1985年，英國政府委托主要的工業機構，開展職業教育研究，界定國家統一的職業資格內涵。1995年，我國勞動和社會保障部將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）職業標準體系引入中國，隨后將英國NVQ（英國國家職業資格委員會）文秘標準體系和資格證書作為首批引進項目，并在北京外企服務總公司、華為公司進行了先期試點。在此基礎上，從1998年開始，華為公司開始了任職資格管理體系的構建工作，伴隨著華為的成功，任職資格管理在中國企業迅速發展，金蝶、用友、騰訊、阿里等知名公司先后導入，并不斷改善，對企業人才保留、發展、激勵起到了至關重要的作用。國內其他企業也紛紛展開任職資格管理體系建設工作。

作為國有企業崗位、能力、績效三元薪酬分配體系中能力薪酬的重要支撐，《國有企業內部薪酬分配指引》（人社廳發【2023】14號）對于職業發展通道、能力評價等做了明確的規定。企業要建立員工全職業周期的職業發展通道，合理確定員工等級晉升。新進員工、成熟期員工在等級晉升發展上應有區別對待，同時鼓勵逐步成長為專家權威，技術、技能類的職業通道最高可與內設部門正職相當，高精尖的高層次技術人才、高技能領軍人才可與企業高級管理崗相當。還強調要設計不同職業發展通道間轉換制度，明確不同職位通道的橫向流動對應關系，搭建集管理、技術、技能等全員職業發展通道，推進各類人才全面可持續發展。能力的評價要包括知識標準、行為標準、能力標準、經驗標準，能力評價結果將作為員工定級定薪依據。

企業所處行業不同、發展階段各異、規模大小不一，推行任職資格管理體系時要注意結合自身實際，量身定做，迭代優化，預防陷入以下誤區。

誤區1：缺乏統一規劃和系統設計。

基于工作的職位管理和基于能力的任職資格管理是人力資源開發與管理的兩大基石，任職資格管理體系的建設是一項復雜的系統工程，對于單體公司而言是公司層面的工作，對于集團公司而言是集團層面的工作，絕對屬于公司級或集團級的重大項目，要獲得成功，非常有必要統一規劃和系統設計，并得到公司高層鼎力支持。從1998年開始，華為與NVQ（英國國家任職資格委員會）合作推行任職資格制度，當時華為總裁任正非先生對任職資格管理寄予很高期望并高度重視，“一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3～5年內形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”

實踐中，我們發現兩個普遍存在的情形：一是各部門或各下屬企業自行建立自己的一套任職資格管理體系；二是購并企業各自擁有自己的一套任職資格管理體系。這兩種情形下，彼此之間職位劃分、職級劃分（職級數量、定義、名稱）、職級標準、職級評定等存在很大差異，造成了人才管理標準的不統一，為人員跨單位流動造成障礙。

對于首次導入任職資格管理體系的企業，我們建議從根兒上做到總體立項、統一規劃、系統設計，確保理念統一、方法統一、力量統一。對于上述兩種情形的企業，我們建議系統診斷、統一認知、總體規劃、分步接軌。

△ 圖 / Kenny Eliason

誤區2：追求全員全職位和過于精細化。

市面上介紹任職資格的專業書籍、專業文章及培訓課件基本上以華為、騰訊、阿里等大公司作為背景案例，加上有些企業在推行時直接照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的職位體系，在任職資格管理體系建設中全面全職位展開，而且職位拆分過細、陷入了過于精細化的誤區。結果不但增加時間成本和管理成本，而且增加了開發難度，加上某些職位類別人數相對較少，內部不易區分，也難以與其他職位類別形成對比，還容易引發內部的不公平感。

為了有效規避該誤區，建議首次導入任職資格管理體系的企業，特別是規模不大的中小企業，優先選擇處于主價值創造鏈條上并且人數較多（含3-5年規劃增加人數）的職位類別進行突破。

我們知道從小企業到大企業的發展過程，是分工深度逐漸加強的過程。小企業里的人肯定是多面手，幾十個人需要完成很多任務，意味著一個人做的工作非常有難度。大型企業的分工程度就很高，組織的規模越大，在每個細小的職種上就可以養活一群人。這也意味著，隨著企業規模的不斷擴大，企業可以逐步將更多的職位類別納入任職資格管理體系。

誤區3：任職資格標準的適應性和可操作性不強。

任職資格標準是任職資格管理體系的基石，建立切合公司實際又有一定前瞻性的任職資格標準是任職資格管理體系取得成功的關鍵。在任職資格等級標準的建立過程中，經常犯的錯誤有兩個。第一，片面追求任職資格標準維度的全面性。比如，有的企業建立任職資格標準的核心目標是配套能力薪酬實現人才保留和激勵，花大力氣建立了包括知識、技能、經驗、素質、行為標準、成果在內的系統的任職資格標準，不僅帶來了認證測評時很大的工作量，而且由于素質、技能等方面測評區分度不容易界定，等級評定的實際區分度效果并不好。如果單純應用于能力薪酬，我們建議重點開發成果、關鍵行為、經驗、關鍵知識和技能等維度即可，隨著任職資格標準應用的拓寬，可以逐漸增加完善。第二，照搬一些行業領先企業或者規模比較大的企業的任職資格等級標準，沒有根據自己的實際情況進行“二次開發”，結果造成標準完全脫離企業實際情況，帶來的結果就是在資格評定過程中，發現大多數員工達不到標準，只好放棄評定工作，半途而廢。關于任職資格具體標準我們建議還是要結合企業的實際并結合戰略需要適度前瞻，開發完標準后，可以開展一次驗證性測評，驗證標準的合理性并對標準進行修正。具體操作要點為：各專業組根據 “心理標準”抽取不同層級樣本人員，嚴格根據模型測評，將測評結果與“心理標準”對照，分析差異原因，修正模型。

基于能力的任職資格管理是人力資源開發與管理的基石，為了確保任職資格管理體系建設成功，需要從公司/集團層面系統規劃，在推行時優先關鍵核心職位并且做到粗細有度，最后應關注任職資格標準的適應性和可操作性。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）