這是雪貝財經第348篇原創文章

作者：劉利平

策劃：老胡

對于是否寫這篇文章，我猶豫不決。一方面，對宗馥莉女士我存在較大個人偏見，因與其有過一次糟糕的打交道經歷有關，對其評價我很難確保是公允的；另一方面，在某種程度上，她代表著一種破舊出新的力量，不論方向是對或錯，革新對于娃哈哈這家企業能否基業長青確實已至關重要，但現在顯然已遭遇艱難險阻，到了攤牌時刻。

先說糟糕的經歷。

2013年夏天，我曾專訪過一次31歲時的宗馥莉女士，時長約70分鐘。那應是她人生中第一次接受公眾媒體專訪，在此之前，這位中國最知名、最富有的富二代之一一直保持神秘，外界對其一無所知，甚至是流傳于網絡的照片也不能確認是否就是她本人。

在此之前的幾年，她所在的家族曾在四年間三次問鼎中國首富，娃哈哈集團的銷售額與在飲料行業的市占率都常年高居第一。就在這次采訪的前一年，我也曾專訪過宗慶后先生，他對社會公眾話題的關注，對企業家精神的理解，尤其是其勤奮與樸實的作風都令人印象深刻。

然而，對宗馥莉女士的采訪卻幾乎是一場噩夢。至今回想，宗女士一系列讓人錯愕不已的表現讓人記憶猶新。

那場采訪是在一家酒店的房間完成的，她起初對約定好的視頻專訪現場反悔，要求撤走拍攝設備，并當眾不斷高聲斥責跟隨她前來的兩位焦慮不安的助理。當我們面對面坐下來時，她突然又以一種盛氣凌人的姿態發問：

“為什么安排一位這么年輕的記者來采訪我，能換一位嗎？”

這著實是令人難堪的要求。我當時的一位同事似乎在某種機緣巧合下約請她來接受采訪，我本人對這類承蒙父蔭財富、自身無所作為的富二代并無興趣，但在當時的團隊中，唯獨我對娃哈哈這家企業尚算有所了解。

當然，這并不是讓我最為詫異的。更讓人詫異的是在整場采訪中，對于我提出的任何一個問題，宗女士似乎都保持著一種情緒化的標新立異，似乎是以一種明顯刻意的態度總會給出出乎意料的答案。

比如，她對于父親宗慶后的幾乎所有的經營策略與管理理念都提出了毫不留情的批評，并對娃哈哈所取得的成就不以為然。

在后來的一篇文章中，我在標題中將宗馥莉女士稱呼為“叛逆者”。她直言當時的娃哈哈集團已經到了一個“危險時期”：引以為豪的經銷商體系實際已成為娃哈哈的弱勢、營養快線等長線產品到了周期尾聲、多元化業務泛濫等。

這些質疑都非常致命，因為經銷商和長線產品是娃哈哈的命脈。即便是現在，也鮮有人敢于質疑宗慶后先生非凡的經營能力。在中國市場，娃哈哈曾是讓可口可樂都懼怕的競爭對手。而這家企業從一家小賣部發展為中國多年的第一大飲料集團，其最核心的競爭力就是宗慶后先生所建立起來的忠誠且龐大的經銷商隊伍，以及這些經銷商所形成的下沉到鄉鎮的渠道體系。

在那場采訪中，宗馥莉也以驚人的坦誠聲稱自己并不熱衷于與政府官員打交道，甚至并不諱言可能效仿某位企業家將娃哈哈搬出國。當然，在當時的語境中，她的這種說法也只是一種不可作數的調侃。即便是對于人生規劃，她也并不贊同中國女性約定俗成的相夫教子，直言“她們就是被傳統所束縛那一代人”。

即便過程并不讓人愉快，但從事后影響看，那場采訪可以說極為成功。但后來發生的事情繼續讓人錯愕。宗慶后先生對宗馥莉的言論震怒，他要求麾下的公共關系部門盡快讓一篇基于此次訪談而撰寫的文章消失。而宗馥莉女士也對其在采訪中的眾多言論竟然矢口否認。

糟糕的經歷講完，再講我為什么認為宗馥莉女士的破舊出新對于娃哈哈至關重要。

事實上，直到宗慶后先生2024年2月份去世時，這家企業有三大根本性的矛盾或者說沖突從未真正解決，而這些沖突本應由宗慶后先生來解決，也只有他有能力、有實力來解決，以確保這家企業能夠順利傳承并維系長期繁榮。但是，不知因何原因，這些沖突在過去數十年中都久拖未決。

這三大沖突談不上復雜：

第一大沖突：從股權結構上看，娃哈哈是一家民營企業嗎？它從來都不是。但是，不論是從這家企業的創辦、運營，到管理和管理層結構來看，娃哈哈是一家民營企業嗎？它從來都是。我相信，沒有多少人認為娃哈哈不是一家民營企業，而宗慶后先生不是一位民營企業家。

宗慶后先生和杭州政府方面雙方都有意愿來解決這一沖突，但從未真正解決。

而之所以這一根本性的沖突長期存在卻但從未對企業穩定運營構成威脅，是因為宗慶后先生作為這家企業的創辦者和其無比強勢的個人性格有關。當然，杭州區級國資方面多年來與宗慶后先生的良好關系與相互信任也無比重要。這讓娃哈哈得以以靈活的民營企業體制在純凈水飲料這個充分競爭的市場高效運營。

宗慶后先生在青年時代曾是一個前途渺茫、沒受過多少教育的孩子，還在一個鹽場當過工人。他用一筆小額貸款開辦了一個飲料小賣部，后來有了十個員工時開始生產自己的飲料。1989年，在宗慶后先生44歲時，按照政府的要求，他才在家鄉杭州兼并了一家面臨倒閉的國營罐頭廠。

與上世紀90年代中國第一代民營企業一樣，因當時的政策制度以及企業家個人出于對自身安全的擔憂，這類企業都是以政府作為控股股東，形式上依附于政府，而民營企業家雖然是企業真正的創辦者，但實際上不持股或持股較少。

在后來的漫長年歲里，為了解決這種矛盾，一些幸運且有高超智慧的企業家通過MBO或其他各種形式得以解決而轉變為股權意義上的民營企業，但數量眾多的企業將這一問題遺留至今。

娃哈哈即是后者情況。但是，娃哈哈在宗慶后的管理下，從一開始就擺脫了國營企業的運營方式，即便娃哈哈當時還是一家國有獨資企業。比如，其率先開始實行承包制，建立個人激勵機制。市場營銷人員與銷售額掛鉤。科研人員按實際工作能力定工資，每開發研制一個新項目新產品，一次性重獎決不含糊。等等這些管理機制在那個年代，在國營企業都是不可想象的。

宗慶后先生也是一位敢于解放思想和具有大膽商業謀略的企業家。比如，他是較早有意識引入外資，引入國際化企業先進管理經驗的企業家之一，而杭州市及上城區都對其充分支持且基本放手由其去自主經營。這是娃哈哈在早期能夠做大，直至做到中國飲料行業第一的重要原因。

但是，當娃哈哈一步步做大時，所有權和經營權的不一致成為隱患。

直到2000年，娃哈哈集團才完成了整體改制，國有股份大部分進行了轉讓。從國有獨資企業改制為股份制企業，由杭州上城區資產經營有限公司控股46%；宗慶后個人持股29.4%；娃哈哈集團工會持股24.6%。公司五名董事，上城區資產經營有限公司委派一名，工會委派三名，宗慶后任董事長。

這種股權結構直到今日都沒有改變。從股權結構上看，雖然國資是大股東，但宗慶后先生和員工工會持股之和超過了大股東持股比例。所以，宗慶后先生或許認為這是一種安全且平衡的狀態。

但是，不要忘了，這一切的平衡都是基于宗慶后這個人。一旦這一前置條件不存在，平衡就會被打破。

第二大沖突：達能當年希望解決的問題，從未真正解決，即兩個娃哈哈同時存在的利益沖突。

因時過經年，年輕的讀者可能對娃哈哈為何會與外企達能產生干系，以及兩者為何會有淵源并不了解。我們先盡量簡短地把一段往事說清楚。

如前文所述，宗慶后先生是較早意識到引入外資，引入國際化企業先進管理經驗對本土企業重要性的中國企業家，這對本土企業的管理和技術進步在早年都極為重要。

1996年，世界500強企業之一的法國達能集團與娃哈哈共同組建了一家名為金加公司的合資企業，這家企業由達能持股51%，娃哈哈持股49%，雙方通過金加公司又控制了娃哈哈旗下的四家運營較好的子公司。根據協議，這些合資企業享有獨家生產、經營、銷售娃哈哈品牌的食品和飲料的權利，按照這一契約，雙方必須遵守不從事與合資企業競爭之商業行為的規定。“娃哈哈”商標及有關商標的所有權也被作價一億元賣給了合資企業。

短短幾年，這家合資企業所控制的子公司就由最初的4家發展到39家，年產值也從當初的幾億元增長到180億元，成為中國最大的飲料食品企業之一。

但是，在娃哈哈的體系里，同時存在大量非合資企業，即達能并不持股的企業。合資公司與非合資公司雙方在業務上存在同業競爭關系，甚至共用“娃哈哈”商標。從1998年開始，宗慶后先生以宗馥莉的名義在海外注冊了10家離岸公司，娃哈哈體系里的50多家非合資企業中的至少28家由這些離岸公司參股，并有15家被控股。

直到2006年，當達能發現這些非合資公司與合資公司在創造利潤上旗鼓相當時，開始強硬地要求解決兩大體系同時存在的沖突，并提出要用40億人民幣收購這些非合資企業51%的股份。也就是說，達能希望全盤控制娃哈哈，對整個企業持股51%，讓娃哈哈實際上成為一家外資控股企業。

然而，雙方最終并未達成一致。后續在后來三年發生了曠日持久的激烈商戰，雙方在國內、國外發起了數十場訴訟，達能多以敗訴收場。這其中，民族主義情緒化的喧囂也裹挾其中，更多復雜情節難以詳述。這一事件祖最終是在兩國政府高層的干預下才得到妥善解決。2009年，達能集團退出了合資企業，與娃哈哈分道揚鑣，宗慶后先生重新完全掌控娃哈哈集團。

完事說完。很顯然，兩大娃哈哈體系同時存在導致的利益沖突并未就此解決。

娃哈哈的上述非合資企業后來被納入到杭州宏勝飲料集團，這家企業注冊于2003年，最初是一家飲料代工企業，承接娃哈哈產品的代加工業務，在全國建立了數量眾多的生產基地和子公司，其很大程度上獨立于娃哈哈集團。

按照宗馥莉當初接受我訪談時的說法，在娃哈哈集團，其與父親宗慶后多年來有大致的分工，其負責生產管理，而宗慶后則負責營銷銷售。

2007年，宗馥莉開始執掌宏勝飲料集團。她將宏勝飲料集團從一個飲料代工企業，轉變為擁有完整產業鏈的在飲料行業頗具規模的企業。最重要的是，宏勝飲料集團同時生產自有品牌飲料。宗馥莉在宏勝飲料集團組建的是一支尤其培養的管理團隊，運用區別于娃哈哈的企業管理制度，甚至是銷售渠道。

在宗慶后先生全盤控制娃哈哈的時代，兩個“娃哈哈”同時存在的矛盾就算不上矛盾了。即便在相當長時間內，一些奇怪的事情會困擾到消費者，比如，同樣的娃哈哈產品，一些是由娃哈哈集團所有，一些則是由宏勝飲料集團所有，在一些爆品上，也各有千秋，但娃哈哈品牌被廣泛共用。

宗馥莉曾在公開演講中聲稱，“很多人以為宏勝是我父親把一切安排好以后，我過去做總裁。這不是事實。現在的宏勝是我一腳一拳去開拓出來的。”

然而，兩種娃哈哈體系的股東卻并不相同，兩者所創造的利潤也就流入了不同的主體，這種顯而易見的沖突長期以來都并未解決。當宗慶后先生有意培養宗馥莉作為娃哈哈帝國的接班人時，這種沖突曾在形式上得到緩解，但實質矛盾卻在激化。

宗馥莉于2021年12月起出任娃哈哈集團的副董事長兼總經理。在此之前的2018年4月，宗馥莉進入娃哈哈集團擔任品牌公關部部長，自2020年3月起兼任娃哈哈集團銷售公司副總經理。

但是，如十幾天前流傳在網絡的一封舉報信所披露的，一位自稱娃哈哈老員工的職員指控宗馥莉排擠娃哈哈“老臣”。比如，調整娃哈哈集團工廠廠長、管理片區總經理，把宏勝管理層空降到娃哈哈集團；對娃哈哈集團生產中心、銷售公司、財務部、供應部等部門負責人進行大規模調整；不給娃哈哈集團老員工合法經濟補償，施壓讓管理干部辭職等等。

實際上，這些沖突歸根結底是達娃之爭源頭的“后遺癥”，在同一個娃哈哈之下，兩家同根同源的企業、股東卻不同，但又存在廣泛的競爭、廣泛的利益沖突、廣泛的管理矛盾，但卻從未被真正理順過。

第三大沖突：宗馥莉與娃哈哈管理層的本質性矛盾。

宗馥莉最早是在2004年加入娃哈哈集團。直接獲得管理職位之前，她曾在美國相繼讀完了中學和大學，在加州馬利布市的佩珀代因大學(Pepperdine University)獲得了商科學位。

從某種程度上看，她具有全球視野和獨立精神，這與其父親以及當時管理娃哈哈集團的創業元老們的價值觀有本質區別。

實際上，即便是在生活方式上，與其父親艱苦樸素的作風不同，宗馥莉毫不避諱自己對奢侈品的鐘愛，并不忌諱在公眾場合展示這些財富。

但是，宗馥莉不愿意被稱為“含著金湯匙出生”的繼承人。她抱有雄心，曾聲稱不想繼承一家公司，而是想擁有一家，并有朝一日能夠并購娃哈哈。

宗馥莉女士當初接受我的訪談時對娃哈哈本身的激烈批評從現今來看，也有眾多觀點已可證明是合理的，比如企業管理應建立流程化的現代企業管理制度，以及娃哈哈不應該發展多元化業務等。

宗馥莉女士尤其對其父親事無巨細地統管一切、不愿放權的管理風格極為反感。她將娃哈哈集團描述為一家依靠其父親的指令來維持日常運營的公司，而不是倚仗于公司制度。娃哈哈集團在宗慶后掌管的幾十年里確實就如“一個人的公司”：從未設立副總，事無巨細均需宗慶后親自審批。

“他們每天都在等著老板（宗慶后）的指示，然后突然間等不到會覺得說，我今天干嗎呢？我不知道。”“公司有制度，只不過這些制度相當于形同虛設，大家習慣了等老板每天晚上傳真，然后寫1、2、3、4、5、6、7，然后誰干嘛、該干嘛。”宗馥莉曾這樣告訴我，她對此問題亦無解。

所以，當宗馥莉真正接管這家企業時，她要面對的是娃哈哈集團資歷更深的管理團隊，以及伴隨娃哈哈成長數十年的忠誠經銷商隊伍。當然，獲得政府作為大股東的支持也至關重要。而這一切似乎都不是宗馥莉所擅長的。

宗馥莉對資本市場也與其父親堅持不上市的的觀念不同。但是，其在資本市場甫一嘗試就陷入了一場騙術并不算高明的資本騙局。2017年，宗馥莉花費5.73億港元計劃要約收購一家名為中國糖果的港股上市公司，并被外界廣泛揣測為將以借殼方式推動娃哈哈或宏勝飲料集團的部分資產上市。但是，這場游戲短短幾個月即暴露出實為港股市場并不少見的一場提前布局、引君入甕、甕中捉鱉的資本騙局。宗馥莉在此役中損失慘重。

到了2019年，宗馥莉在接受一家媒體采訪時又稱：“娃哈哈上市是一個非常正常的舉動。因為對于整個企業來講，可以通過上市去做到上下游的整合。我也想看看，資本手段到底能為我們帶來什么。”

也就是說，她很可能并未放棄推動娃哈哈上市的議程。這或許并非是為了實現財富變現，而是讓這家企業成為一家公眾公司，接受公眾監督，并最終實現企業管理制度上的根本性提升。

然而，要推動這一切，艱難險阻自不必言。即便是股權結構上的處理就要觸動廣泛的既有利益格局。不要忘了，娃哈哈集團的股權結構中，有相當比例是由員工持股，這些員工很多都跟隨宗慶后先生將一生奉獻給了娃哈哈。如何處理好，如何獲得信任，是一項需要高超技藝的巨大工程。

于我所見，宗馥莉的性格、資歷與能力都不占上風。

在娃哈哈這個由宗慶后一手創辦、全盤控制數十年的企業帝國中，宗馥莉真正有機會接手的時候實際是在其父親去世之后。上述三大矛盾變成了她的矛盾。從現今來看，她似乎無能為力。在宗慶后先生去世僅僅是去世不到150天后，宗馥莉辭職的函件就被公之于眾，這份函件也將困擾到這家企業的眾多矛盾公之于眾。

不論是發出威脅信號，還是內心去意已決，宗馥莉都已經將這家企業置于巨大的不確定性中，這顯然是宗慶后先生絕不愿意看到的。

當然，娃哈哈的成功是一家民營企業的成功，無論最終由誰來帶領這家企業，不要走回頭路，不要讓其失去民營企業的活力與機制才是最為要緊的。