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吃虧是常事兒，部門墻拆了

2018年4月，KY升任TE汽車事業(yè)部中國區(qū)高級工程總監(jiān)，掌舵研發(fā)。外界嘩然，誰是KY？為什么選他？坐在這個(gè)位置上的人，要管產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝、模具，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造、材料，當(dāng)然還有內(nèi)部管理的系統(tǒng)、KPI……外行管內(nèi)行這件事，在TE汽車事業(yè)部是不可能的。而KY之前的技術(shù)積累都在生產(chǎn)制造端，產(chǎn)品開發(fā)的機(jī)理、各種規(guī)范、客戶的要求等等所有這些和產(chǎn)品開發(fā)相關(guān)的問題，他的認(rèn)知都非常淺。

KY自己也有些慌，不懂的東西可以學(xué)，但他要面對的是一個(gè)“處于低谷但迫切需要轉(zhuǎn)機(jī)”的團(tuán)隊(duì)。

伴隨著公司業(yè)務(wù)的成長，工程團(tuán)隊(duì)也經(jīng)歷了爆炸性的增長，形成了擁有幾百人的大團(tuán)隊(duì)。這個(gè)部門一度有些膨脹，聽不進(jìn)去其他部門的意見。團(tuán)隊(duì)的大部分開發(fā)項(xiàng)目都只是把歐洲團(tuán)隊(duì)的設(shè)計(jì)拿來稍作修改，由于不懂設(shè)計(jì)機(jī)理，有時(shí)甚至?xí)粘璪ug。因此團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來的模具和沖壓模，經(jīng)常會(huì)有質(zhì)量問題，運(yùn)營一度拒收。而自己設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品，要么成本高，要么滿足不了客戶的應(yīng)用需求，還經(jīng)常會(huì)收到投訴。于是工程團(tuán)隊(duì)又走到了另一個(gè)極端，覺得自己似乎什么都做不好，而工程師的自信心比金子都貴。

這種情形不是大家想要看到的。只有工程和運(yùn)營雙雄并駕齊驅(qū)，才能有力地支撐業(yè)務(wù)。而現(xiàn)在工廠一座座建起來了，工廠運(yùn)轉(zhuǎn)健康，效率節(jié)節(jié)提升。曾經(jīng)朝氣蓬勃的工程卻陷入了困境。

此時(shí)急需一個(gè)“懂事理”的領(lǐng)導(dǎo)者扭轉(zhuǎn)局面，帶領(lǐng)大家一起往前沖。KY再次進(jìn)入管理層的視線。Jenny透露當(dāng)初選KY也是斟酌再三，這個(gè)任命畢竟是突破常規(guī)的。但是在TE汽車部，喜歡通過一些難啃的項(xiàng)目來觀察人才，從而選拔出那些一步一個(gè)腳印、基本功扎實(shí)、真正能夠打硬仗、不做表面文章的人。

在沖壓項(xiàng)目攻關(guān)時(shí)，KY體現(xiàn)出了很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，對陌生項(xiàng)目的適應(yīng)能力，以及對未知技術(shù)的學(xué)習(xí)能力。之后，他在接手新產(chǎn)品推出的項(xiàng)目時(shí)，依然是處理進(jìn)度不理想后的幾方扯皮。KY像之前一樣，不辭辛勞地為所有人服務(wù)。他從不會(huì)說“這是你的事，不是我的事”，而是永遠(yuǎn)“我知道了，我來解決”。Thomas想不通，“這是年輕人啊，他怎么就能覺得受點(diǎn)兒氣沒問題，這么任勞任怨。”

雖然管理層很有信心，但KY自己卻深感無從下手，這是他職業(yè)生涯中最大的挑戰(zhàn)。他很清楚，工程團(tuán)隊(duì)如果不能走上正軌，將會(huì)成為阻礙公司下一步發(fā)展的那塊短板。但“受人之托，忠人之事”，是他從小跟在擔(dān)任居委會(huì)主任的奶奶身邊耳濡目染的原則。一直以來，他都覺得，別人交待的事，絕對不能搞砸了。處女座的他力求把所有的事做到極致。

學(xué)習(xí)是KY對待一切難題的辦法，也能讓他提升信心。做了很多調(diào)研后，KY制訂了一個(gè)計(jì)劃。首要解決的就是讓其他部門重拾對工程部的信任。只有先把內(nèi)部的雜音消除掉，之后才能靜下心來去想提升的事。

在KY眼中，困難有兩種，身體上的和心理上的。更多的工作量、緊急事件的處理，他都能承受。他最怕的是，團(tuán)隊(duì)間的不配合，鬧矛盾。這些心理上的壓力反倒會(huì)把他壓垮。

于是他把辦公地點(diǎn)設(shè)在了運(yùn)營和質(zhì)量所在的那個(gè)大辦公室里，卻很少去位于汀蘭巷的自己的辦公室。從2018年4月到2019年6月，KY將更多的精力放在了工程和質(zhì)量、運(yùn)營的融合上。他認(rèn)為，一個(gè)好的工程團(tuán)隊(duì)是服務(wù)型的，首先要服務(wù)于銷售，滿足銷售從客戶端帶回來的需求；當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)出來交給運(yùn)營后，運(yùn)營又成為工程服務(wù)的客戶。

再一次，他和Rabbin密切合作。過往的經(jīng)歷，讓他們之間溝通毫無障礙。Rabbin提出的問題，KY不會(huì)找理由搪塞；KY需要幫忙的地方，Rabbin也都樂意去做。

“什么時(shí)候會(huì)互相沖突？就是當(dāng)彼此的KPI有沖突的時(shí)候。你好，我就不好；我好，你就不好。部門墻的產(chǎn)生就是因?yàn)镵PI。” Rabbin看得很透徹。面對客戶的需求，如果銷售、工程、運(yùn)營、質(zhì)量等所有部門的目標(biāo)一致，就不會(huì)產(chǎn)生沖突。

當(dāng)組織里大家都接受這個(gè)觀念，很自然的，就會(huì)很和諧。質(zhì)量總監(jiān)Sky也是同路人。但是，部門之間的溝通，不僅限于領(lǐng)導(dǎo)層，每天成百上千的事，都是團(tuán)隊(duì)在打交道。

“那段時(shí)間事無巨細(xì)”。只要工程這邊稍有難題，無論是管理還是溝通方面的，KY都會(huì)親自解決。他扎在運(yùn)營和質(zhì)量的群體里面，每天和他們進(jìn)行各種各樣的交流，有時(shí)是團(tuán)隊(duì)融合之間的協(xié)調(diào)，有時(shí)是事務(wù)性的具體溝通。

在Field 這個(gè)旁觀者的眼里，KY外柔內(nèi)剛，對下屬要求很嚴(yán)，對自己要求更嚴(yán)。但他跟橫向的各個(gè)部門之間，卻總是以大局為重，吃虧是經(jīng)常的事。他的個(gè)性很快讓工程跟其他部門的關(guān)系修復(fù)如初。

2019年6月

出人意料的是，2018年中國汽車市場經(jīng)歷了28年以來的首次下滑。市場的不景氣，疊加應(yīng)對失誤，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)遭遇了滑鐵盧。如果到2019年上半年形勢依然沒有好轉(zhuǎn)，有可能要裁掉部分工程師。

本著堅(jiān)決不能因?yàn)槎唐谑袌鲆蛩鼗蛘咝б嫦禄玫艄こ處煹囊回灷砟睿琓homas找到KY，與其進(jìn)行了一次“友好而嚴(yán)肅”的談話，希望工程部能通過精細(xì)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)優(yōu)化，節(jié)省成本，創(chuàng)造更大的增值效益，保住這些員工。2019年6月，工程部門開啟了VAVE（價(jià)值分析與價(jià)值工程）。

VAVE其實(shí)是一個(gè)技術(shù)迭代的過程，之前的工程部雖然有一定基礎(chǔ)，但不扎實(shí)，很片面，僅是拿幾款產(chǎn)品去做優(yōu)化。但這一次則是要將所有產(chǎn)品按照材料、指標(biāo)等分類，然后尋找各類的共通點(diǎn)和問題，篩選之后，精準(zhǔn)地進(jìn)行優(yōu)化。這是真正在系統(tǒng)性、全面性地分析并解決問題。

KY和大家一起天天開會(huì)討論方案，這更像是一次集體學(xué)習(xí)。對于不擅長的東西，他總是希望進(jìn)入到細(xì)節(jié)里面，這樣才能夠真正掌握。另一方面，他習(xí)慣親力親為，而不是只做一個(gè)大的協(xié)調(diào)者。因?yàn)橛袕牡讓庸こ處熥銎鸬慕?jīng)歷，他清楚工程師們的心理。在特別重要的項(xiàng)目上，每個(gè)節(jié)點(diǎn)他都會(huì)把控好，否則一旦出問題，不但會(huì)給整個(gè)工程帶來不可估量的損失，還會(huì)打擊工程師的自信心。此外，面對一些客戶投訴，生理和心理的雙重壓力也會(huì)讓工程師們崩潰，而他則會(huì)幫著分擔(dān)一部分壓力。

雖然部門還沒有完全捋順，但此時(shí)只能“以賽代練”。KY帶著大家，將所有的產(chǎn)品掰開了，揉碎了去分析，深入了解產(chǎn)品當(dāng)初設(shè)計(jì)時(shí)的原理，尋找冗余和浪費(fèi)，然后通過新方案優(yōu)化設(shè)計(jì)。

整個(gè)過程中充滿了意外收獲。當(dāng)硬仗到來時(shí)，還沒完全調(diào)整好的隊(duì)伍迸發(fā)出了極強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，在完成任務(wù)的同時(shí)，也完成了自我優(yōu)化。在摸索基礎(chǔ)知識(shí)當(dāng)中，很多原本不懂的東西一下子通了，不僅積累了很多經(jīng)驗(yàn)，整體的研發(fā)能力也爬升了幾個(gè)層級。看到自己給公司創(chuàng)造了價(jià)值，工程師們的信心一下子起來了。整個(gè)工程團(tuán)隊(duì)煥然一新。

緊接著，2020年工程團(tuán)隊(duì)又開始Benchmark，系統(tǒng)、全面地了解競爭對手產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)，改進(jìn)自身的不足，并以此為基礎(chǔ)，布局接下來二代、三代的產(chǎn)品。KY由此接觸到了很多產(chǎn)品經(jīng)理相關(guān)的工作，了解了如何布局產(chǎn)品，如何了解客戶的應(yīng)用需求，如何發(fā)現(xiàn)市場上技術(shù)變革的動(dòng)力。

如果說VAVE開啟了自主研發(fā)的原點(diǎn)，Benchmark則使工程部門更靠近市場的技術(shù)發(fā)展路線和變革。很快他們就有了檢驗(yàn)隊(duì)伍和繼續(xù)向上攀升的機(jī)會(huì)。

2023年TE汽車事業(yè)部中國區(qū)年會(huì)現(xiàn)場工程團(tuán)隊(duì)合照

破釜沉舟

2020年10月，F(xiàn)ield甫任TE中國汽車事業(yè)部副總裁兼總經(jīng)理，即著手梳理產(chǎn)品線。面對當(dāng)時(shí)市場上開始出現(xiàn)的智能化走向，他斷定之后對于數(shù)據(jù)傳輸連接器的需求會(huì)激增。而當(dāng)時(shí)中國區(qū)出售的此類產(chǎn)品90%都進(jìn)口于TE歐洲，自然會(huì)有交期長、成本高的問題。

如果看好這個(gè)市場，本地化是最好的選擇。之前中國區(qū)的管理層也曾討論過這個(gè)問題，但本地化戰(zhàn)略要耗費(fèi)大量的人力、財(cái)力和時(shí)間，如果判斷錯(cuò)誤，責(zé)任非常大，所以一直在猶豫。Field則果斷拍板。也是幸運(yùn)，最大的競爭對手疫情期間出現(xiàn)歐洲的供貨問題，最終TE汽車市場份額從原來的5%，變成了中國第一。但如果沒有之前的決策，快速進(jìn)入市場，機(jī)會(huì)就算出現(xiàn)也抓不住的。

KY從頭到尾參與了這個(gè)過程，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目落地的執(zhí)行。Field給了他產(chǎn)品經(jīng)理這個(gè)新角色，兩個(gè)人有很多合作和交流，KY學(xué)到了產(chǎn)品線的規(guī)劃、產(chǎn)品的應(yīng)用、市場動(dòng)向的判斷。當(dāng)擁有了這些之前未曾具備的能力和素養(yǎng)后，KY發(fā)現(xiàn)自己有了質(zhì)的變化，可以超脫于工程之外，在更深的層次上把握產(chǎn)品的未來，并能把眾多信息揉在一起，形成一份有效的行動(dòng)計(jì)劃。之前僅僅是完美地完成任務(wù)，而現(xiàn)在他可以主動(dòng)尋找市場的機(jī)會(huì)，將其變成公司的增長點(diǎn)，并且最大化地利用和分配工程資源。

這個(gè)蛻變?yōu)镵Y迎接了下一次挑戰(zhàn)打好了基礎(chǔ)。“我們的產(chǎn)品已經(jīng)失去了核心競爭力，都是在吃前人的老本。”2021年9月，在數(shù)據(jù)傳輸連接器本地化項(xiàng)目完成后，F(xiàn)ield拋出了新的努力方向。

KY和時(shí)任產(chǎn)品和項(xiàng)目管理總監(jiān)的Eric Zheng閉門研究。兩天后，他們拿著一份從各種小電流到大電流的全系列高壓產(chǎn)品研發(fā)路線圖，告訴Field：“新能源汽車市場爆發(fā)，競爭對手的高壓產(chǎn)品基本上全覆蓋，而我們只有兩款產(chǎn)品。如果再?zèng)]有新產(chǎn)品推出，TE的高壓產(chǎn)品就會(huì)全軍覆沒。”

但初步評估就需要100-200位工程師，三年的開發(fā)時(shí)間。Field懵了，哪能派出那么多工程師，還得是資深的？

Field以前在ICT的時(shí)候，遇到搞不定的技術(shù)難題，他都會(huì)找KY。只要他答應(yīng)，就能辦到，而且很好說話。如果下面的人嘰嘰歪歪說不行，他就自己上。“正常需要一個(gè)月，但客戶著急，三五天能不能搞定？”“可以。”所以KY又被稱為“可以哥” 。曾為了一個(gè)項(xiàng)目，KY硬是拼了三天三夜沒合眼，因此又有“拼命三郎”的稱號。

這一次，他又拿出了拼命三郎的勁頭，直接帶隊(duì)，又薅了幾個(gè)能打硬仗、“匪氣十足”的帶頭人。沒人，就從各個(gè)部門借，湊夠50人先上。當(dāng)很多工程師踴躍報(bào)名時(shí)，KY看到了大家的信念，對團(tuán)隊(duì)的歸屬感。這也是他第一次感受到，團(tuán)隊(duì)協(xié)作能產(chǎn)生這么大的化學(xué)反應(yīng)。

這個(gè)項(xiàng)目涉及到上千萬投資，風(fēng)險(xiǎn)很大，但Thomas和Field從最初就給予了無條件的信任。“老板都不怕，我們怕什么。”KY學(xué)到了：勇于做決定、敢于承擔(dān)責(zé)任，是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的必要素養(yǎng)。后來他自己也會(huì)跟工程師們講，不要怕做決定。“你們絕對不是一個(gè)人，出了問題也不會(huì)是一個(gè)人承擔(dān)。有什么困難和問題，我都會(huì)幫大家一起去處理。”工程師最怕的就是在創(chuàng)新過程中出現(xiàn)挫折后，被別人指責(zé)造成質(zhì)量問題、被客戶投訴，或是浪費(fèi)太多，KY的話激發(fā)了他們不斷創(chuàng)新的熱情。

采石磯項(xiàng)目組

Field以南宋阻遏金人的采石磯之戰(zhàn)為項(xiàng)目命名，以示戮力同心、志在必得。四個(gè)月后，以采石磯拼音縮寫命名的CSJ高壓連接系列產(chǎn)品成功問世，在市場上所向披靡，各大競爭對手爭相效仿。Field 事后回憶，如果沒有KY這么一個(gè)強(qiáng)勢并且有個(gè)人感染力的帶頭人，這個(gè)項(xiàng)目根本立不起來。畢竟預(yù)算超低，投入人員也不多。而且中國區(qū)之前從未做過這種從無到有的、大平臺(tái)的設(shè)計(jì)。

有強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力作支撐，TE中國汽車事業(yè)部得以進(jìn)入了以創(chuàng)新為特征的新時(shí)代。即從客戶導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向產(chǎn)品導(dǎo)向。原本是客戶要什么就給什么，而現(xiàn)在則提前預(yù)測市場的變化，研發(fā)儲(chǔ)備適配未來技術(shù)變革的一系列產(chǎn)品。這就是TE汽車事業(yè)部的三代理論——銷售一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代。

從2019年6月開始的三年間，KY帶領(lǐng)700位工程師，讓他們找到了自己在公司的定位，并發(fā)光發(fā)熱。他自己也因此收獲了職業(yè)生涯中最大的成就感，并在跟CEO匯報(bào)時(shí)，敢于說出自己的五年目標(biāo)：成為TE全球研發(fā)的中心，最終希望是整個(gè)汽車連接器工程研發(fā)的龍頭。

“我對他簡直是崇拜，好像沒有他不懂的東西。”Field毫不掩飾自己對KY的喜愛。Rabbin則是他“崇拜”的另一個(gè)人，Rabbin就像一個(gè)武林高手，所有的驚濤駭浪、暗流涌動(dòng)都能被他化解于無形。

2022年，TE汽車事業(yè)部中國區(qū)工程中心開業(yè)

樂觀著、悲觀著

2020年缺芯潮開始席卷全球汽車行業(yè)。客戶為了追貨，甚至蹲守在Field辦公室旁邊辦公。雪上加霜的是，2021年7月歐洲西部地區(qū)遭遇了毀滅性的“世紀(jì)洪水”，TE的銅材廠三家淹了兩家。每周的分貨會(huì)議上，Thomas和Field都要替中國客戶搶貨。有一些端子交不上貨，F(xiàn)ield甚至親自改設(shè)計(jì)。

在巨大的交付壓力下，Rabbin成為了焦點(diǎn)。蘇州工廠每天成百套地開模具，跟吃飯一樣平常，一路交付。2022年6月，上海解封，工廠更是一個(gè)月干出了兩個(gè)月的活，戰(zhàn)斗力爆表。2024年春節(jié)，汽車事業(yè)部中國區(qū)的業(yè)務(wù)量達(dá)到了歷史最高峰，但也是有史以來第一次，F(xiàn)ield整個(gè)春節(jié)都沒有接到客戶的催貨電話。沒人知道在Rabbin的布局下，產(chǎn)能的極限在哪里。

業(yè)務(wù)量和工廠人員的配比，是藝術(shù)，也是玄學(xué)。任戰(zhàn)局錯(cuò)綜復(fù)雜、變化無常，Rabbin總能把人員和庫存排布得恰到好處。歌舞升平之時(shí)，他永遠(yuǎn)能嗅到空氣中的那一絲危險(xiǎn)。

工作中的Rabbin Yu

2020年1月20日，當(dāng)聽到國家關(guān)于武漢情況的通報(bào)，對SARS記憶猶新的Rabbin立刻派人四處采購口罩。原本計(jì)劃給員工全部放假，但在1月23日凌晨，聽到武漢“封城”的消息后，又緊急留了800人在蘇州過年。后來疫情快速發(fā)展，這800人靠著5萬個(gè)口罩照常生產(chǎn)。

2022年春，上海封城之后，昆山封了一天后解封。當(dāng)時(shí)廠里80%的沖壓技術(shù)員都住在昆山，Rabbin判斷風(fēng)險(xiǎn)巨大。因?yàn)闆_壓不同于其他工藝，復(fù)雜度非常高，外人根本不可能操作。他立刻安排沖壓人員換住處，三天后，昆山封城。如果這些沖壓員還在昆山，毫不夸張地說，中國的整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)都可能要受很大的影響。

Field覺得Rabbin的神奇之處在于，在幾個(gè)影響到全中國供貨的關(guān)鍵點(diǎn)上，他永遠(yuǎn)都留一手。他永遠(yuǎn)都不會(huì)把工廠置于最被動(dòng)的境地。

Rabbin說重要的是感知風(fēng)險(xiǎn)并提早預(yù)防，后期就不會(huì)有各種驚險(xiǎn)和忙亂。做運(yùn)營的人都是悲觀主義者，遇事總是往最壞的結(jié)果想。但在另一些時(shí)刻，他又是絕對的樂觀主義者。

4%，是Rabbin每年降本的目標(biāo)。一年能做到不稀奇，兩年能做到也還好。但外界的環(huán)境不斷在變，容易改進(jìn)的項(xiàng)目也早已完成。年年都要降4%，看上去是絕對不可能完成的任務(wù)。

“一開始覺得很難，但是你問我明年是不是一定能做到4%，我不知道，但這不會(huì)是做不到的理由。”

“‘Say No’ is Easy.”Rabbin覺得目標(biāo)一定要達(dá)到，因?yàn)檫@不是內(nèi)部的KPI，而是市場的要求。競爭就在那里，原本國際的競爭對手還都在，而本土的競爭對手又在快速成長。你做不到，就會(huì)丟掉市場。別人能做到的，我們沒理由做不到。

經(jīng)歷過2015年的那次客戶投訴，曾見識(shí)過最黑的夜，之后的這些對他來說都不算什么，而那時(shí)學(xué)到的堅(jiān)持、信念感、團(tuán)隊(duì)合作，這些年一直陪伴著他。

Rabbin帶著團(tuán)隊(duì)進(jìn)行各種嘗試，當(dāng)然會(huì)有很多失敗的時(shí)候，但他覺得沒什么，再想其他的辦法就是了，很多創(chuàng)新的方法都是倒逼出來的。這就是Jenny觀察到的，“當(dāng) low hanging fruit已經(jīng)摘完后，該怎么辦？只能逼自己突破，最終就會(huì)變成突破性創(chuàng)新。”

在鍍一個(gè)產(chǎn)品時(shí)，最開始每分鐘12米，他們就去嘗試20米行不行，成功后再看30米、40米、50米、60米......他經(jīng)常用倍增、倍減的方式來設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)。就算沒有達(dá)到目標(biāo)，能前進(jìn)一些總歸是好的。

三四年前，有個(gè)端子進(jìn)行國產(chǎn)化時(shí)，原本國外采用的是昂貴的Tray（托盤）包裝。如果修正一下產(chǎn)品的公差，則可以采用散裝的方式。但這樣一個(gè)修正，需要工程微調(diào)圖紙，質(zhì)量重新做驗(yàn)證，供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整，還需要銷售一家家聯(lián)系客戶。100多家客戶中有一家不同意，就無法變更。而銷售、工程、運(yùn)營、質(zhì)量，沒有一個(gè)環(huán)節(jié)嫌麻煩而拒絕。雖然最終當(dāng)這件事完成后，只節(jié)省了10萬美金，但Rabbin說，100個(gè)這樣的項(xiàng)目就是1000萬美金。就算下屬覺得方法已經(jīng)用盡，他都會(huì)認(rèn)為只要再努力，一定還有辦法。

2023年TE汽車事業(yè)部在中國的第六座先進(jìn)制造基地（南通基地）順利奠基

“只有每次都拼盡全力，不留有余地，才有可能不斷突破。” Rabbin將自己置之死地而后生的結(jié)果就是，蘇州工廠已持續(xù)十年，每年降本4%以上。而他之所以能夠這么做，一大重要原因是Field沒有像大多數(shù)老板那種新官上任三把火，各個(gè)部門都要插手指揮一遍。他給了Rabbin極度的授權(quán)，讓他能迅速做出決策，組織擁有極高的執(zhí)行效率。平時(shí)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)提交的員工績效加薪、獎(jiǎng)金方案，F(xiàn)ield幾乎不會(huì)修改。至于工廠的投資計(jì)劃，也沒有被駁回過。越是這樣，Rabbin說對自己就越有要求，越不能允許瑕疵的出現(xiàn)。

特別的人才審美

KY和Rabbin風(fēng)格迥異，一個(gè)擠不出幾句話，一個(gè)滔滔不絕；管理風(fēng)格上，一個(gè)從表面看極松，一個(gè)極緊。KY身著T恤，就像一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生；Rabbin常年穿著工服，儼然是一位常年蹲車間的普通工程師。因?yàn)椴傩奶啵籘homas說是“全公司最有滄桑感的人”。

但他們身上又有太多共同點(diǎn)。他倆都不是那種典型意義上的外企職業(yè)經(jīng)理人，沒那么光鮮，不會(huì)在投影機(jī)前侃侃而談，也不懂得和總部的人social。但他們都把客戶而不是KPI放在第一位，被Thomas評價(jià)為“召之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之必勝。”在Jenny眼里，他們本質(zhì)是一種人，就是“遇事從不會(huì)找借口，不斷挑戰(zhàn)自我，不斷尋求創(chuàng)新。”

這樣的兩個(gè)人，可能不符合其他公司當(dāng)leader的標(biāo)準(zhǔn)，但在TE汽車事業(yè)部中國區(qū)，他們找到了自己最自在的那片天地。Jenny說這是因?yàn)槠囀聵I(yè)部獨(dú)特的人才審美，贊賞的是做實(shí)事、打硬仗、注重團(tuán)隊(duì)合作的人。Daniel提到公司每年都會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，從中甄別出組織所需要的人，并且?guī)退麄兏倪M(jìn)自身的不足。KY和Rabbin也經(jīng)歷了這個(gè)過程，通過能力的提升來承擔(dān)更多的責(zé)任。

KY起初就是一個(gè)小工程師，只知道每天干好自己的活，領(lǐng)完工資跟老婆孩子過小日子。但現(xiàn)在他對于整個(gè)中國團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，以及未來市場技術(shù)的動(dòng)向都會(huì)有所影響，甚至在某些方面會(huì)引領(lǐng)公司向前發(fā)展。

“可以哥”有時(shí)也擔(dān)心某些事情自己會(huì)做不到，但他是那種，只要老板給任務(wù)就必須完成的人。如果有不同的想法，他會(huì)直說，不會(huì)因此影響自己做事。他偶爾會(huì)比較糾結(jié)，總想把事情方方面面做到完美，但從不把自己的壓力示人。

對于KY，前進(jìn)的動(dòng)力是被認(rèn)可，是管理層對自己無條件的信任，是跟管理層提出來的訴求從未被拒絕。至于下一步，“踏踏實(shí)實(shí)干活，我這個(gè)人從小到大都是這樣的。”

Rabbin入職時(shí)也沒什么遠(yuǎn)大理想，他是遼寧丹東人，這么多年，已經(jīng)喜歡上了蘇州的濕潤，甚至口音、飲食習(xí)慣也已經(jīng)徹底改變。他身上的變化不止這些。2024年1月，他向CEO匯報(bào)時(shí)，CEO說，“Rabbin，和你剛當(dāng)運(yùn)營總監(jiān)第一次做報(bào)告時(shí)相比，我覺得是totally different”。

9年前，面對來自總部的管理層，Rabbin講PPT時(shí)眼神始終朝著Thomas，不敢看其他人。Thomas無奈，后來只能每次拿一張A4紙，上面畫個(gè)箭頭，對著Rabbin，提醒他向其方向看。

Rabbin當(dāng)年的青澀被所有人看在眼里，然后一步步走到今天。他幾乎知道工廠里每一個(gè)角落的事情，員工們私下都傳他長著三只眼睛。如今Rabbin管理的人數(shù)超過5000人，TE公司全球12%的產(chǎn)能都由他負(fù)責(zé)。

運(yùn)營會(huì)遇到很多亂七八糟、別人想不到的事。他這些年沒有一年是順暢的，也不知道明年又會(huì)發(fā)生什么。有時(shí)候Rabbin也會(huì)疲憊，但想到自己背后有這么多人、這么多家庭，他就覺得他得一直向前。

勞動(dòng)力成本上漲，材料價(jià)格上漲，未來的競爭環(huán)境會(huì)更加激烈。但Rabbin認(rèn)為，如果這些因素影響到全行業(yè)，就不是威脅，甚至可以說是機(jī)會(huì)。最危險(xiǎn)的是來自內(nèi)部的自滿，認(rèn)為已無可改進(jìn)之處。

他總是提醒自己不要輕易拒絕，那些來自于市場的要求、客戶的要求，還有內(nèi)部的要求，都要去嘗試。之前這么做得到的好處是：有時(shí)候在某個(gè)階段被看作不可能的事，其實(shí)是可能的。

中國的汽車行業(yè)還處在蓬勃發(fā)展的窗口期，TE汽車事業(yè)部在中國的第六家工廠正在建設(shè)，研發(fā)也在快速迭代。

在Field看來，KY還是當(dāng)年的那個(gè)模具工程師，Rabbin也還是那個(gè)線長。而他們現(xiàn)在開會(huì)聊的話題也沒有太多的改變，無非就是項(xiàng)目多了點(diǎn)兒，原來干一個(gè)，現(xiàn)在干1500個(gè)，2000個(gè)，甚至更多……

2024TE汽車事業(yè)部中國區(qū)年會(huì)管理層代表祝酒

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