國企改革是一個從上到下、逐步推進的過程，對于區(qū)縣級國企而言，不僅要解決業(yè)務經(jīng)營和發(fā)展的問題，也要解決內部管理機制的問題，做好人才管理是區(qū)縣級國企當前的重要工作之一。

一、人才管理方面存在的問題

相對于央企、省市國企，區(qū)縣級國企在人才管理方面更復雜，遺留問題更多，新情況也不斷出現(xiàn)。主要存在六大問題：

（一）歷史遺留問題較多。部分區(qū)縣級國企仍存在一些歷史遺留問題，用工改革進程慢。一是企業(yè)冗員嚴重，人員數(shù)量大于企業(yè)正常需求，出于穩(wěn)定考慮未實施減員，未建立人員能進能出機制；二是人工成本負擔重，部分國企由事業(yè)單位改制而來，員工工資水平高，退休人員多，福利負擔重；三是歷史原因造成不同國企之間員工薪酬待遇差異大，工資收入不平衡，不利于對員工有效激勵。

（二）選人用人機制不活。在選人用人方面，各地國企監(jiān)管部門普遍收緊權限，企業(yè)缺乏選用人才自主權，導致企業(yè)難以引進高水平人才，造成人才不足和人才斷層。尤其是企業(yè)領導干部的選用方式還需改進，部分由政府選派或其他渠道選用的領導干部業(yè)務能力不強，不熟悉企業(yè)工作，難以承擔企業(yè)發(fā)展的重任。

（三）人才結構不合理。區(qū)縣級國企普遍存在人員老化現(xiàn)象，整體年齡偏大，未形成老中青結合的人才梯隊。企業(yè)退伍安置人員多，無專業(yè)、無特長人員多，富余人員多，人員能力參差不齊，人才隊伍不強，普遍存在專業(yè)技術人才和高端管理人才缺乏的情況。

（四）經(jīng)理層管理不完善。一是經(jīng)理層契約化管理不健全，缺乏績效目標考核約束，權責利難以有效落實，也不利于激勵優(yōu)秀的管理者；二是經(jīng)理層收入未與市場接軌，部分高管人員尚未實行年薪制，激勵手段單一，不能形成有效激勵；三是市場化選聘機制尚未完全鋪開，面向社會招聘的職業(yè)經(jīng)理人比例不高；四是經(jīng)理層退出機制不健全，不勝任管理崗位的人員退出渠道不順暢。

（五）薪酬激勵性不足。一是同區(qū)域國企之間薪酬不平衡，各企業(yè)薪酬自成體系，企業(yè)之間薪酬差距大，缺少對國企薪酬形成、調整和平衡機制的整體管理；二是企業(yè)內部高中基層人員收入差距小，平均化嚴重，未形成對優(yōu)秀人才的有效激勵；三是部分崗位薪酬水平與市場脫節(jié)，尤其是一些高管崗位、技術崗位的薪酬水平低于外部市場價位，不利于吸引和留住人才；四是薪酬結構不合理，激勵作用小，員工薪酬以固定工資為主，績效工資比例小，缺少利潤分享、業(yè)績獎勵等激勵方式；五是未建立寬帶薪酬體系，員工漲薪只能通過職務的晉升，不能有效體現(xiàn)專業(yè)技術崗位的價值。

（六）考核評價未落實到位。各企業(yè)內部雖然開展了績效考核工作，但尚未建立以能力和績效為導向考核機制，內部競爭上崗、考核末位調整等工作力度不夠，能力低、績效差和不適合企業(yè)發(fā)展的人員難以淘汰。另一方面，考核結果對員工收入影響小,個人收入與工作績效、業(yè)績貢獻大小關聯(lián)度不大，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標開展工作。

△ 圖 / NORTHFOLK

二、人才管理對策建議

區(qū)縣級國企做好人才管理，應從以下四個方面開展工作：

（一）轉變管理職能。地方政府和國資監(jiān)管部門應轉變職能，減少直接管理，強化監(jiān)督管理，以政策為引導，抓總體布局，抓監(jiān)督考核，在選人用人、薪酬激勵等方面積極放權，由企業(yè)根據(jù)自身需要量力而行、自行管理。

（二）改革用人機制。深化勞動用工和人事管理改革，建立“人員能進能出、干部能上能下”的用人機制。在嚴格控制人員總量的基礎上，引進優(yōu)秀管理人才和專業(yè)技術人才，做好人才儲備。通過內部競爭上崗、考核末位調整不斷優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人員結構。在企業(yè)領導班子建設上，推行市場化選聘機制，引進職業(yè)經(jīng)理人，面向社會選拔德才兼?zhèn)洹⑸朴诮?jīng)營的優(yōu)秀干部。

（三）完善薪酬激勵機制。以增強企業(yè)活力、提升企業(yè)效能為出發(fā)點，建立健全薪酬激勵機制。全面推行經(jīng)理層年薪制，分級分類制定年薪標準，實行經(jīng)理層任期制管理、契約化激勵考核，建立中長期激勵政策，探索在有條件的企業(yè)實行經(jīng)營層持股。建立與企業(yè)效益掛鉤的市場化薪酬體系，實現(xiàn)“薪酬總量能增能減”；實行差異化薪酬，加大對關鍵崗位、優(yōu)秀人才和貢獻突出人員的激勵力度，做到“員工收入能高能低”，激發(fā)員工干勁。

（四）建立差異化考核評價機制。各企業(yè)內部建立健全以績效和能力為導向考核機制，加大考核力度。將公司目標任務縱向、橫向分解，落實到各部門和崗位，實現(xiàn)“千斤重擔人人挑、人人頭上有目標”。采用KPI指標考核、360度評價、述職評議等考核方式，多角度保證績效考核客觀公正和實效性，通過月度考核、年度評價，部門排名、員工排名，對干部職工進行有效地激勵和引導。另外，要設計好人員退出機制，對能力低、績效差和不適合企業(yè)發(fā)展的人員給予調整或淘汰。

（五）做好人才培養(yǎng)，建立人才梯隊。根據(jù)企業(yè)情況建立系統(tǒng)規(guī)范的崗位職級體系，構建橫向有寬度、縱向有深度的員工職業(yè)發(fā)展通道，讓員工根據(jù)自身特長選擇在管理通道或專業(yè)技術通道發(fā)展。轉換的育人機制，推動企業(yè)內部輪崗及人才梯隊的建設，建立后備干部培養(yǎng)機制，系統(tǒng)全面地開展人才培養(yǎng)。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）