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一、目標管理的重要性

首先，制定企業(yè)的發(fā)展目標是為管理者提供協(xié)調(diào)組織整體行動的方向，從而有助于引導組織成員形成統(tǒng)一的行動。

其次，目標是一種激勵組織成員的力量源泉。只有在員工明確了行動目標后，才能調(diào)動其潛在努力，使其盡力而為，創(chuàng)造最佳成績。

最后，員工也只有在達到了目標后，才會產(chǎn)生成就感和滿足感。當組織目標充分體現(xiàn)組織成員的共同利益，并與組織成員的個人目標保持和諧一致時，它能夠極大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造性。

目標決定工作計劃，目標是一切管理活動的中心和總方向。它決定了計劃時的最終目的、執(zhí)行時的行為導向、考核時的具體標準，只要有效把握住目標，管理活動就將是有效或高效的。有了目標后就要制定計劃，并實現(xiàn)它。目標是需要通過努力來實現(xiàn)的未來的成果，只要一步一步去做就可能實現(xiàn)。

二、掌握目標管理的方法

1、宏觀目標和微觀目標。

從宏觀意義上來說，企業(yè)的最高管理層，首先要制定具體的目標，例如銷售額、市場占有率、利潤等，然后圍繞這些主要目標向下分解，分解到各個分公司、部門。圍繞目標進行分解，不是簡單的數(shù)字分解，而是把目標分解下去以后，再實施、控制，然后從上到下不斷檢查實施結(jié)果。平時就要分階段檢查，即確定每個月、每個季度的階段性目標，然后檢查實施結(jié)果，再把信息向高層反饋，反饋到高層以后，不斷對目標進行再調(diào)整，這就是宏觀意義上的目標管理。

微觀意義的企業(yè)目標管理，就是各部門經(jīng)理怎樣在自己的部門里進行目標管理，怎樣落實計劃。部門經(jīng)理首先要制定部門的工作目標，包括本部門這個月的重點工作內(nèi)容、重點工作應(yīng)達到的標準或者質(zhì)量，如何去衡量工作目標、如何布置工作的實施進展等方面。布置下去以后，經(jīng)理還要不斷檢查、督促、輔導，以幫助員工實現(xiàn)目標。經(jīng)理要做“教練式”的經(jīng)理，不要做“警察式”的經(jīng)理，通過輔導幫助員工實現(xiàn)目標。

2、目標的制定：

作為管理者，目標制定要著重考慮以下幾點：

（1）目標制定要合理。上級給下級制定的目標，一定要讓下級往上跳就能夠得著。如果跳一跳還夠不著，那么這個目標是不現(xiàn)實的。

（2）目標要有可操作性。制定的目標需要明確的、可量化的，如是很模糊而無法操作的，只是一個抽象的概念，這就勢必造成員工工作方向和工作方法模糊，降低了組織的運營效率。

（3）目標分解要將目標管理運用于全體員工。分解總目標要將目標管理運用于全體員工，就要將企業(yè)的總目標分解到各部門、各員工身上，通過每個員工的努力實現(xiàn)企業(yè)的總目標。

例如，企業(yè)的銷售目標是2億，一定要把這個目標分解到各個部門，因為這不只是銷售部門的事情，銷售產(chǎn)品來自于生產(chǎn)部門，還要靠后勤的保障，因此這2億的目標需要靠全體員工一起實現(xiàn)。企業(yè)對目標的實現(xiàn)要靠所有員工的努力，銷售人員對完成銷售目標負有義不容辭的責任，但也要依靠生產(chǎn)、市場、研發(fā)等各部門的共同推動才能實現(xiàn)。

△ 圖 / Ricardo Arce

（4）對目標設(shè)立考核標準。有了目標，定了計劃，分配了任務(wù)，管理者接下來的工作就是進行考核。各企業(yè)的經(jīng)營范圍不同、生產(chǎn)規(guī)模不同，考核方式也有所不同。考核沒有固定模式，但可以從中找出一些規(guī)律，即在制定計劃或?qū)T工進行目標管理時，要在關(guān)鍵處確定目標，考核關(guān)鍵地方，讓員工清楚地知道考核什么，在什么地方考核。在關(guān)鍵處設(shè)立目標，考核要在關(guān)鍵處設(shè)定目標，抓住關(guān)鍵點，不要什么都考核，應(yīng)該是越簡單越好，例如，想要銷量就考核銷量，想要產(chǎn)量就考核產(chǎn)量，想要質(zhì)量就考核質(zhì)量，想要成本就考核成本，想要職能部門的團隊增強合作力就考核團隊合作力等。對關(guān)鍵處的考核要盡可能細化。在對員工進行考核時，要注意抓重點，不要對常規(guī)的東西設(shè)立目標。例如，對遲到、早退行為，公司是有制度的，如果違反了，就要懲罰，但不應(yīng)該納入目標管理范圍。

（5）考核內(nèi)容要抓住重點。明確工作重心，抓住主要矛盾。對于規(guī)模比較小的企業(yè)，做好銷售工作應(yīng)該是當務(wù)之急，因此首先要管好銷售部門。對銷售人員來說，完不成指標就要扣考核分數(shù)，拿不到獎金；對財務(wù)部門、人力資源部門、生產(chǎn)部門的考核指標也應(yīng)該同銷售指標建立關(guān)聯(lián)。因為銷售指標是公司的共同指標，所有員工的工資獎金、某些考核要素，都應(yīng)該和整體目標有關(guān)聯(lián)，讓每個后方員工都知道他們的工作和前方的工作是緊密結(jié)合的，是為前方工作提供支持、配合的，只有通過所有員工的努力，才能實現(xiàn)企業(yè)的整體目標。

（6）考核標準要數(shù)字化衡量。目標管理是指考核對企業(yè)績效產(chǎn)生影響的、重要的因素。過去，企業(yè)曾用“德”“能”“勤”“技”考核員工，這種標準并不合理，因為其中的某些要素無法用數(shù)字衡量。所以，目標盡量量化和數(shù)字化，想辦法將目標轉(zhuǎn)化為數(shù)字。 企業(yè)在做目標管理時，要盡可能做到目標數(shù)字化，否則，就沒有辦法衡量、考核目標。目標必須用數(shù)字衡量。企業(yè)要想辦法將考核目標數(shù)字化，例如企業(yè)中經(jīng)常談到的客戶滿意度。客戶滿意度是可以用數(shù)字衡量的，既可以抽樣調(diào)查；也可以通過客戶的流失率反映客戶的滿意度。目標管理中的數(shù)字。對員工進行考核時，要用數(shù)字進行考核，即將行為標準轉(zhuǎn)化為數(shù)字考核。

目標管理中的數(shù)字考核表

由上表可知，在制定目標時，一定要注意：

第一，具體化、數(shù)量化。例如：要減少次品數(shù)量，就是控制次品率，使其低于0.2％；節(jié)省費用，就是要控制修理費全年不超過5萬元；加大銷售力度，就是每月銷售增加60萬元，回款50萬元；盡快完成技改，盡快就是7月底技改結(jié)束，8月運轉(zhuǎn)；加強員工培訓教育，讓員工愛崗敬業(yè)，具體來說就是全年全員培訓2次，管理層培訓8次，出勤率不低于96％，離職率不高于3％。

第二，少用形容詞，簡明扼要。在制定計劃的過程中，要盡可能避免“加大了”“盡快”等概念模糊的形容詞，要用明確的數(shù)字，模糊的目標既不能實現(xiàn)也不能考核。因此，目標要具體，盡可能不用形容詞，要簡明扼要。

（7）考核周期要長短結(jié)合。只有控制過程和行為，才能控制結(jié)果。對員工進行考核時，考核周期要長短結(jié)合。各企業(yè)的情況不同，考核周期、方法也不同。一般來說，考核周期應(yīng)該盡可能短，只有控制過程，才能控制結(jié)果。時間跨度的區(qū)別。上層目標的時間跨度可大，基層目標的時間跨度絕對要小。在企業(yè)中，崗位的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)、重要程度不同，崗位對企業(yè)的績效或者效益的關(guān)聯(lián)度也是不一樣的。因此，考核周期也不應(yīng)該相同。企業(yè)高層的工作相對來說比較務(wù)虛，越往下，工作越務(wù)實。通常來說，越往上考核，周期越長；越往下考核，周期越短。

具體可參考以下建議：

第一，公司的副總，比如生產(chǎn)副總、銷售副總、人力資源副總等，每個季度考核一次；

第二，副總以下的部門經(jīng)理，每個月考核一次；

第三，生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、財務(wù)部、綜合辦公室、研發(fā)部、采購部等部門，每個月考核一次；

第四，各部門下面的單位，例如生產(chǎn)部下面的車間，每周考核一次；有的銷售部下面可能有銷售分公司或者銷售辦事處，對銷售分公司、銷售辦事處也要每個星期考核一次；

第五，對車間員工每天考核一次；對銷售辦事處的銷售人員每天考核一次；對基層員工每天進行考核。

三、制定目標的原則和步驟

1.制定目標遵循SMART原則

制定目標必須符合SMART原則，即：

第一，S——明確具體的。即目標必須明確具體，例如，人力資源部規(guī)定年終獎金的分配方案必須在1月10日之前制定好；

第二，M——可衡量的。即目標要量化和數(shù)字化；

第三，A——可實現(xiàn)的。即員工愿意做、樂意做；

第四，R——切實可行的。即目標確實行得通；

第五，T——有時間限制的。即好目標是有時間限制的。

2.制定目標的七個步驟

制定目標和計劃要遵循以下七個步驟：

第一步，理解并傳達總目標；

第二步，制定符合SMART原則的目標。部門要圍繞公司的總目標，做一些具體事情、具體規(guī)劃；

第三步，確定檢驗部門的目標是否與上級組織的目標一致；

第四步，列出困難與阻礙，找出相應(yīng)的解決辦法；

第五步，列出實現(xiàn)目標所需的技能和知識；

第六步，列出達成目標所需的合作對象和外部資源；

第七步，確定目標的完成日期，并書面化。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）