撰文 | 梁 麒

編輯 | 符 敏

經歷了漫長的寒冬后，煎熬已久的智能手機市場，終于等來了下一個上升周期。

Counterpoint數據顯示，2024年上半年，智能手機銷量同比增長4%，預計全年增幅將超過3%以上，總銷量有望重返2.7億部以上。

在此背景下，Counterpoint深圳舉辦主題為“中國手機市場上升周期洞察”的沙龍，同眾多專家學者、企業代表及頭部媒體一道，共同探討中國智能手機市場的現狀及未來。

其中，Counterpoint Research中國區研究負責人齊英楠指出，“大家已經不再單純追求量的增長，而是質的增長。我們看到的是今天市場的復蘇，但是這個復蘇的背后是四五年的積累，是長期經營的沉淀。”這意味著，這個春天不僅是市場回暖的象征，更是行業蓄勢待發的轉折點，預示著智能手機賽道的上升周期已然開啟。

新的上升周期，亦伴隨著新的競爭邏輯。現階段，智能手機市場的競爭已不再局限于簡單的銷量和參數比拼，而是上升到拼文化、拼理念的新高度。

此番轉變，既代表了市場競爭的升級，更反映了消費者需求的變化和企業經營理念的進化。而vivo，正是新競爭格局下最好的觀察樣本。

數據顯示，2024年第二季度，vivo以18.5%的份額穩居中國智能手機市場榜首——領跑行業多年的vivo，正憑借其以用戶為導向的經營理念和技術創新，向更高的維度邁進。

比銷量更重要的事

在智能手機賽道的長跑中，通過短期沖刺取得階段性領先并不算難，但真正的挑戰在于持續領先。vivo顯然深諳此道，并將其付諸實踐。

在2024年第二季度和上半年，vivo摘取國內智能手機市場份額第一的寶座。而這，是vivo長期穩居國產手機市場份額之首的自然延續。

根據Counterpoint、Canalys和IDC三大權威調研機構發布的中國智能手機市場數據，vivo已連續三年領跑，在今年二季度奪得第一之后，這個領跑態勢已經進入第四年。

值得一提的是，在高端、折疊屏市場驅動著賽道“高質量增長”的背景下，諸如vivo X100系列等高端機型銷量的躍遷，使vivo在高端市場的占比有了明顯提升。而這，無疑是其品牌影響力和產品口碑提升的有力證明。

不過，無論是智能手機賽道，還是更為廣泛的商業世界，都很難找到永遠的贏家。Canalys數據顯示，2024年第二季度，國內智能手機出貨量前五的品牌分別是vivo、OPPO、榮耀、華為、小米，蘋果則首次跌出了前五。

這一變化表明，市場競爭日益激烈的當下，每一個品牌都在奮力尋找自己的生存之道。而即便是曾經的“常勝將軍”蘋果，若無法持續性創新，面對不斷變化的市場需求，最終也難逃銷量下滑的命運。因此，vivo雖取得了市場份額的領先，但其并不追求所謂的“銷量第一”。

這在一定程度上有悖于常理，畢竟在行業競爭中，銷量目標一直是許多廠商所追求的核心。然而，在vivo看來，銷量宛如“心魔”，銷量數字看起來雖然耀眼，卻如鏡花水月，稍縱即逝——與其執著于短期銷量的波動，不如專注于尋找和培育長期增長的動能。

這不無道理，回顧智能手機賽道的歷史，不乏有品牌為了追求銷量，展開激進的價格戰，卻最終落得虎頭蛇尾下場的案例。以某互聯網手機品牌為例，其一度通過瘋狂的廣告攻勢和低價策略成為“黑馬”，卻忽視了技術創新，最終在浮躁的市場環境中失去自我，如流沙般失去根基，遭遇滑鐵盧。

這一切無不昭示著：若銷量增長若建立在虛浮之上，終究只是空中樓閣。

對此，vivo副總裁，vivo中國區總裁程剛指出，相比暫時的銷量領先，vivo更在意的是用戶的滿意度、用戶的凈推薦值（NPS）。對這家公司而言，用戶滿意是比短期的銷量第一更開心的事情。

畢竟，銷量的增長是結果，而不是目的，唯有深刻理解并滿足用戶需求，方能長久。

商業文明中的本分清流

商海洶涌，大浪淘沙，不斷有企業從人們視野中消失，亦有新鮮血液流入。而那些最后熬過市場更迭，被奉為傳奇的企業，往往都有著自己深入骨髓的信仰。

而縱觀商業世界中那些偉大公司的經營哲學，對待用戶的態度無疑是其中至關重要的一環。

以亞馬遜為例，從創立之初，其創始人杰夫·貝佐斯便堅定不移地強調：“我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司。”這種“以客戶為中心”的經營哲學，貫穿了亞馬遜的發展歷程。

初創時期，貝佐斯親自打包每一份訂單，以確保客戶收到的商品完好無損；有時其還會親自回復客戶的郵件，傾聽客戶的建議。1997年，亞馬遜在紐約證券交易所上市，面對投資者的質疑和壓力，貝佐斯依舊堅持其客戶至上的信念。他曾言道：“如果你關注競爭對手，你會被競爭對手打敗。如果你關注客戶，你會贏得客戶。”

而即便在互聯網泡沫破滅、2008年金融危機等動蕩時期，亞馬遜亦沒有動搖客戶至上的經營哲學，而是堅持自我，最終實現了恒久的成功，成就了其商業帝國。

vivo亦是如此，其之所以能連續領跑賽道，同樣深植于其企業文化的長期堅持。

據悉，vivo的使命是——“四個Happy”文化，即實現用戶、員工、商業伙伴和股東四個直接利益相關者的平衡與持續Happy。

簡單來說，“用戶Happy”在于創造偉大產品；“員工Happy”在于營造激勵文化；“伙伴Happy”在于建立互信紐帶；“股東Happy”在于保證穩健增長。

對此，人文財經觀察家秦朔提到，vivo倡導的本分價值觀和企業文化是我們整個商業大潮中的一股清流。而過去這些年，“四個Happy”使命感猶如信條，指引著vivo不斷披荊斬棘。

從技術創新的視角來看，從初代智能手機問世，到5G、折疊屏，再到當下的人工智能，手機賽道技術的迭代與更新幾乎每年都在發生。而在眾多的技術路線中，選擇哪條路、如何選擇、何時選擇，使身處十字路口的手機廠商背負著不俗的決策壓力。

畢竟很多時候，選擇的重要性，不亞于努力。曾風靡一時的諾基亞，就是因為在智能手機浪潮中的戰略失 誤，未能及時轉向安卓系統，才導致了后來的全面潰敗。

而vivo之所以能領跑市場，很大一部分原因在于其“用戶Happy”的用戶導向思維，幫助vivo做出了眾多正確的戰略選擇。

一個簡單的例子，最近兩年間，以演唱會為代表的線下演出異常火爆。過往，單反相機是粉絲記錄演唱會的主要工具，但隨著手機影像表現力的不斷提高，輕便小巧、操作簡便的智能手機逐漸取代了笨重的單反相機，在各地演唱會中逐漸占據了越來越多的席位。

而深耕影像多年的vivo，敏銳地察覺到這一趨勢，端出了被用戶譽為“演唱會神器”的vivo X100 Ultra，以極致的用戶導向，超預期地滿足了用戶需求。

一直以來，用戶都是企業生存和發展的基石，“得用戶者得天下”，更是消費電子行業的底層邏輯，正如程剛在沙龍中所言：“只有用戶滿意了，我們才有能力、才有可能持續讓員工、合作伙伴、股東滿意”。堅持讓“用戶Happy”的vivo，自然有理由走得更遠。

用技術創新表達文化

在絕大多數商業場景下，文化一詞，往往是抽象的，其并非具體的產品，亦不是可以直接衡量的指標，因此過往行業不乏諸多造大詞的路數。

因此，在市場的上行周期，每個企業都以PPT來講述用戶為導向的故事。

然而，當行業陷入自我重復與停滯不前的階段時，只有那些秉持用戶信念、不斷雕琢產品的玩家，才有資格到達成功的彼岸，在波譎云詭的市場中立于不敗之地。

究其所因，以用戶為導向絕非營銷噱頭，而是企業骨子里流淌的血液。對此，vivo的答案是，以技術創新，來具體地實現“用戶Happy”的使命。

技術創新需要持續的研發投入，同時要有戰略性的技術方向選擇。

早在2019年，vivo便確立了涵蓋影像、性能、設計和系統的長賽道研發體系，以前述的影像賽道為例，vivo這些年為其已投入超1000名研發人員；而去年末，vivo推出了自身的技術品牌“藍科技”，將自身研發能力、成果進一步整合。

所謂“藍科技”，包含藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統和藍圖影像五部分，其中每一部分都立足于用戶最在意、渴望的真實訴求，持續創新。

以藍晶芯片技術棧為例，vivo通過與聯發科深度合作，推出天璣9300旗艦芯片，以藍晶芯片技術棧為核心，與自研的6nm制程影像芯片V3實現雙芯協同，大幅提升性能與影像能力；藍心大模型則聚焦當下最火熱的AI賽道，通過包含十億、百億和千億參數量級的五款自研模型，全面覆蓋用戶核心場景。

因此，“藍科技”既是vivo基于用戶導向展開科技創新的重要成果，也是其經營哲學的直觀呈現。

注重“用戶Happy”的同時，vivo亦沒有忘卻同產業鏈企業展開合作，推動技術創新與普及。

據悉，有25%的企業已經與vivo攜手走過了十年以上的歲月，特別是在半導體領域，超過十年的合作伙伴多達100%。這意味著，vivo的合作不只是商業利益的交換，而是一種源于利他之心的共生共榮，實現穩健經營。

管理大師彼得·徳魯克曾說過，企業真正的使命不是“賺取利潤”，而是“創造客戶”，即創造客戶所要的價值。而在智能手機重回上行周期的當下，信奉“四個Happy”文化的vivo，以不再將視角放在價值索取層面，而是更關注更為廣泛的價值創造，真正實現了從“取”到“予”的轉變。

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