2021年，OpenAI創(chuàng)始人Sam Altman問了前來拜訪的張一鳴一個問題：如何做出一款日活10億的APP？

這場對話發(fā)生在ChatGPT誕生前的一年，折射了當(dāng)時Sam Altman面臨的困境：模型參數(shù)量越來越大，但資金消耗量也越來越大，即使OpenAI冒馬斯克之大不韙轉(zhuǎn)型營利實體，但融來的錢也捉襟見肘，OpenAI缺乏一款面向C端的產(chǎn)品來完成傳播上的出圈，以及商業(yè)上的“回血”。

一年后ChatGPT發(fā)布，迅速成為歷史上最快突破月活10億的產(chǎn)品。盡管被楊立坤指責(zé)為“缺乏創(chuàng)新”和“沒什么革命性”，但這款界面簡潔的產(chǎn)品卻引爆了AGI浪潮，不但讓OpenAI的估值直線飆升，也直接帶來了可觀的訂閱收入，到2024年6月已經(jīng)實現(xiàn)34億美金的ARR，極大地緩解了資金壓力。

Sam Altman有沒有從張一鳴身上取到經(jīng)不得而知，但他的確找對了咨詢對象。從更廣泛的視角看，中國在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新上的成績有目共睹，過去十年日活超過1億的產(chǎn)品大部分都是中國公司貢獻(xiàn)，很多國內(nèi)應(yīng)用的創(chuàng)新模式也在影響全世界的App開發(fā)者，甚至連馬斯克都想模仿微信。

數(shù)據(jù)告訴我們，目前全球活躍度最高的20個App，除Telegram之外的其余19家都是來自中美。不但國內(nèi)市場的各個賽道都被微信、抖音、手淘等本土應(yīng)用牢牢占據(jù)，海外市場也出現(xiàn)了TikTok、Temu、SHIEN、Shopee等中國背景的應(yīng)用，這打破了對中國移動互聯(lián)網(wǎng)“只會內(nèi)戰(zhàn)”的質(zhì)疑。

SHEIN在倫敦街頭的廣告牌，2021年

起步于桌面互聯(lián)網(wǎng)，大成于移動互聯(lián)網(wǎng)，中國企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中取得斐然的成績——但這一切，并非是理所當(dāng)然。

事實上，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮之前，全球信息革命已經(jīng)歷經(jīng)了集成電路、大型機(jī)、PC機(jī)、企業(yè)軟件和數(shù)字通信這五次浪潮，中國只抓住了數(shù)字通信這一次浪潮，在剩下的四個領(lǐng)域的商業(yè)化方面成績屈指可數(shù)，部分核心環(huán)節(jié)如操作系統(tǒng)、商業(yè)軟件、半導(dǎo)體工藝等方面的差距甚至越來越大。

而倒回到中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)萌芽的2000年左右，國內(nèi)科技商業(yè)環(huán)境遠(yuǎn)非理想：VC/PE行業(yè)尚處襁褓，海外風(fēng)投資本尚未大規(guī)模入華；大型科技公司寥若晨星，產(chǎn)業(yè)資本實力羸弱；有錢的人少，投錢的人更少，私人資本比獨角獸還稀缺；而國家剛經(jīng)歷了98年的陣痛，財政能支持的也相當(dāng)有限。

相比之下，日本韓國歐洲在2000年前后的條件遠(yuǎn)好于中國：日本電子產(chǎn)業(yè)尚在巔峰，民間資本瘦死駱駝比馬大；韓國靠舉國之力冉冉升起，三星SK等科技財閥指哪兒打哪兒；歐洲更是抓住了集成電路、企業(yè)軟件和數(shù)字通信三次浪潮，科技巨頭櫛次鱗比——它們似乎更應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中大殺四方。

但從結(jié)果來看，日韓歐有成績但不亮眼：日本的答卷是Line和Rakuten等公司，全球影響力遠(yuǎn)不如電子時代的索尼松下；韓國擁有Naver、Coupang和Kakao等公司，但業(yè)務(wù)局限在本土；歐洲只有Spotify等少數(shù)公司能站上全球舞臺，跟當(dāng)年諾基亞西門子愛立信橫掃八荒的強(qiáng)勢相距甚遠(yuǎn)。

中國到底是如何在起步艱難的背景下，抓住互聯(lián)網(wǎng)這一浪潮的？今年是中國接入互聯(lián)網(wǎng)30周年，本篇文章將嘗試從產(chǎn)業(yè)邏輯的視角來回答這個問題。

01. 生死焦慮

絕大多數(shù)中國互聯(lián)網(wǎng)公司從誕生的那一天起，都帶著一種生死焦慮。

跟中國1984年和1992年兩次創(chuàng)業(yè)潮不一樣，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司面對的一半是性感一半是迷霧：傳統(tǒng)行業(yè)有成熟的消費群體和商業(yè)模式——張瑞敏只要把冰箱產(chǎn)出來，王健林只要把樓蓋起來，就會有收入和利潤，但互聯(lián)網(wǎng)公司往往即使坐擁了海量用戶，卻對怎么賺錢一臉茫然。

大洋彼岸，美國同行率先摸索出了三種盈利模式：在線廣告、交易傭金和付費服務(wù)。其中在線廣告直到今天仍然是互聯(lián)網(wǎng)最主流的變現(xiàn)模式，優(yōu)點在于容易交付、市場龐大、客戶把預(yù)算從電視和紙媒挪到網(wǎng)上毫無切換成本。在早期，在線廣告支撐了門戶和搜索兩大業(yè)態(tài)，養(yǎng)活了雅虎和Google等公司。

華爾街慶祝雅虎上市，1996年

交易傭金是電商的核心變現(xiàn)模式，但依賴支付、物流以及企業(yè)數(shù)字化等基礎(chǔ)設(shè)施，賺錢要比廣告難，一個證據(jù)是：無論亞馬遜還是阿里，盈利時間都要晚于本國的門戶和搜索公司。而付費服務(wù)雖然日后支撐了游戲/流媒體/云和SaaS等一系列業(yè)態(tài)，但在免費為王的古早互聯(lián)網(wǎng)時代，它還算不上主流。

上述模式不管哪種，要想在中國跑通，尤其是2000年前后的中國，難度要加一個數(shù)量級。

核心原因在于世紀(jì)之交的中國，全力發(fā)展經(jīng)濟(jì)只有20多個年頭，商業(yè)公司和民間個人積累下來的財富家底極為有限，無論是商業(yè)公司的廣告投放、還是電子商務(wù)的消費水平、抑或是個人用戶的付費意識，中國市場規(guī)模都遠(yuǎn)小于富饒的美國。可以這么說，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司上來就是Hard模式開局。

早在軟件行業(yè)，商業(yè)環(huán)境對科技公司的影響就體現(xiàn)地淋漓盡致。國內(nèi)軟件行業(yè)起步很早，憑借WPS和中文漢卡等明星產(chǎn)品獲得了第一桶金，但很快就在外資和盜版的夾擊之下變得奄奄一息——當(dāng)大型企業(yè)都在用5塊錢一張的光盤裝系統(tǒng)的時候，中國的微軟或Adobe就注定胎死腹中。

相比之下，美國互聯(lián)網(wǎng)公司的境遇要好得多。一是美國商業(yè)公司家底雄厚，擁有更多的IT和廣告預(yù)算，以及更強(qiáng)的知識產(chǎn)權(quán)意識；二是90年代美國的風(fēng)投行業(yè)早已繁榮，初創(chuàng)公司可以大幅推遲盈利時間點；三是資本市場發(fā)達(dá)，未盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司也能上市融資或并購重組，財富效應(yīng)顯著。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司雖然享受不到大洋彼岸的蜜糖，但它們也吃到了海外互聯(lián)網(wǎng)熱潮的紅利：搜狐成立于1996年，網(wǎng)易成立于1997年，騰訊和新浪成立于1998年，阿里成立于1999年，百度于2000年成立……無論創(chuàng)始人是“土”還是“洋”，這些在泡沫破滅前成立的公司或多或少都拿到了海外投資。

但隨著初始融資的消耗殆盡，疊加2001年的互聯(lián)網(wǎng)寒冬，如何商業(yè)閉環(huán)成了中國互聯(lián)網(wǎng)老板們的生死焦慮。

一個案例是：QQ用戶量飆漲后，騰訊在2000年底嘗試了幾乎所有變現(xiàn)方式，但都失敗了：商業(yè)廣告——互聯(lián)網(wǎng)寒冬下市場大幅萎縮，而且擠在這口鍋里分食的公司太多；付費會員——推出“QQ俱樂部”會員服務(wù)，但半年只發(fā)展了3000個；企業(yè)服務(wù)——最高擁有7萬名企業(yè)QQ試用版用戶，不乏萬科這種大型企業(yè)，但愿意付費的少之又少。

馬化騰回憶那段歲月，這樣評價[2]：在創(chuàng)業(yè)的那些年，我們從來沒有想過未來，都在為明天能活下去而苦惱不已。

整個2001年，所有中國互聯(lián)網(wǎng)公司都在失血、混亂和焦慮中度過：三大門戶均巨額虧損，其中網(wǎng)易陷入退市危機(jī)，搜狐遭遇惡意收購，新浪的王志東則被趕出了公司；而用戶正如火箭般增長的騰訊，養(yǎng)活QQ的壓力與日俱增，一度以300萬的價格尋找賣家；即使融資能力超群的阿里，賬上現(xiàn)金在最少的時候也只夠撐六個月。

我們在系列文章中講過：在互聯(lián)網(wǎng)之前，中國只抓住了數(shù)字通信這一波浪潮，電信行業(yè)成為中國發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)。而在這個行業(yè)里，除了聲名日益顯赫的華為中興等設(shè)備商，還有一個財力雄厚、但常被忽視的角色：電信運營商——恰恰是它們，給處在生死關(guān)口的互聯(lián)網(wǎng)公司送來了救命稻草。

運營商的模式很簡單：左手收取用戶的繳費，右手采購設(shè)備和服務(wù)。隨著固話、無線和數(shù)據(jù)等電信服務(wù)逐漸成為老百姓的“剛需”，運營商左手收到的錢與日劇增，右手花掉的錢也自然水漲船高，不僅支撐了華為中興等設(shè)備商站的收入，也給苦無賺不到錢的互聯(lián)網(wǎng)公司帶來了新的商機(jī)——短信。

2000年底，中國移動推出了“移動夢網(wǎng)”業(yè)務(wù)，招募互聯(lián)網(wǎng)公司作為增值服務(wù)提供商（SP），吸引手機(jī)用戶消費短信、圖片和彩鈴，運營商將賺來資費的85%分給互聯(lián)網(wǎng)公司。中國用戶對手機(jī)資費的接受度遠(yuǎn)高于其他付費模式，變現(xiàn)效率極高，這種新的新模式幾乎瞬間挽救了整個行業(yè)。

上海街頭上的“移動夢網(wǎng)”廣告牌，2001年

到2002年的時候，大多數(shù)中國互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)走出財務(wù)的泥潭，并重新思考自己的核心業(yè)務(wù)——新浪繼續(xù)經(jīng)營門戶、騰訊打算深耕IM、盛大從《傳奇》中找到了蜜糖之地，網(wǎng)易也把目光瞄準(zhǔn)了游戲，成立最晚的百度專注搜索，而砍掉3/4成本的阿里也開始認(rèn)真打磨起了“中國供應(yīng)商”這款產(chǎn)品。

好消息是中國互聯(lián)網(wǎng)渡劫結(jié)束，但壞消息是海外互聯(lián)網(wǎng)巨頭也渡劫結(jié)束，騰出力氣來加快了進(jìn)入中國的節(jié)奏，Google、亞馬遜、eBay、雅虎、AOL、微軟MSN甚至李嘉誠的TOM等都在籌建本地化的團(tuán)隊。中國互聯(lián)網(wǎng)公司剛從鬼門關(guān)前團(tuán)建歸來，就又要準(zhǔn)備迎接跟巨頭們的短兵相接。

除了少數(shù)領(lǐng)域之外，大部分國內(nèi)公司沒有神奇的“助攻”，它們需要硬橋硬馬打贏海外同行。

02.產(chǎn)品突圍

互聯(lián)網(wǎng)公司如何打贏對手？從幾十年的行業(yè)發(fā)展脈絡(luò)里，你大概能找到三種主要方式。

首先是技術(shù)優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)畢竟是一個基于計算機(jī)科學(xué)的高技術(shù)行業(yè)，通過底層技術(shù)的領(lǐng)先讓產(chǎn)品取得碾壓優(yōu)勢，是最直接的競爭策略。例如ChatGPT，背靠OpenAI在底層大模型技術(shù)上的遙遙領(lǐng)先，競爭對手即便把對話框做的再怎么花里胡哨，也很難達(dá)到跟它相同的使用體驗。

其次是模式優(yōu)勢。賽博空間的變化論秒來計，一種新模式往往屁股還沒捂熱，就會被一種更新的模式挑戰(zhàn)甚至顛覆。比如電商行業(yè)，阿里京東在降維打擊完傳統(tǒng)零售業(yè)之后，好日子沒過幾天就迎來了模式完全不同的冤家拼多多，三家撕殺還沒結(jié)束，直播電商又從角落里崛起，簡直是沒完沒了。

最后是產(chǎn)品優(yōu)勢。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有趣的一點，是開發(fā)它們的大都是技術(shù)極客，但用戶卻是普通人，前者可以用命令行探索賽博世界，后者則會因為兩秒鐘的卡頓而怒而卸載。因此，用戶體驗在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品上被提到了非常高的優(yōu)先級，那些站在用戶角度思考的產(chǎn)品開發(fā)者往往會笑到最后。

之所以有這三種方式，本質(zhì)在于一家互聯(lián)網(wǎng)公司就是它的“技術(shù)+模式+產(chǎn)品”的總和。比如Google早期核心技術(shù)是PageRank算法，模式是關(guān)鍵詞+ADWords廣告平臺，產(chǎn)品就是一個簡潔的搜索框——是這三者加起來才構(gòu)成了Google，缺一不可，任何一項單獨領(lǐng)出來都無法表征這家公司。

那么三種武器在前，中國互聯(lián)網(wǎng)老板們會撿起，或者“能撿起”那把來應(yīng)付跨洋而來的大象呢？

技術(shù)優(yōu)勢是最具幻想色彩的。對于所有中國正在追趕的科技領(lǐng)域，輿論都往往有種憧憬：就是騎自行車上班的老科學(xué)家像掃地僧一樣臥薪嘗膽，最終一舉突破趕英超美。這種憧憬忽略的一個點是：建立技術(shù)優(yōu)勢需要真金白銀的投入，尤其是追趕具有先發(fā)優(yōu)勢的西方公司，投入的數(shù)字是天文級的。

以谷歌的Chrome瀏覽器項目為例。2004年，憑借搜索大幅盈利的谷歌開始追趕瀏覽器，此時市場早被IE和Firefox等瓜分完畢，但谷歌在十年里投入了超過100億美金，由未來的CEO桑德爾·皮查伊掛帥，打造了技術(shù)領(lǐng)先的Chromium內(nèi)核，最終讓Chrome瀏覽器成為全球第一，市場份額高達(dá)64%。

這種轟油門超車的畫風(fēng)爽感十足，但對剛擺脫倒閉風(fēng)險的中國公司來說就是一則格林童話。

建立模式優(yōu)勢也非常難。事實上，中國照搬了幾乎所有的海外模式，從門戶電商到搜索社交，甚至很多本土味兒十足的“創(chuàng)新”其實也是借鑒自海外，比如拯救行業(yè)的短信模式，就是來自日本。中國互聯(lián)網(wǎng)給世界貢獻(xiàn)出真正的模式創(chuàng)新，已經(jīng)是2012年移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)之后的事情了。

唯一能指望的，只剩下產(chǎn)品，因為技術(shù)可以跨越國界，模式可以全球通用，但產(chǎn)品體驗卻需要符合本地人群的習(xí)慣，而這恰是海外巨頭們的弱點：它們通常要優(yōu)先滿足全球用戶，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊又遠(yuǎn)離中國本土，難以響應(yīng)甚至不愿響應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨螅@給了中國公司指了一條明路：相同的產(chǎn)品形態(tài)，只要能做出更好的體驗，就可能贏。

騰訊QQ迎戰(zhàn)ICQ和MSN的兩場仗，這一路徑下最經(jīng)典的案例。

第一場仗用時很短。ICQ曾是全球用戶量最大的即時通信軟件，1998年底用戶量就超過了1000萬，但它除了批量對給中國的“xICQ”發(fā)律師函之外，對中國市場的關(guān)注很有限，產(chǎn)品存在大量不合理點。比如當(dāng)時中國網(wǎng)民主要是去網(wǎng)吧上網(wǎng)，但I(xiàn)CQ把用戶信息都存儲于本地，一旦換電腦就會丟失。

而騰訊敏感的意識到了這一點，率先把QQ的用戶信息存在后臺服務(wù)器上，避免了好友名單丟失，極大地提升了用戶體驗。而類似的產(chǎn)品改進(jìn)還有很多，比如離線消息、個性化頭像、添加陌生好友等等，這些功能給QQ帶來了良好的用戶口碑，到2001年左右的時候，跟ICQ的戰(zhàn)斗已經(jīng)結(jié)束。

第二場仗難度則打了許多。2004年8月，微軟高調(diào)成立MSN中國研發(fā)中心和市場中心，帶著宏大的野心進(jìn)軍中國IM市場。相較于粗糙的ICQ，微軟光環(huán)的流明度高了許多，MSN沒做任何本地化的情況下就輕易拿下了10%的份額，加上微軟財力和在華深厚政府關(guān)系能力，騰訊一時間壓力山大。

MSN中國戰(zhàn)略發(fā)布會嘉賓云集，2005年

騰訊的應(yīng)對自始至終就一個招式：用產(chǎn)品說話。從QQ 2003版到QQ 2007版，騰訊持續(xù)改善產(chǎn)品體驗，既有QQ秀、個人網(wǎng)盤、QZone、QQ寵物這樣大級別的應(yīng)用創(chuàng)新，也有離線文件、斷點續(xù)傳、窗口抖動這樣的功能改進(jìn)，它們不僅提升了騰訊的商業(yè)能力，也讓用戶覺得QQ越來越好用。

比如QQ在2004版增加了“截圖”功能，是當(dāng)時第一個這么做的IM軟件。這個貌似不起眼的改動受到了網(wǎng)民的廣泛歡迎，騰訊后來更是陸續(xù)把動態(tài)截圖、編輯、長截圖、錄屏、馬賽克等功能添加了上去，越用越好用。以至于直到今天，很多人（包括筆者）如果在電腦上需要截個圖，第一時間就想打開QQ。

騰訊QQ 2004版界面

如果把千禧年前后看做互聯(lián)網(wǎng)公司摸爬滾打、流血試錯的長征期，那么進(jìn)入2005 年后，騰訊們已經(jīng)開始總結(jié)戰(zhàn)術(shù)，擴(kuò)大戰(zhàn)果，抓住一個痛點卷到極致，把“這個功能只有這家產(chǎn)品好用”的印象悄然植入到用戶心智中，不斷給產(chǎn)品疊甲，在一個個平型關(guān)戰(zhàn)役式的小勝中改變戰(zhàn)爭均勢。

相比之下，MSN中國的戰(zhàn)略動作眼花繚亂，一會兒成立MSN中文網(wǎng)廣招伙伴，一會兒跟雅虎通搞互聯(lián)互通，一會兒又切入短信業(yè)務(wù)試圖分一杯羹，但在最核心的產(chǎn)品層面上，MSN的使用體驗始終大幅落后于QQ。最終，那些縱橫捭闔的戰(zhàn)略動作都抵不過用戶的用腳投票。

多年后在知乎上，一個高贊回答這樣一針見血地總結(jié)MSN落敗的原因：不好用就是不好用。

在QQ迎戰(zhàn)MSN的同時，騰訊的互聯(lián)網(wǎng)同儕們也在各條戰(zhàn)線擊敗了海外巨頭的進(jìn)攻——阿里戰(zhàn)勝了eBay和它的中國代理人易趣、當(dāng)當(dāng)扛住了亞馬遜和它并購而來的卓越、網(wǎng)易讓韓國網(wǎng)游不再獨霸中國市場、即使日后備受爭議的百度，也借助貼吧等產(chǎn)品創(chuàng)新在市占率上力壓Google一頭。

在這個過程中，一個微妙的變化出現(xiàn)了：產(chǎn)品經(jīng)理在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里的話語權(quán)越來越大，甚至部分壓過了程序員，成為決定公司成敗的核心角色。圍觀互聯(lián)網(wǎng)的群眾們，更喜歡聽他們關(guān)于產(chǎn)品的思考和方法論，遠(yuǎn)勝過聽程序員講技術(shù)方案，或者聽老板總結(jié)管理經(jīng)驗。

2007年，喬布斯發(fā)布了第一代iPhone，此時剛打完勝仗的中國互聯(lián)網(wǎng)公司還沒意識到一片更豐饒的膏腴之地即將出現(xiàn)在地平線上了。

03. 移動盛世

在移動互聯(lián)網(wǎng)這一戰(zhàn)中，中國企業(yè)的信心之堅決，士氣之高昂，攻勢之猛烈，在中國商業(yè)史上實屬難得一見。

蘋果和Google在2008年開放了三方應(yīng)用權(quán)限，硅谷聞風(fēng)而動，馬上涌現(xiàn)出Foursquare、Ngmoco、Rovio等一批明星創(chuàng)業(yè)公司。中國雖然也出現(xiàn)了一批移動應(yīng)用創(chuàng)業(yè)者，但眾多互聯(lián)網(wǎng)公司卻對移動浪潮的規(guī)模心里沒數(shù)，直到2009年中國科技圈才徹底形成了共識，大概花了一年左右的時間。

通宵排隊購買iPhone 4s的人群，北京，2012年

凡是讓中國人達(dá)成共識的事情，勢頭必然會像排山倒海一般。從2009年開始，中國公司兵分兩路，硬的一路主攻智能手機(jī)，包括中華酷聯(lián)魅等功能機(jī)玩家，以及雷軍這樣的新入局者；軟的一路則主攻移動應(yīng)用，里面既有轉(zhuǎn)型無線的PC互聯(lián)網(wǎng)公司，也有一眾“移動原生”的創(chuàng)業(yè)者。

大型互聯(lián)網(wǎng)公司最為焦慮，都想在關(guān)門之前拿到移動互聯(lián)網(wǎng)的門票，其中最堅決的就是騰訊阿里。在騰訊，移動端IM的勝負(fù)關(guān)乎生死，最終微信勝出，劉熾平在調(diào)整架構(gòu)時留下了“不要抵抗”的金句；在阿里，來往的失敗讓手淘的無線轉(zhuǎn)型變成背水一戰(zhàn)，張勇帶隊喊出“All-in”，最終也順利上岸。

老司機(jī)害怕被時代列車甩下，新司機(jī)則滿眼都是對財富的狂熱。PC互聯(lián)網(wǎng)的造富效應(yīng)擺在眼前，加上政府鼓勵“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”，于是中國可能有史以來最大的一波創(chuàng)業(yè)潮爆發(fā)了，最瘋狂時有VC把BAT的產(chǎn)品經(jīng)理都摸了一遍，“電話一個一個打過去問要不要創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)就給錢”。

跟上個時代行業(yè)共同抵御列強(qiáng)不同，移動互聯(lián)網(wǎng)打的主要是內(nèi)戰(zhàn)。一個很具有時代余暉的場景是：2015年雅虎關(guān)閉中國研發(fā)中心，聞訊而來的上百名HR把清華同方大廈門口堵的水泄不通，掛著橫幅舉著廣告牌上演“搶人”大戲，幾乎都是本土的互聯(lián)網(wǎng)公司。有人辭官歸故里，有人星夜趕考場。

外戰(zhàn)時，中國互聯(lián)網(wǎng)公司競爭的核心是產(chǎn)品，而在內(nèi)戰(zhàn)中，核心仍然是產(chǎn)品。

其中最經(jīng)典的當(dāng)屬移動IM之戰(zhàn)。在2011年最關(guān)鍵的幾個月里，小米的米聊、盛大的有你和Talkbox、騰訊的微信展開了生死競速；此后又有360的口信、網(wǎng)易的易信、阿里的來往加入戰(zhàn)局；而運營商的飛信們則一直在旁虎視眈眈。最終，騰訊的產(chǎn)品能力再次得到了業(yè)界公認(rèn)。

除了PC互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的轉(zhuǎn)型大戰(zhàn)，更多“移動原生”的明星產(chǎn)品涌現(xiàn)出來，如2011年前后上線的美團(tuán)、頭條、陌陌、快手、滴滴、知乎、餓了么、高德等，以及更晚成立的斗魚、B站、喜馬拉雅、拼多多、小紅書、抖音……在它們戰(zhàn)勝對手的歸因里，“產(chǎn)品更好用”是最大的公約數(shù)。

產(chǎn)品經(jīng)理成了科技圈最熱門的崗位，“人人都是產(chǎn)品經(jīng)理”網(wǎng)站流量火爆，梁寧的產(chǎn)品思維30講被廣為傳頌學(xué)習(xí)，李開復(fù)甚至這樣鼓勵畢業(yè)生：“建議哪些有意成為CEO的同學(xué)，如果先就業(yè)可以考慮走產(chǎn)品經(jīng)理這條路”，連托人在阿里內(nèi)網(wǎng)征婚的姑娘都優(yōu)先考慮產(chǎn)品經(jīng)理，而非程序員。

傳統(tǒng)行業(yè)也試圖借鑒產(chǎn)品思維，尤其是小米殺進(jìn)制造業(yè)之后，家電（海爾美的）、機(jī)器人（石頭追覓科沃斯）、影像器材（Insta360大疆）等行業(yè)大量借鑒了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的方法論，新能源汽車（理想蔚來小鵬）行業(yè)更是批量從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)引進(jìn)人才和老板，對中國制造業(yè)的提升貢獻(xiàn)良多。

一個值得標(biāo)注的里程碑是：除了「產(chǎn)品」之外，中國互聯(lián)網(wǎng)終于開始向「模式」的無人區(qū)挺進(jìn)。

張一鳴在跟海納亞洲的王瓊?cè)谫Y時，在一家咖啡館里用餐巾紙畫出了頭條的產(chǎn)品形態(tài)和商業(yè)模式——并非是張一鳴發(fā)明了“個性化算法推薦”這項技術(shù)，而是只有字節(jié)跳動基于這項技術(shù)把“海量供給+分發(fā)推薦”的模式跑通，實現(xiàn)變現(xiàn)效率極高的閉環(huán)，并把核心思想移植給后面的抖音和TikTok上。

同樣的事情發(fā)生在美團(tuán)身上。在外賣大戰(zhàn)中，王興率先判斷出外賣是一個日訂單量千萬級甚至億級——而非百萬級的行業(yè)，然后通過線下地推囊括了幾百萬家商務(wù)，又發(fā)展出幾百萬人的線下配送團(tuán)隊，極其考驗組織能力，在全世界都前無古人的存在。在這里，決定生意成敗的已不再是單純的「產(chǎn)品」，而是對「模式」的搭建和駕馭。

已容納上千萬人就業(yè)人群的外賣行業(yè)

到了2020年下半年，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)走到了誕生以來的巔峰，阿里騰訊都逼近了萬億美金市值，美團(tuán)、京東、拼多多和百度市值也都超過千億，而百億美金規(guī)模的公司更是比比皆是。另外，在這一年的全球586家未上市的獨角獸中，美國占233家，中國占227家，中美加起來的份額接近80%。

盡管在2021年之后，中國互聯(lián)網(wǎng)遇到了監(jiān)管收緊和輿論挑戰(zhàn)，但在調(diào)整結(jié)束后仍然繼續(xù)高歌猛進(jìn)。隨著TikTok、SHEIN、Temu在全球范圍內(nèi)的風(fēng)靡，一個個的質(zhì)疑被產(chǎn)業(yè)用實際成績所打破，中國的確在向全球輸出「產(chǎn)品」和「模式」，開頭提到的Sam Altman之問，就發(fā)生在這一背景之下。

擺在產(chǎn)業(yè)面前的，似乎只有「技術(shù)」這一座似乎未被征服的高山了。

04.技術(shù)高山

對于商業(yè)公司來說，技術(shù)的山頭能否被攻下就看三樣?xùn)|西：有沒有資金，有沒有人才，有沒有商業(yè)反饋。

資金是最容易理解的。以美國科技巨頭為例，微軟從成立以來在研發(fā)上一共投入了1.7萬億美金，英特爾投了1.5萬億美金，亞馬遜投了8900億美金，Google投了4900億美金，就連被詬病研發(fā)投入較少的蘋果，從2000年也投入了6500億美金——這些天文數(shù)字是美國科技強(qiáng)盛的原因，也是結(jié)果。

人才的重要性往往被忽視，科技研發(fā)光有沒有人是不行的。一個案例是歐洲車企為何做不好車載系統(tǒng)，連大眾奔馳這種公司都翻車，原因就是歐洲本土信息產(chǎn)業(yè)被掏空，程序員嚴(yán)重匱乏。而相比之下，實力更弱的中國車企反而可以從手機(jī)公司挖寫安卓底層的、從互聯(lián)網(wǎng)公司挖做前端界面的、從人工智能公司挖搞智駕算法的，人才供給充足。

商業(yè)反饋是最隱秘，但最重要的一環(huán)。對市場化公司來說，錢都不是大風(fēng)刮來的，亞馬遜云計算之所以全球領(lǐng)先，不是因為貝索斯熱愛技術(shù)，而是不搞這些電商就做不下去了；同樣，Google在存儲、深度學(xué)習(xí)和大規(guī)模計算上積累深厚，不是因為程序員喜歡刷論文，而是搜索的成本和效率決定營收利潤，他們必須投入這些研發(fā)。

有沒有純粹的為愛發(fā)電？極少。像OpenAI這樣以非營利的模式融到數(shù)億美金的物種，即使在資本泛濫的美國也算是異類。OpenAI后來資金壓力越來越大，選擇跟微軟合作，但微軟也不是活雷鋒，參與的原因主要還是商業(yè)考量——AGI有沒有達(dá)成先別管，2600塊一年的Copilot得先賣起來。

資金、人才和商業(yè)反饋這三個原則，放在中國公司身上一樣適用。

得益于從產(chǎn)品突破拾級而上，中國互聯(lián)網(wǎng)公司在過去20年時間攢下了雄厚的資金和人才：阿里、騰訊、字節(jié)的工程師規(guī)模超過了5萬，百度、美團(tuán)、快手、京東、網(wǎng)易、拼多多的規(guī)模也超過1萬，而它們在過去十年至少積累了2萬億以上的利潤——家底雖然比不上美國，但也蔚為壯觀。

有了資金和人才，中國互聯(lián)網(wǎng)公司才有力氣在自己熟悉的領(lǐng)域啃硬骨頭。比如云數(shù)據(jù)庫為例，阿里的電商金融和騰訊的社交游戲都視數(shù)據(jù)庫為核心基礎(chǔ)設(shè)施，兩家公司在這方面都投入重金，前者的OceanBase和后者的TDSQL都先后在TPC測試上全球登頂，提升了這一領(lǐng)域中國的整體實力。

除了這些寫進(jìn)新聞稿的突破，更多的技術(shù)沉淀在一個個日活過億的產(chǎn)品里。比如能保障數(shù)億人同時在線交流的即時通信技術(shù)，基本都掌握在騰訊和Meta這兩家公司手里；能解決電商超大規(guī)模高并發(fā)問題的人才，除了亞馬遜外只有在中國能找到；而全球能搞得懂個性化推薦算法的，中國公司占了一多半。

互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品有一種迷惑性，會讓人們?nèi)菀缀鲆暜a(chǎn)品背后的技術(shù)難度，比如Google看起來就是一個搜索框，微信看起來是個對話框，ChatGPT是個聊天機(jī)器人，抖音是個視頻播放界面……支撐這些UI界面的，是底層復(fù)雜的架構(gòu)和代碼，互聯(lián)網(wǎng)公司最大的技術(shù)投入，就是要保證這些產(chǎn)品每天幾億幾十億甚至幾百億次的使用，并讓它們的體驗越來越好。

以視頻會議這個產(chǎn)品為例，表面上它似乎跟視頻群聊沒什么區(qū)別，但商業(yè)會議是一個很B端的場景，跟朋友聊天完全不是一回事兒，對穩(wěn)定性、容納量、延遲度有天然要求，尤其是宅家辦公興起之后，人們參會地點往往五花八門，地鐵、臥室、高速……不同場景下的噪音、網(wǎng)速完全不同，底層的技術(shù)難度和工程實現(xiàn)越來越復(fù)雜。

但打開Zoom或者騰訊會議，會發(fā)現(xiàn)它們的界面和操作都很容易上手，背后其實是它們在音視頻、云部署、AI等領(lǐng)域做了大量研發(fā)，“屏蔽”掉了用戶對復(fù)雜技術(shù)的感知，讓用戶通過一個鏈接就能方便地跨平臺參會，越來越流暢和絲滑。這些體驗的改善，反過來又推動線上會議成為一種主流的辦公習(xí)慣，形成了研發(fā)投入和商業(yè)反饋之間的良好循環(huán)。

據(jù)此得出的另一個常識是：科技公司最有動力熱情來啃技術(shù)硬骨頭的領(lǐng)域，一定是它的核心業(yè)務(wù)。

比如蘋果曾被廣泛指責(zé)研發(fā)投入占營收比重低，甚至連馬斯克也經(jīng)常拋來嘲諷。但只要是涉及核心業(yè)務(wù)，蘋果“攻山頭”的能力有目共睹，比如當(dāng)蘋果意識到芯片會極大影響iPhone和Mac的體驗和迭代后，馬上組建龐大的團(tuán)隊，用了十年時間完成了A系列和M系列處理器的自研，尤其在桌面CPU領(lǐng)域反超了曾被認(rèn)為無法撼動的Intel，給硅谷帶來了極大震撼。

所以，是產(chǎn)品選擇了技術(shù)，甚至可以說是商業(yè)選擇了技術(shù)。Google為什么要跨行去設(shè)計NPU，是因為谷歌云對算力的饑渴需求已經(jīng)成為黑洞，自研NPU會極大地降低成本；同理，微軟為何對OpenAI不吝重金支持，不是因為納德拉想做硅谷新一代的帶頭大哥，而是AI能實打?qū)嵉靥嵘④洰a(chǎn)品的定價和續(xù)費率，錢不花在這個刀刃上，董事會都不會放過他。

一個國家在多少個領(lǐng)域能積累出技術(shù)和人才，取決于這個國家在多少個領(lǐng)域能建立起良性的商業(yè)循環(huán)。對中國互聯(lián)網(wǎng)公司也是同理，它們最大的“本分”，是把自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的技術(shù)全部吃透，共同把國家科研的「蓄水池」做大做深。而至于非自身商業(yè)半徑里的“卡脖子”問題，它們的投入更多是由一種基于家國情懷的使命感驅(qū)動。

互聯(lián)網(wǎng)大廠密集的北京海淀后廠村，2021年

所以，中國互聯(lián)網(wǎng)公司攻占技術(shù)山頭的路徑，走的路跟海外巨頭并無區(qū)別：在成熟的商業(yè)模式下，把錢花在自己核心業(yè)務(wù)的周圍，吃透底層技術(shù)，持續(xù)降低成本和改善體驗，保證商業(yè)反饋能「養(yǎng)得起」人才團(tuán)隊，「供得起」研發(fā)開支，最后在有足夠的積累之后投入對更前沿技術(shù)的追逐。

這是遵循產(chǎn)業(yè)規(guī)律的正確路徑，但也是一個需要耐心的路徑。1998年蓋茨成為全球首富，雷軍還在為發(fā)不出工資發(fā)愁，中國互聯(lián)網(wǎng)公司跨過生死線至今也才不到十幾年時間，只有華為等通信設(shè)備商的一半，砸錢砸的還不夠久，因此中國人沒拿過圖靈獎，其實跟中國人拿諾獎人太少是同一個原因。

不過在這些年，輿論上的確有一種「互聯(lián)網(wǎng)巨頭偏重產(chǎn)品和模式，而非技術(shù)」的觀點。

這種質(zhì)疑其實可以理解。中國互聯(lián)網(wǎng)公司突圍的標(biāo)準(zhǔn)路徑，就是早期跟隨海外巨頭的技術(shù)方向，借鑒成熟的商業(yè)模式，通過建立「產(chǎn)品優(yōu)勢」來實現(xiàn)商業(yè)立足，在有了一定家底后，才有能力向模式和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)軍。在這條路徑上，產(chǎn)品和模式的「顯示度」無疑是最高的。

在人均GDP只有歐美日韓5%的時代起步，這是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)破局的唯一路徑，而那些條件更好的國家反而都成了硅谷產(chǎn)品單向“輸出”的市場，產(chǎn)業(yè)十不存一。所以中國互聯(lián)網(wǎng)在輿論上的核心矛盾，其實是人民群眾“突破卡脖子”的情緒滿足，跟產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要遵從客觀規(guī)律之間的矛盾。

而另外一種流行的觀點——「一個公司只有解決卡脖子的技術(shù)突破，才算有價值」，掉進(jìn)了差不多同樣的錯誤認(rèn)知，沒明白在中國這樣一個追趕型國家，需要先解決研發(fā)資金的來源問題，才能養(yǎng)得起大團(tuán)隊、啃得下硬骨頭。即使是華為，也是背靠通信設(shè)備的利潤才能孵化出海思。

只有把眼光從光刻機(jī)和2nm的上挪開，我們才能看到更多的英雄產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)業(yè)英雄。

05. 尾聲

2022年底新一輪技術(shù)革命爆發(fā)，中國科技產(chǎn)業(yè)“跟上”的能力，和國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的2000年前后相比，已經(jīng)天翻地覆。

二十多年前，中國幾乎沒有大型科技公司愿意向互聯(lián)網(wǎng)投資，而今天，騰訊阿里字節(jié)百度美團(tuán)等悉數(shù)投入到大模型的競賽中；二十多年前，BAT等初創(chuàng)公司融資艱難無比，今天，MiniMax百川零一月之暗面?zhèn)涫苋鍩徨X的追捧；二十多年前，中國能寫代碼的人只能從奄奄一息的軟件業(yè)里翻找；今天，中國的AI人才規(guī)模在全球已經(jīng)僅次于美國。

中國人自己看可能沒什么感覺，而且很多人覺得中國科技這幾年的外部環(huán)境、融資市場、創(chuàng)業(yè)熱情都不盡如人意。但如果放眼國際，就會發(fā)現(xiàn)日韓在AGI上幾乎銷聲匿跡，歐洲也只有一個硅谷返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)的Mistral站在舞臺中央——橫向比較之下，中國有“跟上”的能力已經(jīng)殊為不易。

對著大洋彼岸，中國互聯(lián)網(wǎng)可以大方借用一篇爆文的標(biāo)題：我努力了18年，才有機(jī)會和你一起喝咖啡。

中國互聯(lián)網(wǎng)公司的上桌之路，可以做一個高度的概括和提煉：以產(chǎn)品為破局點完成用戶積累，借鑒海外經(jīng)驗實現(xiàn)商業(yè)閉環(huán)，沿著產(chǎn)品-模式-技術(shù)拾級而上，在桌面互聯(lián)網(wǎng)時代緊跟死咬，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代齊頭趕超，培養(yǎng)出大量市場主體，共同做大中國計算機(jī)科學(xué)的「蓄水池」，為中國備戰(zhàn)第四次工業(yè)革命積累了珍貴的戰(zhàn)略資產(chǎn)。

這條「產(chǎn)品-模式-技術(shù)」的路徑，是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)崛起軌跡的最大公約數(shù)，跟高鐵走的「引進(jìn)-消化-吸收-創(chuàng)新」、通信設(shè)備走的「代理-模仿-研發(fā)-超越」、智能手機(jī)行業(yè)走的「供應(yīng)鏈借力」、汽車行業(yè)走的「彎道+鯰魚」等一樣，都是一個落后國家在追趕過程演繹的精彩方法論，必定會在中國產(chǎn)業(yè)史上留下姓名。

2022年爆發(fā)的AGI革命，本質(zhì)上是計算機(jī)科學(xué)的又一次創(chuàng)新，它既是第四次工業(yè)革命的開始，同時也是第三次工業(yè)革命（信息革命）的延續(xù)。互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)是中國在信息革命中緊跟撕咬的成績，是很多國家羨慕不來的核心資產(chǎn)，毫無疑問會再次承擔(dān)“緊跟潮流”的歷史任務(wù)。

從這個角度看，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前幾年的調(diào)整和收縮，只是上半場結(jié)束的信號，中國互聯(lián)網(wǎng)真正的下半場其實才剛剛開始。

全文完，本文為「科技浪潮與國家競爭」系列第三篇。

參考資料

[1] 沸騰十五年，林軍

[2] 騰訊傳，吳曉波

[3] 產(chǎn)品思維：QQ產(chǎn)品十五年版本變遷

[4] 華清嘉園往事，飯統(tǒng)戴老板

作者：戴老板

編輯：魯舒天

視覺設(shè)計：疏睿

責(zé)任編輯：戴老板