專門做洗衣液的藍月亮，這回的財報是真的有點難洗了。

3月份，藍月亮拿出了，上市以來最差的一份成績單。

2023年財報顯示，藍月亮歸母凈利潤3.25億港元，同比大跌了46.8%，而這已經是凈利潤連續第三年下滑，下降的幅度還一年比一年大。

受業績拖累，藍月亮股價一再刷新下限，上市沒幾個月，就陷入了跌跌不休的怪圈，股價從首發時的13.16港元，一路掉到了今天一兩塊錢。

而更讓投資者難以接受的是，公司股價都爛到這種地步了，藍月亮的實控人，潘東羅秋平夫婦，居然還能靠著分紅賺得盆滿缽滿。

藍月亮去年盈利3.25億，但分紅卻還要超過盈利達3.34億，而上市以來，公司累計分紅已經超過20億港元，其中絕大部都進入了夫妻倆的荷包。

藍月亮仿佛是用實際行動，再次驗證了那條真理：不賺錢的是企業，跟我們老板又有什么關系？

曾經洗衣液龍頭為什么會淪落至此？

公司業績承壓，一般來說，經營者實控人是要負最大的責任。

然而，正如視頻開頭所說，雖然藍月亮不賺錢了，但這一點也不妨礙老板拿錢拿到手軟。

上市四年來，藍月亮凈利潤持續下跌，卻總是能搞出超出利潤的分紅。

去年藍月亮分紅對利潤比達103%，再往前一年則賺6億，分9.85億，分紅占比達到了161%，這不是在回饋中小投資人，而是用公司的未來去填飽實控人的現在。

更不用說，在20年上市前，藍月亮就已經突擊分紅過23億港元，潘東羅秋平從中拿了20.5億，四年下來各種分紅收入超過40億。

這種旱澇保收的環境下，老板能有多少動力，去花心思為公司解困？恐怕也只能得畫上一個大大的問號。

實際上，藍月亮本身底子是不錯的。

過去冷叔出過許多期視頻聊品牌，它們出問題，往往涉及兩個因素，一個是在同業競爭中落入下風，另一個是垂類產品瞎搞跨界。

但這兩種困難，在藍月亮身上其實并不存在。

截止到去年，藍月亮洗衣液已經連續15年獲同類產品市占率第一，同時，以洗衣液為代表的衣物清潔護理產品，去年占藍月亮總收入的比例高達88.8%。顯然，藍月亮并沒有像某些品牌那樣，搞攤大餅式的戰略擴張，這些年一直在經營老本行。

藍月亮一直聚焦主業，而且在本行里又長期排名第一，那為什么業績還是不增反降，特別是凈利潤會下降得如此明顯呢？

首先第一個原因，是銷售成本不斷增加。

財報顯示，2023年，藍月亮的銷售費用為32.44億港元，同比大漲22.4%。

推廣開支更是翻倍增長了118.8%，相比前一年暴增了7億港元，光是推廣的增長規模，就遠遠超過了歸母凈利潤。

然而，藍月亮花了這么大價錢搞推廣，卻并沒有取得相應的引流效果。因為日化產品本身很難引起沖動消費，甚至藍月亮有時候的營銷手段，還起反作用。

像今年母親節前，藍月亮推出的新電梯廣告和“至尊洗衣液”的新包裝，都在醒目位置配上了“媽媽，您先用”的廣告詞。

結果剛面世，就被網友吐槽了個體無完膚：“又是被刻板印象惡心的一天”“都母親節了還讓母親干活？”“藍月亮不會覺得洗衣服，真是什么好玩的事情吧？”

罵聲一片下，藍月亮只能道歉，并撤換廣告和產品包裝，這事情才算勉強告一段落。

而除了在營銷推廣燒錢又不見效果之外，藍月亮曾經在渠道布局上的盲目自信，也是現在業績承壓的重要來源。

2023年，藍月亮來自線上渠道的收入超過50%，遠遠高于線下分銷商和對大客戶銷售，這與傳統的日化產品很不一樣。

之所以會造成這樣的結果，跟幾年前藍月亮和大型超市矛盾激化有關。

眾所周知，品牌要進入大型賣場，都需要支付進場費、陳列費、扣點等各種費用，它們加起來，往往能夠占到洗衣液銷售費用的3成以上。

但那時候藍月亮覺得，我已經是洗衣液一哥了，憑什么還要交這么多錢，來求你們商超的渠道？

所以藍月亮就跟幾大超市提出，要將寄銷模式改成專柜模式，全線商品必須由藍月亮自主定價，并且降低合同扣點。

可很明顯，藍月亮高估了洗衣液和自己，在超市幾萬個單品中的份量，沒有一家超市愿意給它單獨開這個綠燈，結果兩邊談判破裂。

2015年，藍月亮退出了家樂福、沃爾瑪、大潤發等大型超市，轉而開始自建線下實體店月亮小屋。

那時藍月亮押注“O2O+直銷”，想要學體育或奢侈品牌搞自營門面，將渠道控制在自己手里，提出要“打通最后一公里”，把網店布建在用戶家門口，深入到各個城市的小區之中。

但是，自建渠道的難度超出了藍月亮的預期，匆忙上線的月亮小屋配套措施并不完善，而且選址多偏僻，設點也偏少，完全就達不到一開始所設定的目標。

而且洗衣液雖然日用品，但卻不是“常購品”，用戶采購一次往往能用上大半年，月亮小屋除了白白消耗寶貴的現金流之外，根本起不到引流拉新的效果。

月亮小屋不過兩年時間就宣告失敗，藍月亮最能只能選擇低頭，又靜悄悄地回到了超市貨架之上。

但這兩年時間足夠改變很多事情，其他洗衣液可算逮住了這個機會，在藍月亮自己放棄的超市渠道上站住了腳跟。

2014年，藍月亮的家庭滲透率高達46.5%，拋開所有競爭對手一大截。但在2016年，納愛斯集團旗下超能洗衣液的市場占有率卻達到了32%，已經緊緊咬住了藍月亮。

之后藍月亮雖然還是洗衣液行業龍頭老大，但后面的立白、奧妙、碧浪個個都虎視眈眈，隨時準備取而代之。

在線下渠道感受到巨大壓力，藍月亮只能尋求在線上突圍。

今年618，藍月亮在抖音單場交易額過億，一場直播里，至尊洗衣液就被下單了400多萬瓶。

而在這之前的好幾個購物節，藍月亮也一直蟬聯同類產品的銷冠位置。

網銷數量亮眼是好事，但問題是，電商平臺也不是活雷鋒，他們和超市一樣，對品牌方的定價有著相當程度的話語權。

尤其是近幾年電商競爭加劇，低價內卷成為常態，日化產品線上跟線下相比，起步就得先打個八八折，藍月亮在直播間里賣得熱火朝天，更多還是賺吆喝而不賺錢。

而這些技術層面客觀環境的挫折，再疊加前面提到的公司實控人主觀心態上躺平，共同造就的結果就是，藍月亮業績持續下滑，在洗衣液這個行業里的壓力越來越大。

至于未來能不能重整雄風，繼續坐牢老大的位置，冷叔只能說：“破山中賊易，破心中賊難。”

你最近用的洗衣液是什么？歡迎在評論區里留言。

藍月亮凈利潤腰斬，老板分紅卻毫不手軟，洗衣液一哥到底怎么了？

專門做洗衣液的藍月亮，這回的財報是真的有點難洗了。

3月份，藍月亮拿出了，上市以來最差的一份成績單。

2023年財報顯示，藍月亮歸母凈利潤3.25億港元，同比大跌了46.8%，而這已經是凈利潤連續第三年下滑，下降的幅度還一年比一年大。

受業績拖累，藍月亮股價一再刷新下限，上市沒幾個月，就陷入了跌跌不休的怪圈，股價從首發時的13.16港元，一路掉到了今天一兩塊錢。

而更讓投資者難以接受的是，公司股價都爛到這種地步了，藍月亮的實控人，潘東羅秋平夫婦，居然還能靠著分紅賺得盆滿缽滿。

藍月亮去年盈利3.25億，但分紅卻還要超過盈利達3.34億，而上市以來，公司累計分紅已經超過20億港元，其中絕大部都進入了夫妻倆的荷包。

藍月亮仿佛是用實際行動，再次驗證了那條真理：不賺錢的是企業，跟我們老板又有什么關系？

曾經洗衣液龍頭為什么會淪落至此？

公司業績承壓，一般來說，經營者實控人是要負最大的責任。

然而，正如視頻開頭所說，雖然藍月亮不賺錢了，但這一點也不妨礙老板拿錢拿到手軟。

上市四年來，藍月亮凈利潤持續下跌，卻總是能搞出超出利潤的分紅。

去年藍月亮分紅對利潤比達103%，再往前一年則賺6億，分9.85億，分紅占比達到了161%，這不是在回饋中小投資人，而是用公司的未來去填飽實控人的現在。

更不用說，在20年上市前，藍月亮就已經突擊分紅過23億港元，潘東羅秋平從中拿了20.5億，四年下來各種分紅收入超過40億。

這種旱澇保收的環境下，老板能有多少動力，去花心思為公司解困？恐怕也只能得畫上一個大大的問號。

實際上，藍月亮本身底子是不錯的。

過去冷叔出過許多期視頻聊品牌，它們出問題，往往涉及兩個因素，一個是在同業競爭中落入下風，另一個是垂類產品瞎搞跨界。

但這兩種困難，在藍月亮身上其實并不存在。

截止到去年，藍月亮洗衣液已經連續15年獲同類產品市占率第一，同時，以洗衣液為代表的衣物清潔護理產品，去年占藍月亮總收入的比例高達88.8%。顯然，藍月亮并沒有像某些品牌那樣，搞攤大餅式的戰略擴張，這些年一直在經營老本行。

藍月亮一直聚焦主業，而且在本行里又長期排名第一，那為什么業績還是不增反降，特別是凈利潤會下降得如此明顯呢？

首先第一個原因，是銷售成本不斷增加。

財報顯示，2023年，藍月亮的銷售費用為32.44億港元，同比大漲22.4%。

推廣開支更是翻倍增長了118.8%，相比前一年暴增了7億港元，光是推廣的增長規模，就遠遠超過了歸母凈利潤。

然而，藍月亮花了這么大價錢搞推廣，卻并沒有取得相應的引流效果。因為日化產品本身很難引起沖動消費，甚至藍月亮有時候的營銷手段，還起反作用。

像今年母親節前，藍月亮推出的新電梯廣告和“至尊洗衣液”的新包裝，都在醒目位置配上了“媽媽，您先用”的廣告詞。

結果剛面世，就被網友吐槽了個體無完膚：“又是被刻板印象惡心的一天”“都母親節了還讓母親干活？”“藍月亮不會覺得洗衣服，真是什么好玩的事情吧？”

罵聲一片下，藍月亮只能道歉，并撤換廣告和產品包裝，這事情才算勉強告一段落。

而除了在營銷推廣燒錢又不見效果之外，藍月亮曾經在渠道布局上的盲目自信，也是現在業績承壓的重要來源。

2023年，藍月亮來自線上渠道的收入超過50%，遠遠高于線下分銷商和對大客戶銷售，這與傳統的日化產品很不一樣。

之所以會造成這樣的結果，跟幾年前藍月亮和大型超市矛盾激化有關。

眾所周知，品牌要進入大型賣場，都需要支付進場費、陳列費、扣點等各種費用，它們加起來，往往能夠占到洗衣液銷售費用的3成以上。

但那時候藍月亮覺得，我已經是洗衣液一哥了，憑什么還要交這么多錢，來求你們商超的渠道？

所以藍月亮就跟幾大超市提出，要將寄銷模式改成專柜模式，全線商品必須由藍月亮自主定價，并且降低合同扣點。

可很明顯，藍月亮高估了洗衣液和自己，在超市幾萬個單品中的份量，沒有一家超市愿意給它單獨開這個綠燈，結果兩邊談判破裂。

2015年，藍月亮退出了家樂福、沃爾瑪、大潤發等大型超市，轉而開始自建線下實體店月亮小屋。

那時藍月亮押注“O2O+直銷”，想要學體育或奢侈品牌搞自營門面，將渠道控制在自己手里，提出要“打通最后一公里”，把網店布建在用戶家門口，深入到各個城市的小區之中。

但是，自建渠道的難度超出了藍月亮的預期，匆忙上線的月亮小屋配套措施并不完善，而且選址多偏僻，設點也偏少，完全就達不到一開始所設定的目標。

而且洗衣液雖然日用品，但卻不是“常購品”，用戶采購一次往往能用上大半年，月亮小屋除了白白消耗寶貴的現金流之外，根本起不到引流拉新的效果。

月亮小屋不過兩年時間就宣告失敗，藍月亮最能只能選擇低頭，又靜悄悄地回到了超市貨架之上。

但這兩年時間足夠改變很多事情，其他洗衣液可算逮住了這個機會，在藍月亮自己放棄的超市渠道上站住了腳跟。

2014年，藍月亮的家庭滲透率高達46.5%，拋開所有競爭對手一大截。但在2016年，納愛斯集團旗下超能洗衣液的市場占有率卻達到了32%，已經緊緊咬住了藍月亮。

之后藍月亮雖然還是洗衣液行業龍頭老大，但后面的立白、奧妙、碧浪個個都虎視眈眈，隨時準備取而代之。

在線下渠道感受到巨大壓力，藍月亮只能尋求在線上突圍。

今年618，藍月亮在抖音單場交易額過億，一場直播里，至尊洗衣液就被下單了400多萬瓶。

而在這之前的好幾個購物節，藍月亮也一直蟬聯同類產品的銷冠位置。

網銷數量亮眼是好事，但問題是，電商平臺也不是活雷鋒，他們和超市一樣，對品牌方的定價有著相當程度的話語權。

尤其是近幾年電商競爭加劇，低價內卷成為常態，日化產品線上跟線下相比，起步就得先打個八八折，藍月亮在直播間里賣得熱火朝天，更多還是賺吆喝而不賺錢。

而這些技術層面客觀環境的挫折，再疊加前面提到的公司實控人主觀心態上躺平，共同造就的結果就是，藍月亮業績持續下滑，在洗衣液這個行業里的壓力越來越大。

至于未來能不能重整雄風，繼續坐牢老大的位置，冷叔只能說：“破山中賊易，破心中賊難。”

你最近用的洗衣液是什么？歡迎在評論區里留言。