“汽車價(jià)格戰(zhàn)打了一年半，已陷入「內(nèi)卷式」惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)鏈怨聲載道。”

作者 | 南書 郭瑞嬋

編輯 | 王亞峰

1

炮火聲下供應(yīng)商慘狀

“要么直供，要么寄售，要么滾蛋。”

代理商王林告訴雷峰網(wǎng)，從2023年開始，國(guó)內(nèi)主機(jī)廠便愈發(fā)強(qiáng)勢(shì)，開始整合供應(yīng)鏈，直接取消代理，跟原廠簽訂直供、寄售協(xié)議，從而“避免中間商賺差價(jià)”，以達(dá)到降本的目的。

由于是買方市場(chǎng)，供應(yīng)商基本沒什么議價(jià)權(quán)，“一個(gè)項(xiàng)目里面的物料，有四五家同時(shí)在做，車廠根本不虛，愛做不做”，許多供應(yīng)商不得不簽下這個(gè)苛刻的合同。

“代理商實(shí)際增加了車廠的采購成本，而今價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，取消代理是遲早的事情。”王林表示，這兩年許多代理商因沒有業(yè)務(wù)而“被迫轉(zhuǎn)型”。

不過，這樣做看似縮減了交易成本，實(shí)則是車廠把降本壓力和資金風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。

傳統(tǒng)體系下，代理可以從中進(jìn)行“斡旋“，一定程度上調(diào)節(jié)供需關(guān)系、提高資金周轉(zhuǎn)率，以及降低原廠和主機(jī)廠的溝通成本。但直供和寄售模式，徹底斷了 供應(yīng)商 的后路，很多工作都要由原廠自己承擔(dān)。

比如，當(dāng)原廠供貨多時(shí)，代理商可買下一部分貨物外部消化，從而降低原廠庫存水位。砍掉代理商之后，原廠直接和主機(jī)廠打交道，失去了一層緩沖地帶。“車廠的直供條款異常苛刻，不管是質(zhì)量問題，還是缺貨斷供，導(dǎo)致后續(xù)無法正常提現(xiàn)，都由原廠來擔(dān)責(zé)”。

但在主機(jī)廠“不簽協(xié)議就停掉合作”的威脅下，原廠們不得不乖乖地在合同上簽字蓋章。并且，仍有不少供應(yīng)商認(rèn)為，直供條款苛刻了些，好歹也進(jìn)了大廠供應(yīng)鏈，怎么也能比之前賣的多，做著“以量取勝”的美夢(mèng)。

然而這不過是原廠的一廂情愿。

規(guī)模上量的謊言

直供模式下，原廠直接給 車企供貨，理論上能夠“薄利多銷”，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益增長(zhǎng)飛輪。

現(xiàn)實(shí)情況卻是，由于供應(yīng)商足夠多，產(chǎn)能過剩，買方市場(chǎng)下，車廠只會(huì)無限壓價(jià)，按照bom成本來估價(jià)。

某車廠采購科科長(zhǎng)李麗告訴雷峰網(wǎng)，“主機(jī)廠的利潤(rùn)實(shí)際上在5到8個(gè)點(diǎn)，而供應(yīng)鏈卻是10到15個(gè)點(diǎn)，車廠還能繼續(xù)再往下壓”，因?yàn)?strong>“優(yōu)勢(shì)在我，每年都要降，這是集團(tuán)定的KPI”。

“他們只會(huì)無情地砍價(jià)，一砍再砍”，供應(yīng)商大力告訴雷峰網(wǎng)，一些主機(jī)廠采購打著小批量導(dǎo)入的旗號(hào)，上來先講“友情價(jià)”，初次合作大家也會(huì)“意思意思”。當(dāng)需要批量導(dǎo)入時(shí)，他們就會(huì)搬出“規(guī)模上量”這個(gè)大殺器，要求以低于友情價(jià)的價(jià)格拿貨。

而在招標(biāo)階段，主機(jī)廠也與時(shí)俱進(jìn)，采用了新的實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)策略。

原來都是獨(dú)立報(bào)價(jià)，并且有一定的寬限期。大力表示，過去供應(yīng)商都有時(shí)間“串供”，防止惡意降價(jià)來保份額、分利潤(rùn)。實(shí)時(shí)競(jìng)價(jià)則是由數(shù)家供應(yīng)商在固定時(shí)間里自由報(bào)價(jià)，友商之間無法看到對(duì)方的報(bào)價(jià)，只能看到己方的報(bào)價(jià)排名，這種情況下，各方為了拿到更多份額，只會(huì)越報(bào)越低。

“以前報(bào)價(jià)半年一次，現(xiàn)在一個(gè)季度一次，每次都降一點(diǎn)。只要開了口，就會(huì)持續(xù)降，直到僅有5個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，實(shí)在是不能再降了。”

就好比賈誼《過秦論》里屈膝求和的山東六國(guó)——

“今日割五城，明日割十城，以乞茍利。”

下游車廠見不得上游供應(yīng)商賺的比他們多，除了一些實(shí)在無法避開的原廠，比如英偉達(dá)——這種主機(jī)廠不得不服軟的tier 1 能夠說不，其余的供應(yīng)商都只得默默承受，即便是那些有一定核心技術(shù)的原廠，車企也會(huì)引入甲乙供的模式讓供應(yīng)商內(nèi)卷，以拿到更優(yōu)惠的價(jià)格。

“為了所謂的上量，很多廠都是賺辛苦錢，有的甚至虧本在做。”原廠廠長(zhǎng)高云表示，自家產(chǎn)品是七八百元，行業(yè)平均六百多，但友商直接按照三百多來供貨，直接腰斬，鐵定虧損。他們的邏輯是，即便虧損也要打造標(biāo)桿客戶，拓展合作，“說出去唬人”，并且憑借著一些知名主機(jī)廠的牌子，到資本市場(chǎng)上圈錢。

車廠也是吃準(zhǔn)了原廠想要背靠大樹這一點(diǎn)，拿捏住供應(yīng)商的心理，才得以肆無忌憚地壓價(jià)。高云告訴雷峰網(wǎng)，從某種程度上，兩者之間的關(guān)系是“周瑜打黃蓋——一個(gè)愿打一個(gè)愿挨”，原廠在市占率和利潤(rùn)之間選擇了前者——這和主機(jī)廠在銷量和利潤(rùn)之間選擇銷量本質(zhì)上并無區(qū)別。

這種打法也只適合體量較大的原廠，對(duì)于更多中小供應(yīng)商而言，在強(qiáng)勢(shì)的主機(jī)廠面前，根本沒有討價(jià)還價(jià)的余地。“不做大把人做，做了也不賺錢，等同于慢性死亡”。而主機(jī)廠除了上來就壓價(jià)以外，還有另外一張王牌——賬期和結(jié)算方式，成為懸在原廠頭上的阿喀琉斯之踵。

“6+3+N”

“電匯60天的日子一去不返”，供應(yīng)商王強(qiáng)感嘆道，世道艱難，現(xiàn)在給車廠供貨已經(jīng)不是契約關(guān)系，而是“債權(quán)關(guān)系”。

以前只要交貨，60天電匯現(xiàn)結(jié)，偶爾有拖延也不會(huì)太久，原廠的資金周轉(zhuǎn)效率很高。現(xiàn)在要主機(jī)廠付款，堪比借錢要債。欠錢的成了大爺，借錢的成了孫子，賬期越來越長(zhǎng)，結(jié)算方式越來越花。

“從60天到90天，再到N天。”王強(qiáng)表示，什么時(shí)候結(jié)算取決于關(guān)系夠不夠鐵、夠不夠硬、有沒有熟人，原來的合作還沒交付完畢，按照以前的模式走，新進(jìn)的供應(yīng)商基本上都是“6+N”，沒人知道這個(gè)N到底怎么算。

賬期之外，結(jié)算方式也從原來的電匯（現(xiàn)金），逐漸進(jìn)化成為商業(yè)匯票。“銀行承兌也還說得過去，畢竟找銀行要錢只要手續(xù)齊全，多半能要的回；但很多車廠開始搞商承，這就很難受了”。

“商承就是車廠開的空頭支票，結(jié)算權(quán)掌握在主機(jī)廠手中。”王強(qiáng)吐槽道，有的公司會(huì)按期兌付，有的就不一定，“你（供應(yīng)商）又不能提前找銀行貼現(xiàn)，否則就虧了利息，只能等”。這一等，就不知道猴年馬月了。

有些時(shí)候，原廠迫于資金周轉(zhuǎn)壓力，廠長(zhǎng)不得不去車企財(cái)務(wù)部門求爺爺告奶奶， 這個(gè)過程又會(huì)被吃拿卡要 。“能收回來就已經(jīng)謝天謝地”，王強(qiáng)告訴雷峰網(wǎng)，身邊有些朋友拿了大幾千萬元的商票，一直拿不到錢，整個(gè)廠子一兩百號(hào)人等著發(fā)工資，“人都快瘋掉了”。

低價(jià)采購、甲乙供、拖賬期、搞承兌...這一套組合拳打下來，車廠把供應(yīng)商治的服服帖帖，后者只得忍氣吞聲，敢怒不敢言。雪上加霜的是，有主機(jī)廠開始向子品牌收回采購權(quán)，欲推行集采模式，準(zhǔn)備再砍一刀，這讓本就慘淡經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)商們，愈發(fā)不安。

2

主機(jī)廠集采，共贏還是多輸？

價(jià)格戰(zhàn)下，主機(jī)廠的利潤(rùn)大幅削減。國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，從2017年到2023年，汽車行業(yè)利潤(rùn)率從7.8%降至5.0%，許多車企都陷入了增收不增利的尷尬境地。

為了保住財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，車廠選擇向上游要利潤(rùn)。最有效的辦法，就是進(jìn)行“集采”，以量壓價(jià)。

據(jù)雷峰網(wǎng)了解，吉利已經(jīng)完成采購調(diào)整，將旗下各大子品牌包括極氪與路特斯的采購權(quán)收回集團(tuán)，對(duì)資源池和人員進(jìn)行整合，采購由集團(tuán)審批。某車企一年前就有“集采”的計(jì)劃，以集團(tuán)督辦的形式向下推，但因推行的阻力過多，一度中斷，近期又重新啟動(dòng)。

從集團(tuán)層面來看，“集采”帶來的好處非常多，統(tǒng)一管理供應(yīng)商后，能夠減少利益輸送的環(huán)節(jié)。

一位主機(jī)廠采購員工林勇告訴雷峰網(wǎng)，“此前，有車廠的采購是‘比較亂’的，集團(tuán)、子品牌，甚至工廠都有定供應(yīng)商的權(quán)利，導(dǎo)致一個(gè)零部件有三四家以上的供應(yīng)商。”

當(dāng)車廠整合采購資源池，推行集采之后，子品牌和工廠的采購再難鉆空子，一方面降低了不必要的交易成本，另一方面則有利于向供應(yīng)商砍價(jià)，以獲得更優(yōu)惠的價(jià)格。林勇透露，合并不同車型的軟件采買后，可節(jié)省60%以上的成本。

不過，禍兮福所倚，福兮禍所伏。集采固有優(yōu)勢(shì)，但問題也并不少。

權(quán)責(zé)如何統(tǒng)一？

“利潤(rùn)=售價(jià)-成本”。這個(gè)著名的豐田公式為諸多車企借鑒。該公式的精髓在于——極致的成本控制。在豐田的理念中，車的市場(chǎng)售價(jià)無法精確，為創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的利潤(rùn)，唯有從成本上下功夫。

因此，為了保證利潤(rùn)空間，豐田每一輛車從設(shè)計(jì)到量產(chǎn)的整個(gè)過程里，都必須將成本改善納入考量。

由于車企對(duì)于子品牌的考核主要是營(yíng)收與利潤(rùn)，在這個(gè)公式下，為了完成考核，子品牌必須擁有調(diào)動(dòng)資源改善成本的權(quán)力，而采購權(quán)是其中的一個(gè)權(quán)力分支。

當(dāng)集團(tuán)將采購權(quán)收回，子品牌也就喪失了完成考核的一個(gè)抓手。

“如果集團(tuán)把采購權(quán)力拿走，集團(tuán)就要承擔(dān)利潤(rùn)這個(gè)責(zé)任，如果不承擔(dān)，那就是畸形的，你自己把權(quán)力拿走，又要下面的人去創(chuàng)造利潤(rùn)，怎么創(chuàng)造？”林勇表示，這會(huì)挫傷子品牌的自主能動(dòng)性。

某車企此前無法從集團(tuán)層面向下推行“集采”，也是因?yàn)闄?quán)責(zé)要統(tǒng)一。“各個(gè)品牌、各個(gè)車型有自己的想法，供應(yīng)商也有自己的訴求，最后一拉齊，車型直接一句話就斃掉了，‘你要這么做可以，車的量你負(fù)責(zé)我就不負(fù)責(zé)了。’沒人敢去接這個(gè)話。”

采購權(quán)被收走，子品牌對(duì)供應(yīng)商的話語權(quán)也相應(yīng)削弱，危及創(chuàng)新的能力。“集中采購，等于跟技術(shù)和市場(chǎng)是脫節(jié)的，很多信息都拿不到。”某主機(jī)廠采購主管梅風(fēng)對(duì)此十分警惕。

“集團(tuán)高高在上定價(jià)很簡(jiǎn)單，定完之后，供應(yīng)商都會(huì)鉆你的空子，我只需要跟上面打交道，根本就不需要聽下面要求的工藝改善、技術(shù)改善，我為什么要改善？上面給我定的點(diǎn)、定的價(jià)，我給你供就是了，你無權(quán)反對(duì)。”

而子品牌掌控采購權(quán)，可以借此推動(dòng)內(nèi)部的技術(shù)中心和質(zhì)量部門，與采購部門、供應(yīng)商保持溝通，不斷完善技術(shù)方案，精進(jìn)工藝，“改善的工藝對(duì)降本有效果，就會(huì)馬上執(zhí)行。”

長(zhǎng)期負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈采購的梅風(fēng)認(rèn)為，只有標(biāo)準(zhǔn)非常簡(jiǎn)單的物料，比如鋼材，才好集采，“萬不可一刀切”。

比如，MCU這類通用性比較強(qiáng)的物料可以通過集采來降本，以應(yīng)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)。但是對(duì)特色化以及通用性弱的做集采，可能會(huì)適得其反，采購流程變長(zhǎng)，效率低下，跟不上市場(chǎng)供需信息的變化，造成庫存積壓。

某小主機(jī)廠供應(yīng)鏈員工告訴雷峰網(wǎng)，采購鏈條被拉長(zhǎng)，效率放緩，子品牌并不好受。“因?yàn)椴恢兰瘓F(tuán)其他品牌的產(chǎn)銷怎么定，集團(tuán)到底分給我們多少產(chǎn)能，我們只能努力去爭(zhēng)取，不停battle，所以溝通成本大。”

對(duì)于供應(yīng)商而言，集采意味著采購鏈條拉長(zhǎng)，賬期也會(huì)延長(zhǎng)，主機(jī)廠能夠?qū)齑骘L(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，這是一個(gè)巨大的隱患。

供應(yīng)商必須十分警惕，“要考慮市場(chǎng)盤子是否有這么多需求”，雖薄利多銷，但也承擔(dān)了量級(jí)更大的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦主機(jī)廠的信息判斷出錯(cuò)，受傷最重的還是供應(yīng)商。

由此，集采模式看似能夠“共贏”，實(shí)則也埋下了“多輸”的潛在可能。（除了采購，集團(tuán)化的大車企將研發(fā)等資源回收中央已經(jīng)是行業(yè)大趨勢(shì)，關(guān)于這個(gè)話題歡迎添加作者微信stj09twinkle交流、討論）

3

警惕車企地產(chǎn)化

“要賬更難了。”

供應(yīng)商張鵬如此形容“集采”。原來給小主機(jī)廠（相對(duì)集團(tuán)）供貨，憑借私交關(guān)系還能快點(diǎn)回款。集采之后，只能找集團(tuán)金融部門要錢，難度堪比登天：既不認(rèn)識(shí)人，又要走很長(zhǎng)的流程。“要重新跑關(guān)系，得吃喝玩樂伺候好了才能結(jié)賬”。

比如，有的公司在搞商承的同時(shí)，實(shí)行配額制。即一個(gè)月承兌的名額有限，名義上是先到先得，實(shí)際上也看關(guān)系。那些沒關(guān)系的、動(dòng)作慢的，往往會(huì)被拒之門外無法兌付，只能乖乖排隊(duì)等待下一個(gè)月結(jié)算，相當(dāng)于賬期又延長(zhǎng)了一個(gè)月。

本來在談合作的時(shí)候就已經(jīng)延長(zhǎng)賬期了，到結(jié)算階段再延長(zhǎng)一兩個(gè)月，這種模式讓諸多中小供應(yīng)商苦不堪言。“產(chǎn)線又不能停，停了虧更多，但供貨又拿不到錢，資金周轉(zhuǎn)非常艱難”。

但主機(jī)廠并不會(huì)“共情”，原因在于，賬期越長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)越大，越能夠拿捏供應(yīng)商，在供大于求的背景下，供應(yīng)商們喪失了對(duì)主機(jī)廠說“不”的勇氣。

而主機(jī)廠以延長(zhǎng)賬期的另一個(gè)目的，是卡回款搞金融業(yè)務(wù)。

張鵬告訴雷峰網(wǎng)，主機(jī)廠賬上有錢，但就不付款，或者分批付、延期付，今天給點(diǎn)明天給點(diǎn)，這樣供應(yīng)商就無法跟主機(jī)廠翻臉。并且，“這筆錢不是小數(shù)目，小則十?dāng)?shù)億，大則上百億，哪怕是存銀行，利息都是一筆不菲的收入”。

投資人賀強(qiáng)認(rèn)為，這種模式，“相當(dāng)于主機(jī)廠通過延長(zhǎng)賬期的形式，獲得了一筆低息的融資，成本極低而收益頗豐”。非常接近于地產(chǎn)金融那套玩法——依托預(yù)售，短期內(nèi)回籠大量資金，卻卡工程款，將資金用于開展利潤(rùn)率高的金融業(yè)務(wù)。

“按照當(dāng)前主機(jī)廠的毛利率，要養(yǎng)活那么多人，壓力是很大的。”賀強(qiáng)表示，一個(gè)車廠動(dòng)輒幾萬十幾萬張嘴，吃喝拉撒就是一大筆錢，何況現(xiàn)在要投入大量資金研發(fā)智駕，許多主機(jī)廠現(xiàn)金流并不樂觀。所以通過賬期來實(shí)現(xiàn)資金的“騰挪”，從某種程度上也是不得已而為之，只能“苦一苦供應(yīng)商”。

值得注意的是，這套玩法極易發(fā)生擠兌風(fēng)險(xiǎn)。

“供應(yīng)商也會(huì)做預(yù)期管理，當(dāng)主機(jī)廠的銷量持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，拖賬期也未必不可接受，日子勉強(qiáng)能過。然而一旦銷量下降，預(yù)期信心不足時(shí)，就會(huì)發(fā)生擠兌，從而引發(fā)連鎖反應(yīng)。”

因此，不論是主機(jī)廠還是供應(yīng)商，都不能盲目樂觀，而應(yīng)把風(fēng)險(xiǎn)前置，提前做好財(cái)務(wù)規(guī)劃，尤其是資金鏈比較薄弱的中小供應(yīng)商。

中小供應(yīng)商突圍

張鵬回憶道，以前做汽車生意有錢賺很開心，如今主機(jī)廠搞集采已是大勢(shì)所趨，價(jià)格鐮刀不帶任何感情地砍向供應(yīng)鏈，以后賺的都是加工費(fèi)、辛苦錢，為了活下去，“必須早作打算”，身邊的朋友已經(jīng)開始心動(dòng)。

比如，有的優(yōu)化了供應(yīng)體系，集中精力把貨供給那些資質(zhì)好、信用佳的合作伙伴，寧愿“量少一點(diǎn)，價(jià)低一點(diǎn)”，但能按時(shí)回款，保證公司資金流轉(zhuǎn)正常。

又比如，一些廠商直接換了牌桌，不再參與汽車生意，去找一些小而美的方向，類似于汽車后市場(chǎng)的消費(fèi)部件，量少但利潤(rùn)相對(duì)較高。

實(shí)在混不下去的，直接把廠子關(guān)了，債清掉，轉(zhuǎn)行滴滴司機(jī)。

“現(xiàn)在這形勢(shì)，縮表比什么都重要。”

張鵬表示，賬期長(zhǎng)的生意，不好做，雖然是有那么一筆貨款，但做一單就是一筆借款，要回來很難，搞不好成了壞賬。如果為了上量，繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)線，風(fēng)險(xiǎn)很大，資產(chǎn)負(fù)債率會(huì)很高，一旦拿不到錢，就會(huì)萬劫不復(fù)。

“誰也不知，這種現(xiàn)象會(huì)持續(xù)多久，什么時(shí)候結(jié)束”。

4

產(chǎn)業(yè)鏈呼喚理性回歸

大家都聽得見經(jīng)銷商在叫苦，實(shí)際真正苦的是供應(yīng)鏈，哭喊聲都被車企降價(jià)帶來的歡呼聲蓋過去了。

供應(yīng)商吳風(fēng)告訴雷峰網(wǎng)，車廠價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈搞的烏煙瘴氣，不論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商，都沒錢賺。消費(fèi)者看似得到了優(yōu)惠，但實(shí)則羊毛出在羊身上。

“車廠降本，大頭砍向供應(yīng)商，公司要利潤(rùn)，就要增產(chǎn)擴(kuò)量并且保交付，就只能安排員工加班加點(diǎn)搞，從三班倒到兩班倒，用的物料質(zhì)量也會(huì)參差不齊。”

價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷之下，消費(fèi)者確實(shí)能以更低的價(jià)格買車，但質(zhì)量就很難保證。

“以前物料導(dǎo)入到車型量產(chǎn)，差不多兩年，現(xiàn)在有的車廠每個(gè)季度都能發(fā)新，速度極為夸張，效率快了品控就會(huì)有問題，比如用工規(guī)替代車規(guī)，一兩年可能沒事兒，之后就說不清楚了。”

并且，消費(fèi)者同時(shí)也是生產(chǎn)者，這個(gè)行業(yè)的消費(fèi)者就是另一個(gè)行業(yè)的生產(chǎn)者。價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)是車企頂著“讓利消費(fèi)者”的旗號(hào)巧妙掩蓋了其對(duì)供應(yīng)商的壓榨，讓利空間最終會(huì)由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移給普通消費(fèi)者。

然而在車企鋪天蓋地“誰比誰低”的宣傳下，這種矛盾經(jīng)過一系列包裝，竟然成為了車企的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

“這挺可悲的。”

吳風(fēng)表示，汽車降本在情理之中，應(yīng)該符合市場(chǎng)規(guī)律，比如技術(shù)成熟帶來的規(guī)模效益，而不是下游主機(jī)廠憑借龍頭地位倒逼供應(yīng)商今年降15%，明年降20%，持續(xù)內(nèi)卷。汽車工業(yè)的強(qiáng)大，也不是靠車企一方，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的繁榮。

“BBA、本田豐田等國(guó)外品牌相繼退出價(jià)格戰(zhàn)，表面上看是以價(jià)換量效果不好，拉低了品牌調(diào)性；實(shí)則是他們的供產(chǎn)銷服體系無法支撐這種高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)。”

另一位供應(yīng)商賀強(qiáng)也認(rèn)為，在銷量和利潤(rùn)面前，BBA等品牌選擇了保利潤(rùn)，只有這樣才能維持生態(tài)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。“按照國(guó)內(nèi)車廠的這種卷法，國(guó)外品牌的供應(yīng)鏈體系會(huì)被拉爆然后崩掉”，所以他們果斷選擇退出，屬于是不得已而為之。

天下苦價(jià)格戰(zhàn)久矣，“大家都在期待價(jià)格戰(zhàn)早點(diǎn)結(jié)束”，價(jià)格戰(zhàn)一日不停息，供應(yīng)商就沒錢賺，“拿了幾千萬的商承，不知怎么兌現(xiàn)”，時(shí)間長(zhǎng)了，這些應(yīng)收賬款就變成了某種程度上的壞賬。“我們拿不到錢，就沒法發(fā)工資，工人急，當(dāng)老板的更急”。

賀強(qiáng)表示，現(xiàn)在整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈陷入了一個(gè)困境：價(jià)格戰(zhàn)下主機(jī)廠要保利潤(rùn)，就想方設(shè)法摳成本，對(duì)外向供應(yīng)商發(fā)函要求降本，對(duì)內(nèi)要求員工主動(dòng)加班做貢獻(xiàn)；“加量不加價(jià)”實(shí)際是把這部分群體的利潤(rùn)給了另一部分，主機(jī)廠從中賺差價(jià)，這種閃轉(zhuǎn)騰挪的模式，并沒有產(chǎn)生更多的利潤(rùn)價(jià)值，反而導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都“沒有活力”。

當(dāng)然，也并不能否定價(jià)格戰(zhàn)帶來的一些好處。比如，消費(fèi)者確實(shí)得到了實(shí)惠，花更低的價(jià)格買到了還不錯(cuò)的車；又比如，一些國(guó)產(chǎn)供應(yīng)鏈得以進(jìn)入主機(jī)廠體系，完成了部分國(guó)產(chǎn)替代；再比如，這種內(nèi)卷從某種程度上也能完成對(duì)劣質(zhì)供應(yīng)商的出清，倒逼供應(yīng)商升級(jí)。

具體到主機(jī)廠的這次采購調(diào)整，集團(tuán)式采購更加有利于主機(jī)廠向上游壓價(jià)，車企有了更多的議價(jià)權(quán)。對(duì)于供應(yīng)商來說，月兒彎彎照九州，幾家歡樂幾家愁，一部分情況會(huì)變好，有的會(huì)變?cè)恪５呀?jīng)身處這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)中的原廠，無不想沖出這座「圍城」。

正如投資人江海所言：“消費(fèi)降級(jí)背景下，價(jià)格戰(zhàn)實(shí)質(zhì)是去除過剩產(chǎn)能的‘一次手術(shù)’”。凡是動(dòng)手術(shù)，肯定會(huì)疼及全身，尤其是臨近手術(shù)中心的部位，不可避免會(huì)遭受割肉之痛。現(xiàn)階段很難評(píng)估這場(chǎng)手術(shù)的效果，唯一可以確認(rèn)的是，手術(shù)的質(zhì)量如何，取決于醫(yī)生水平的高低。

汽車產(chǎn)業(yè)鏈正在經(jīng)歷這樣一次深入骨髓的手術(shù)，結(jié)果最終怎樣還難以預(yù)料。

但身處時(shí)代洪流中的人們，必然經(jīng)歷轉(zhuǎn)型的陣痛。

雷峰網(wǎng)新智駕持續(xù)關(guān)注智能汽車的商業(yè)變革，下一篇將推出《換電“困局”》，感興趣的讀者可添加作者微信 nanshu2025 交流、討論。

車企自研智駕方案之難：靈魂救贖、團(tuán)隊(duì)割裂與權(quán)力斗爭(zhēng)

廣汽研究院的17年簡(jiǎn)史：黃向東、王秋景、吳堅(jiān)，誰成就了廣汽的黃金時(shí)代？

新智駕獨(dú)家丨小鵬技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人董遠(yuǎn)強(qiáng)即將離職，輕舟感知負(fù)責(zé)人張雨加入