達拉斯的南方制冰公司。

1928年至1946年間，公司名為Tote'm Stores。

1969年，7-11的正式商標表記方式為7-ELEVEn，其中除了結尾的n為小寫外，其余英文字母為大寫。

圖源：7-11官網

根據公開資料顯示，7-11最早創辦于1927年，隸屬于美國南方公司。

70年代被引進日本市場，在15年前正式成為日本公司。

經過近百年的發展，現已成為全球最大的連鎖便利店集團。

1974 年，日本零售企業伊藤洋華堂與之達成協議，在日本開設第一家 7-11 便利店。

1991年，日本零售巨頭伊藤洋華堂收購該連鎖店美國母公司 70%的股份。

因此人們通常認為，就是伊藤洋華堂將7-11 打造成了一個商業帝國、全球品牌。

2005 年，伊藤洋華堂更名為 7&I控股公司。

所謂的7-11，其實也是該便利店的營業時間，從早上七點到晚上十一點。

據了解，此種設計的原因，是在華人地區（尤其是中國臺灣）的民間說法是因為風水玄學，因為大寫N的最后一劃為往外，表示會將錢財散出去，而小寫n的結尾為往內，表示會吸引錢財進來。

不過官方說法則表示此設計在南方公司時期就已經存在，而當初設計者只是因為美觀問題才創造出此商標。

截至2024年1月，7-Eleven全球門店總數達84,500家，分布于全球多個國家與地區，包括美國、韓國、挪威、瑞典、丹麥、加拿大、墨西哥、中國大陸、中國香港、中國澳門、中國臺灣、澳大利亞、新加坡、泰國、柬埔寨、馬來西亞、菲律賓、印度、越南等地。

圖源：維基百科，7-11全球分布狀況

7-11與全家、羅森 、Circle K等便利店互相競爭。

然而，小而精的店面是如何干成便利店之王呢？

其一，選址上，7-11 采取了“密集選址戰略”。

這一策略基于一個簡單而深刻的理念：便利店的價值在于其便捷性，而便捷性的關鍵在于店鋪之間的緊密距離。

在眾多零售業態中，便利店顯得小巧玲瓏，因此，為了擴大商業輻射范圍，密集分布成為了不二之選。

這一戰略的實施，讓消費者驚喜地發現，每隔15分鐘就能遇到一家7-Eleven。這不僅提升了顧客的滿意度，也顯著增加了7-Eleven的營業額。此外，密集選址還帶來了以下幾大益處：

首先，它緩解了物流配送的壓力。在同一個區域內，眾多店鋪的集中分布，使得批發商能夠實現集中送貨，從而大大節省了配送成本。

其次，這種布局在無形中增加了對競爭對手的威懾力，提高了他們進入本區域的難度。

因此，7-Eleven 也可以借此策略，大膽進入競爭對手的地盤，通過密集選址，逐步在對手的領地中占據一席之地，最終實現反超。

其二，供應方面，獨創了共同采購體系。

7-Eleven憑借其在全球多個國家的廣泛布局，有效運用國際共同采購策略，以及相互介紹廠商的機制，顯著降低了商品采購成本。這種策略不僅提升了效率，還催生了具有地域特色的商品。

例如，中國臺灣的統一超商借助菲律賓7-Eleven的橋梁作用，成功引進了菲律賓當地生產的芒果干。

這一舉措不僅豐富了臺灣地區市場的商品種類，還促進了兩地間的經濟交流。隨后，中國香港也緊跟步伐，引進了這款特色商品。

此外，7-Eleven還通過國際共同采購的方式，為店內提供的購物袋降低了成本。

同時，這種方式匯聚了多個地區的采購力量與渠道，實現了成本的最優化。

圖源：香港西灣河門店

其三，精簡的SKU，全靠POS系統。

收銀員是什么時候開始用POS機的？

7-11自1981年起便領先部署POS系統，利用數據分析精準掌握銷售動態，迅速淘汰滯銷品，引入熱銷品，實現精準配送。

7-11門店普遍面積為百平方米左右，要在有限空間高效銷售約3000種商品，必須執行嚴格的庫存管理。
為維持最低庫存同時確保不缺貨，7-11強制供應商實行小額多頻配送，豐富貨品種類，達成“即時補貨，零庫存”目標。

然而，7-11并未止步于此，改革原有幾家大供應商壟斷配送的模式，納入所有意向合作供應商，共同構建物流配送體系，成立配送中心。配送中心的建立，確保了高保鮮需求商品一日三配。

可以說，高效的物流體系帶來豐厚營業利潤，背后都離不開信息系統的強大支撐。

小超市

也能闖出大天下

在過去的兩年中，零售行業整體銷售額雖呈下滑趨勢，但以7-11為代表的便利店卻異軍突起，尤其在一線城市的擴張速度，更是如雨后春筍。

就像前文所介紹的，在零售業的激烈競爭中，7-11憑借數據化的革新態度靠著不大的店面打出了屬于便利店的一片天。

不僅持續優化其供應鏈管理，以確保商品供應的及時性和穩定性，而且在店鋪運營的標準化方面下足了功夫。

不知道大家有沒有發現，7-11在品牌形象的塑造上有著嚴苛的標準化要求。

據了解，全球超過7萬家門店，無論是門頭設計、室內裝修風格、陳列道具的制作，還是廣告物料、產品包裝，無一不遵循統一的標準色彩、材質和規格尺寸，這一切都旨在打造出一種統一而鮮明的品牌視覺營銷效果。

此外，它會根據季節的變化推出應時的商品和促銷活動，比如冬季的關東煮暖心又暖胃，魷魚飯團更是美味又營養。

有消費者表示，近兩三年，細心觀察過，新開店鋪最多行業屬于餐飲、茶飲、美容、理發、寵物店，關張最快的當屬餐飲，有些店鋪最快只一個季度便關門了。

而近4年，存活最好的當屬各種類似711的便利店。

誠然，7-11的常青也是因為7-11堅持維系顧客忠誠度。

打造了一套較為完善的會員體系，通過積分獎勵、優惠券發放等多種手段，巧妙地增強消費者的粘性。

圖源：7-11小程序

基于對數據的深入分析，7-11能夠對不同消費者群體進行精確的營銷推送和個性化的優惠服務。

然而，新零售參考也了解到7-11的店員待遇。

711便利店員工的基本工資按照不同職位和工作年限進行區分，新員工的基本工資在每小時25元，而經驗豐富的員工可以達到每小時30元以上。

也會根據員工的工作表現，發放績效獎金，績效獎金的數額取決于員工的工作表現和店鋪的整體業績。

當然，也有在吐槽待遇與工作量的聲音。

圖源：小紅書

百業皆辛苦，身體健康最重要。

大家平常會逛7-11嗎？

相比便利蜂、羅森便利店等，您更愛哪一個便利店呢？

您認為7-11會落入加拿大零售巨頭手中嗎？

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