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2月25日，一代民營企業家代表人物、娃哈哈集團創始人宗慶后因病逝世，所帶來的影響直至今日仍未消散。大批市民、網友自發追憶、懷念，其實是因為宗老代表了一代從零起家、艱苦創業、執著樸素、負責務實的民營企業家。就像宗老在自傳中對自己的定位那樣：“一個遇到好時代，在底層中崛起的普通人”。

如果從1992年鄧小平南巡講話做為中國民營企業蓬勃發展的一個重要節點，時至今日，經過30余年的發展，能存活下來的民營企業基本上都遇到了一個無法繞過的根本問題：企業如何順利傳承。

關于娃哈哈集團的傳承問題的討論，其實十年之前就已經初露端倪，2013年9月宗慶后在上班途中遇刺受傷，一時間關于娃哈哈如何傳承在各路媒體上成為熱點話題。但傳承豈是易事，十年之后，直至2023年底雖已身受病痛折磨，宗老仍撲身一線，參加娃哈哈全國銷售工作會議。對比另外一位首富，香港的李嘉誠也是工作到90歲才宣布退休。

在中國，民營企業中超過85%為家族企業。BCG的《中國家族企業研究報告：中國家族企業的東方智慧與長青之道》中指出，在中國百強家族企業中，當前仍在企業擔任董事長或CEO重要職位的創始人平均年齡是61歲，70歲或以上的創始人數量為26位。可以看出，我國民營企業的傳承仍然是非常重要的一個課題。

如何規避因為代際傳承給企業帶來的波動，是民營企業如何順利傳承、成為百年企業的關鍵。大眾對娃哈哈集團的關注，根本原因也是來自于此。總結多年來為民營企業提供管理咨詢，協助多家民營企業構建并實施企業傳承的經驗，筆者認為，民營企業的傳承應當從如下六個維度來綜合思考：財產、事業、人脈、價值觀、管理、家族。

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維度一：財產

香港中文大學范博宏教授曾經開展過一項長達20余年時間里250宗家族企業傳承的案例研究，結果顯示：如果不能提前做好準備，家族企業在交接班過程中往往要面臨巨大的財富損失。從交接班發生的前5年到后3年，在這8年時間里，被研究企業每100元市值平均滑落60元，僅余40元。也就是說，被研究的家族企業的財富蒸發了6成。

財產的傳承需要提前規劃，核心有兩個關鍵點，第一是站在整個家族的角度，充分考慮家族財產整體的安全，比如通過基金、信托等方式，確保家族財產擁有足夠的避風港；第二是站在企業控制權的角度，在創始人還有足夠控制力和決斷力的時候，提前布局，在滿足家族成員各自利益的前提下，制定相關的規則，例如一致行動人協議或者投票權授予某人等，并對特殊情況下應該如何傳承提前做出約定。

財產傳承關鍵是提前，最怕的是突發事件。據不完全統計，僅2023年就有包括隆基機械、杉杉股份、吉翔股份、三力士、嘉華股份、祥生控股、藥明康德、電科院、特瑞斯、通達創智、星帥爾、中馬傳動、商湯科技等多家上市公司的創始人或實控人突然去世，他們中的大多數并未提前做好企業傳承的規劃，杉杉股份甚至因此爆出了公司控制人爭奪戰，雙方對簿公堂。

但財產僅僅是民營企業傳承中的一個方面，因為當前各項法律法規已經完善，只要企業提前做出規劃，財產所有權的傳承相對容易處理。

維度二：事業

相比財產的傳承，民營企業家所開創事業的傳承難度更大一些。能在市場大潮中長久生存、屹立的每一家民營企業，都在某些領域、行業、區域擁有獨特的優勢，否則就難以持續生存。

事業傳承之難，在于每一家企業的優勢其實都是從創業那一天開始，在市場競爭和搏殺中靠機緣、努力相結合積累下來的。這些優勢，可能在市場渠道上，可能在技術實力上，可能在品牌口碑上，可能在人才積累上，這些雖然看不見摸不著，卻是企業核心能力的組成部分。

事業傳承之難的另外一點，就是和創始人相比，第二代乃至第三代的時代背景、生活經歷、學歷水平、興趣愛好等都有很大差距，第二代往往缺乏創始人對企業宛如另外一個孩子一般的深厚感情，因此在業務的選擇、轉型和戰略發展上往往會有不同的看法。

將事業順利傳承的關鍵有兩點。

第一，是讓接班人在企業中從基層干起，最好能輪轉任職不同的職能領域，通過實戰打拼，增加接班人對企業的認知、認同和對創始人的理解，如果能同步培養出接班人對事業的興趣、愛好則更好。

第二，是尊重接班人的選擇，向方太學習，茅理翔總結了“三三制”傳承經驗——帶三年完成產業轉型與產品轉型、幫三年完成營銷轉型與品牌轉型、看三年完成管理轉型和文化轉型。在“三三制”的傳承模式幫助下，茅理翔的兒子茅忠群開辟了新的業務，實現了企業的再造，其實是對家族事業更好的一種傳承。

維度三：人脈

企業家在創業和經營的過程中，會積累大量的人脈資源，包括政府、社區、行業、研究院所、金融乃至社會上其他方面的人脈，這些人脈資源，能在企業競爭與發展中起到舉足輕重乃至決定性的作用。

普通的人脈關系，可以通過企業創始人手把手的逐漸傳承給二代，但還有另外一類人脈，即體現社會責任的部分，很多企業創始人在創業過程中不斷接受來自于社區、其他企業、政府機構、科研院校的幫助，這種幫助往往并不僅僅以雙方的利益交換為目的，也體現了企業所應當承擔的社會責任。筆者將這種關系理解為企業家對社會責任的承擔，以及企業家對相關人員（不僅僅是利益相關者）的責任承諾，以及相互的責任鏈條。尤其是在中國，這種隱形的責任承諾往往會轉化為企業的重要支撐。

社會責任不一定要完全傳承，真正需要傳承的是在這一責任背后體現的關系和角色。社會責任的傳承需要企業家及早梳理，同時有意識的幫助繼承人以自己的方式、以自己為核心構建起能夠起到同樣作用的責任鏈條，以逐步替代原有的體系。

維度四：價值觀

價值觀在企業中的作用，一是鑄造企業的魂，企業是負責的還是以利為本的，是鼓勵創新的還是追求嚴格執行的，決定了企業在市場競爭中的做法和選擇，也是企業之所以成為當前狀態的根本；二是與員工形成一種契約，例如娃哈哈不解雇45歲以上的員工，例如養元管理干部堅持自己培養等等，決定了企業在關鍵戰役的時候，能否快速聚集內部的力量，投入市場競爭。

但相比前三項，價值觀的傳承更難，因為價值觀是一個人所有學識、經歷的匯總凝聚而定型的，很難通過培訓和教育來塑造。

有的企業家用言傳身教的方式親自示范，有的企業家將下一代送到國外讀商學院，有的企業家讓下一代去操盤旗下某個小公司或自行創業。種種方式，不一而足。但傳統的學習和培訓的方式，往往偏重于知識的積累，或者偏重于職業經理人的培養，對價值觀的塑造作用不大。企業家自身示范，則又因為兩代人觀念的不一致，反而可能起到反作用。比較可行的一種方式，是時下正悄然流行的“私董會”模式。

私人董事會，簡稱私董會，是一種新興的企業家學習、交流、分享及提供決策支持的平臺，是由一些沒有競爭關系、利害沖突的企業老總組成小組，大家互為私董。同時，還會有一名資深的管理顧問作為主持人。私董會的運行模式是通過主持人引導，由企業家提出實際管理問題，小組集中探討和交流，為彼此在解決重要問題時提供智慧和經驗上的幫助。它相當于一個屬于企業家自己的私人董事會，花費最少的成本獲得高質量的外腦智囊團，該組織模式受到國內越來越多的企業家們的關注與參與。

這種模式對家族企業傳承最有價值的地方在于，你很難找到一個類似的平臺，讓繼承人快速的、深入的了解企業運營的各種細節，同時還能吸收到他人的經驗。并且，由于私董會的成員都是身份類似卻構不成競爭的企業家，使得企業繼承人能夠敞開心扉，很容易獲得情感上的理解和共鳴，對于繼承人快速理解和重塑價值觀有很強的實戰效果。

基業長青的作者吉姆?柯林斯在《你需要一個私董會，越早越好》的文章中提到，私人董事會可以幫助你找到面對生活挑戰的創造性的替代選擇，在你處理危機和道德困境時，它還是你尋求建議的一個極好的地方；它是一個保持你核心價值觀的機制，它也是一種激勵自我更新的方式；加入私董會，可以幫助你克服世俗認知的限制，忠于你的事業目標。

所以，盡快為繼承人選擇一個合適的私董會小組，或許是企業家們最應該做的一件事。

維度五：管理

管理的傳承，其實最關鍵的并不是制度體系的傳承，而是重塑。

因為在民營企業中，企業人治>法治是一個很現實的問題。民營企業一般都有如下的特點：創業者崇拜、家長制、個人權威，比如哇哈哈，宗總的管理特點就是不設副總，他直接管理十幾個中層，網上有個傳說，哇哈哈買一把掃帚都需要宗總的審批。所以，在這種模式下創始人依據個人的能力、意愿成為企業管理的中樞，而且是不可代替的中樞。顯然，繼承人很難做到完全復制，所以對民營企業的管理傳承來說，往往不是傳承，而是重塑和變革。

既然是變革，是一次新的創業，那么繼承人就需要足夠的智慧和擔當，不能操之過急，要徐徐圖之。有兩點建議，可以幫助民營企業的管理順利傳承。

第一，是優先建立自己的核心團隊。建議繼承人可以從企業中先對獨立的一個小項目或者業務領域入手，通過不斷的實戰，尋找志同道合、能力互補的一批年輕人，逐漸建立起自己的核心團隊，支撐自己對企業管理的變革。在這個過程中，建立和培養人才梯隊，不斷進行管理團隊的更新，是一項非常關鍵的任務。

第二，是穩健發展、逐步改善。現在能顯著取得效果的領域，通過做增量，獲得大多數人的認可和主持，逐步摸著石頭過河，進入到深水區，并做好與企業上上下下的充分溝通，當支持的力量足夠強大的時候，再開展矛盾較為尖銳領域的管理變革。或者通過迭代更新的辦法，不追求一步到位，而是分步實施，日拱一卒，不斷切香腸，分幾個步驟實現變革的最終目標。

維度六：家族

相對其他的維度，家族的傳承其實已經脫離了企業的范疇，但由于民營企業中大多數是家族企業，家族中的關系處理和合作模式，其實能深刻地影響到企業的運行，所以在最后，家族的傳承也是民營企業傳承的必要一環。

在家族的傳承中，首先需要創始人凝聚家族的共識，有一項調查顯示有65%的家族企業認為家族有明確的行為規范和價值觀，但只有38%的家族企業有書面的家族行為規范和價值觀。為了使家族順利傳承，成為企業傳承的助力而不是障礙，建立“家族層面”的家族治理體系至關重要，比如治理機構（包括家族理事會、家族委員會、家族辦公室）和治理機制（包括家族會議、家族憲法）。

從企業的實踐來看，華茂集團制定了《徐氏家族共同協議》，通過制定和實施正規化的家族管理和企業治理制度保證了企業的基業長青。李錦記集團也是這類治理和傳承的典范，始終在家族控制和管理的前提下進行企業的運營和有序傳承。

通過上述的六維傳承，相信大多數的民營企業能夠順利實現傳承，確保基業長青。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）