在構建薪酬體系時，往往會著重考慮兩個因素：崗位和能力。基于崗位價值，確定不同崗位人員薪酬差異，基于勝任能力確定同崗位上不同技能水平員工的薪酬差異性。這兩個因素在薪酬體系中的作用是相輔相成的，企業(yè)也會根據實際的管理需求，在兩者之間有所側重，但如何平衡好崗位和能力在薪酬體系中的決定作用，往往是薪酬激勵發(fā)揮有效性的關鍵。

以下有兩種在企業(yè)中實際設計思路供各位參考。

企業(yè)A背景介紹：

企業(yè)A為一家以大豆為原材料，進行上下游加工的集團性企業(yè)。集團下屬5個事業(yè)部。為培育綜合型人才，集團一直實行輪崗制，在實際輪崗過程中，薪酬調整一直是人力資源部比較頭疼的一件事情。由于沒有明確的薪酬調整規(guī)則，都是根據領導的決定進行臨時調整，久而久之，內部薪酬體系逐漸變得混亂，對公司和員工都造成了很大的困擾。

基于A企業(yè)的情況，在薪酬體系中設計基于“崗位”和“能力”完全獨立的兩條線的工資體系。

崗位工資基于崗位價值評估確定，且崗位工資的高低僅僅依據崗位價值貢獻確定一個點值。不論是一個剛入職的大學生還是一個已經具備10年工作經驗的員工，如果都是總賬會計的崗位，那么，兩者的崗位工資是一樣的。這樣就解決了，在輪崗過程，只要崗位調整后，相應的崗位工資隨之調整。

△ 圖 / Towfiqu barbhuiya

基于能力因素設置“技能工資”，技能工資體系主要考慮個人的職級、學歷、工齡、職稱證書等因素。技能工資的調整也是隨著職級的變化、學歷的變化、工齡變化、獲取職稱證書的變化而變化。其中職級的評定更多是管理層級的評定，區(qū)分了經理層、主管層、員工層等。因此，技能工資是隨“人”變化的，技能工資一年評定一次，不論輪崗到哪個崗位上，技能工資評定后一年內不再變化。這里的技能工資的設計，忽略了基于崗位勝任能力的評價，因為崗位輪換比較頻繁，只能通過一些外界可以好衡量的因素進行確定。

以上就是基于企業(yè)管理需求，設計基于“崗位”和“能力”兩條獨立線的薪酬體系設計，但大部分企業(yè)還是融合兩種因素設計綜合性薪酬體系。

企業(yè)B背景介紹：

企業(yè)B是一家初創(chuàng)企業(yè)，在國家政策紅利下，業(yè)務規(guī)模迅速擴張，但人員規(guī)模并沒有及時配置，公司主要領導人也認為未來的業(yè)務不未定的情況下，不敢大面積的招人，因此，公司大部分人員都是身兼“數職”。大部分員工都覺得一個人兼職了好多崗位，只拿一個崗位的工資“虧大了”。

基于B企業(yè)的情況，設計了職級薪酬體系，側重“能力”弱化“崗位”的概念。

依據企業(yè)B的業(yè)務特性設計B的職級體系，劃分管理序列、專業(yè)序列兩大序列，專業(yè)序列根據專業(yè)不同劃分為銷售類、技術類、項目類、職能類、后勤類四大類。根據各序列特性設置不同職層，例如技術類設置研究員、工程師、高級工程師、專家工程師、主任工程師五個職層。后勤類設置職員、專員、高級專員三個職層。依據職級設置不同的薪酬等級。

基于“崗位類”價值的評估，弱化“具體崗位價值”。崗位類的起始薪級就代表了“崗位類”價值的差異性（如下圖示例）。

薪酬激勵的側重點放在“能力”而非具體崗位，從而避免員工因承擔過多的崗位職責而進行斤斤計較。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）