由山東省輕工集體企業(yè)聯(lián)社指導，山東省中小企業(yè)發(fā)展促進中心主辦，合易管理咨詢(山東)集團有限公司承辦，山東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會協(xié)辦的2024“一起益企·三賦助企”民企二代傳承與創(chuàng)新發(fā)展專題公益講座準時開啟，公益講座邀約了邀請工信部中小企業(yè)志愿服務(wù)專家、國家人力資源管理師、山東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會會長陳虎，合易管理咨詢(山東)集團有限公司董事長陳明，合易管理咨詢資深顧問鄭煒、崔振皓等專家，圍繞代際交替、思想融合、戰(zhàn)略規(guī)劃矛盾等民營中小企業(yè)二代傳承面臨的焦點問題，結(jié)合實際案例展開討論，分享解決問題的新方法新路徑，助力企業(yè)構(gòu)建企業(yè)接班人培育機制，在二代傳承中實現(xiàn)平穩(wěn)過渡和可持續(xù)發(fā)展。

以下為本次直播活動的內(nèi)容記錄。

屏幕前的各位新老朋友大家好！我是合易咨詢集團的陳虎。首先非常感謝山東省中小企業(yè)發(fā)展促進中心主辦的此次線上主題交流活動。發(fā)展促進中心承擔全省中小企業(yè)發(fā)展促進和服務(wù)的工作職能。下面我介紹下今天參加交流的三位嘉賓。第一位陳明女士，合易咨詢的開創(chuàng)者。從事管理咨詢30年，中國第一代管理咨詢從業(yè)者，至今仍奮戰(zhàn)在管理咨詢的一線。第二位，鄭煒老師，從事管理咨詢20年，豐富的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗。第三位，崔振皓老師，企業(yè)中高層工作經(jīng)驗近20年，多年的總經(jīng)理經(jīng)歷，管理咨詢經(jīng)驗10年。

今天話題也特別好。在中國，80% 以上的民營企業(yè)都以家族企業(yè)形式存在。這10年，近 300 萬家族企業(yè)都在面臨代際傳承的問題。目前A股上市公司中，現(xiàn)任董事長為“90后”的公司有54家，其中，董事長為“95后”的有9家。這些90后董事長基本都是前任董事長、實控人或大股東的子女，占比超九成。都是在2018年之后的近5年內(nèi)發(fā)生。但是大量的研究和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國的家族企業(yè)代際傳承并不順暢，很多二代并不愿意繼承父業(yè)。即使二代愿意，一代的班也是“燙手山芋”，并不好接。沒有一個二代能輕易接好一代的班。

問題1：各位專家在幾十年的管理咨詢生涯中遇到過中國民營企業(yè)二代傳承的情況嗎？給我們介紹下情況？

鄭老師：

這個問題我更想把它叫作民營企業(yè)的家族傳承問題。我看過一份報告，《中國家族企業(yè)研究報告：中國家族企業(yè)的東方智慧與長青之道》報告中指出，在中國百強家族企業(yè)中，當前仍在企業(yè)擔任董事長或CEO重要職位的創(chuàng)始人平均年齡是61歲，70歲或以上的創(chuàng)始人數(shù)量為26位。在中國，民營企業(yè)中超過85%為家族企業(yè)；可以看出，我國民營企業(yè)家族傳承仍然是非常重要的一個課題。

其實，對于特別重視親情、重視人文倫理的我國來說，家族企業(yè)的傳承在文化上擁有天然的傳統(tǒng)優(yōu)勢，幾乎是刻在中國人骨子里的基因。在我國歷史上大家族的傳承有著非常悠久的傳統(tǒng)，一個家族在通過打拼建立起了事業(yè)，積累了大量財富之后，自然就要考慮如何能夠長久地傳承下去。從歷史上看，家族傳承有很多種方式，比如漢代以經(jīng)傳家，漢至唐之間，大家族多數(shù)都是以多分支、多方投注的方式傳承等等。

崔老師：

二代接班或者家族傳承，這個話題已經(jīng)談了十幾年了，從民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時間來看，大概可分為三批：第一批是改革開放初期，上世紀七八十年代，這些企業(yè)的創(chuàng)始人大都是40后、50后；第二批是90年代鄧小平南巡之后到90年代末，這部分創(chuàng)始人也60歲左右了；第三批是進入新世紀后，以新經(jīng)濟為主的企業(yè)家，年齡在四五十歲，還是正當年。目前接班壓力主要在第一批和第二批，而對接班人的選擇和培養(yǎng)是第三批創(chuàng)業(yè)者要開始考慮的問題。

二代接班要分兩個層面看，如果從對二代的培養(yǎng)角度看，有些企業(yè)在十幾年前就開始布局了，如果從正式的權(quán)力交接角度看，更多的集中在最近五六年的時間內(nèi)。比如：山東這邊得利斯的鄭思敏、威高集團的陳林、南山集團的宋建波等。

鄭老師：

剛才崔老師總結(jié)的很對，在我的咨詢經(jīng)歷中，比較早期的民營企業(yè)，目前基本上已經(jīng)完成了一次傳承交接，目前很多是二代和三代在并行；更多的民營企業(yè)，目前處于第一次傳承交接的過程中。但這種傳承，并不是天然的就能夠順利完成，在咨詢過程中我也見到過很多企業(yè)因為傳承不順利造成企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)大幅波動，甚至企業(yè)最終消失或被兼并的情況也有。民營企業(yè)的家族傳承目前仍然任重道遠，還有很多考驗，目前在這方面很多民營企業(yè)還沒有做好準備，仍然是在不斷地探索中。

崔老師：

從國家對民營經(jīng)濟的重視程度看，民營企業(yè)接班已經(jīng)不再僅僅是企業(yè)的家事，更是社會的大事，對地方來講，首先牽扯到GDP、就業(yè)、稅收等，從長遠看，鏈主企業(yè)或龍頭企業(yè)能否順利交接影響著一個產(chǎn)業(yè)集群的興衰成敗，攸關(guān)地方經(jīng)濟發(fā)展前景。對山東省來說，民營企業(yè)是山東經(jīng)濟發(fā)展的活力之源，貢獻了山東50%以上的GDP、60%以上的投資、70%以上的稅收。調(diào)查顯示，今后一個時期，山東每年大約有15%的民營企業(yè)處在傳承接班的重要“節(jié)點”上，新生代民營企業(yè)家的培養(yǎng)顯得尤為迫切，尤其重要。為此，山東省也陸續(xù)出臺了關(guān)于企業(yè)家隊伍建設(shè)、企業(yè)接班人導師制度等，目標都是為了二代能夠頂住壓力，守住基業(yè)，勇于創(chuàng)新，激發(fā)民營經(jīng)濟未來發(fā)展新活力。

陳總：

各位老師從宏觀和微觀層面以及歷史角度對二代接班問題做了全面概括闡述：1、一波高峰期；2、中國企業(yè)主流是二代接班；3、時間段為正在進行時；4、二代接班任重道遠。

問題2：中國民營企業(yè)一定要傳承二代嗎？還有別的出路嗎？

崔老師：

從山東的知名民營企業(yè)看，幾乎都選擇了二代傳承，有已經(jīng)完成交接的，如信發(fā)集團、魏橋集團、南山集團、得利斯、紅領(lǐng)集團等，二代接班后都取得了不錯的成績。還沒有接班，未來應(yīng)該會接班的，如太陽紙業(yè)、新鳳祥、賽輪輪胎等，二代都已經(jīng)擔任高管，占據(jù)舉足輕重的位置。當然也有個例，如煙臺中際旭創(chuàng)創(chuàng)始人沒有讓兒子直接接班，而是交給了職業(yè)經(jīng)理人，兒子只擔任董事兼常務(wù)副總經(jīng)理。

民營企業(yè)傳承并非沒有其他出路，如引進職業(yè)經(jīng)理人、引進戰(zhàn)略投資者、整體轉(zhuǎn)讓等。美的集團的方洪波是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人最成功的案例，我所咨詢過的山東一家企業(yè)，創(chuàng)始人就計劃整體轉(zhuǎn)讓，創(chuàng)始人不想讓二代接班，因為感覺做制造業(yè)太累。但大部分的創(chuàng)始人都會優(yōu)先選擇二代傳承，更多的是一種文化和情懷。

鄭老師：

從公司法人治理的角度來說，當然企業(yè)不一定要傳給下一代，還可以有其他的很多方式，比如雇傭職業(yè)經(jīng)理人，像剛才崔老師所舉得美的等例子一樣。但大多數(shù)企業(yè)的第一選擇仍然會是二代傳承，這里面的原因有很多，比如下一代對家族企業(yè)的業(yè)務(wù)不感興趣，下一代不善于經(jīng)營管理，企業(yè)遇到比較危急的困難不得已引入了外來的戰(zhàn)略投資者，甚至國有化等等。但我總結(jié)有兩個最關(guān)鍵的影響因素在影響著民營企業(yè)的傳承選擇：

第一個因素，就是職業(yè)經(jīng)理人市場的不完善，職業(yè)經(jīng)理人天然存在著短期思維、自身利益高于企業(yè)利益等問題，如果職業(yè)經(jīng)理人的市場相對完善，企業(yè)法人治理的各項規(guī)則、法律保障都很完備，其實很多民營企業(yè)的創(chuàng)始人也不一定選擇讓下一代來接班，但是目前我國職業(yè)經(jīng)理人市場還不完善，還不存在成熟的經(jīng)理人市場和有效的評估機構(gòu)，對企業(yè)創(chuàng)始人來說，是不是能尋找到合適的職業(yè)經(jīng)理人，在職業(yè)經(jīng)理人履職期間有沒有足夠完善的監(jiān)督機制和保障家族資產(chǎn)和權(quán)利安全的資產(chǎn)管理機制，都是影響他們決定是不是要傳承給下一代的關(guān)鍵因素；說白了，很多民營企業(yè)家是不得已，只能傳承給下一代；因為所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，這個機制目前還不成熟。我們觀察很多民營企業(yè)，哪怕是上市公司，在整個治理結(jié)構(gòu)上仍然不完善，企業(yè)家擔心一旦自己放權(quán)撒手，企業(yè)的所有權(quán)就會隨著時間的流逝也會被人侵吞奪取，所以只能靠血脈傳承來保證企業(yè)的所有權(quán)不丟失。

第二個因素，就是我們在談民營企業(yè)的傳承的時候，談的其實不僅僅是財產(chǎn)的傳承，或者說企業(yè)所有權(quán)的傳承，完整的民營企業(yè)傳承其實包括：財產(chǎn)、事業(yè)、人脈、價值觀、管理、家族六個方面（稍展開論述）。只有完整的解決這六個方面的傳承，才算的上有效的傳承，企業(yè)傳承才會順利，不至于影響企業(yè)自身的生存發(fā)展。這里面其實財產(chǎn)的傳承反而是相對最容易的。這六個方面中，有一些軟性的，比如人脈、家族，很難傳承給職業(yè)經(jīng)理人，所以這也是企業(yè)家在衡量如何傳承時候要考慮的關(guān)鍵因素之一。

崔老師：

還有一種情況，比如浙江寧波的縣級市慈溪，民營企業(yè)數(shù)量多，但很多體量不大，難以吸引高質(zhì)量的職業(yè)管理人才，也負擔不起培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的高額成本，所以，只能走二代接班的路徑，山東也存在很多同樣狀況的中小型民營企業(yè)。

陳總：

二代是主流，涉及傳承問題。出路也有，少。1、職業(yè)經(jīng)理人（治理結(jié)構(gòu)、激勵）；2、出售；3、上市。

問題3：我接觸到有很多不愿意接班的二代，為什么？有何策略？

鄭老師：

自古以來就有富不過三代的說法，原因其實很簡單，任何一家成功的企業(yè)，都離不開創(chuàng)業(yè)時的機遇、環(huán)境，以及創(chuàng)業(yè)團隊胼手胝足的奮斗，而下一代沒有經(jīng)歷過當時創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)路程，對上一代視若珍寶的事業(yè)其實是缺少認同感的，這也是很多民營企業(yè)不強制要求下一代一定要接班，而是給與他們條件，讓他們自主開創(chuàng)事業(yè)的原因。

另外一種情況，就是整個社會大環(huán)境變化了，新一代擁有更寬廣的視野、受到過更高的教育，大多數(shù)也都在求學時期有在國外生活的經(jīng)歷，他們的興趣可能發(fā)生轉(zhuǎn)移，就是看不上原來的企業(yè)。

還有一種就很正常了，如果不是出于強烈的責任感，很多企業(yè)家可能自己都不一定想要持續(xù)奮斗下去，更何況下一代，在打拼和享受生活之間做出不接班的選擇，其實非常正常。比如近期受到很多人噴的電視劇《獵冰》，女主角就是華為的二公主，哈佛大學電腦工程和統(tǒng)計數(shù)據(jù)專業(yè)畢業(yè)的她，就選擇了遠離企業(yè)、遠離電腦，進入娛樂圈。我覺得這是一種非常正常的個人選擇。

崔老師：

鄭老師總結(jié)的很客觀、實在，其實還有一種情況就是二代對自己的不自信，分幾個方面，一是很多民營企業(yè)管理基礎(chǔ)弱，未形成體系化、規(guī)范化，人治為主，二代缺乏管理的能力和足夠的經(jīng)驗，難以駕馭。二是核心層職業(yè)素養(yǎng)不高，往往是出于對創(chuàng)始人的個人崇拜、敬畏等因素，對二代接班持抵觸態(tài)度，二代難以服眾。三是受教育、西方文化、個人經(jīng)歷的影響，二代對當前的社會營商環(huán)境、文化和企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系不適應(yīng)。這些因素也導致了二代接班要承受巨大的壓力，這種壓力很大程度上就會影響二代的接班意愿。

從應(yīng)對策略來說，也沒有什么靈丹妙藥，曾經(jīng)有一位學者說過這樣一句玩笑話“民營企業(yè)家最大的競爭力是生育能力”，要有好的接班人，首先要有足夠多的候選人，所謂東方不亮西方亮；真要說到策略，其實很重要的一點就是接班要從娃娃抓起，從小培養(yǎng)，樹立未來必須要接班的價值觀，長大后自然水到渠成；另外如果家族枝葉繁茂，也可以擴大接班人的選擇范圍，不僅僅局限于子女；當然如果實在沒有人接班，那就只能選擇其他傳承方式了。

陳總：

多因素造成無意愿接班：視野、個人興趣和職業(yè)規(guī)劃、制造企業(yè)苦、家族關(guān)系企業(yè)關(guān)系的復(fù)雜性、經(jīng)濟底部運行。應(yīng)對則為多生娃、內(nèi)外多選擇。

問題4：中國民營企業(yè)傳承二代中面臨著哪些實際問題？

崔老師：

首先就是兩代人的經(jīng)營理念矛盾：在民營企業(yè)的新老傳承過程中，找到傳承人只是第一步，兩代管理者之間的矛盾如何化解則是新的問題。老一代創(chuàng)業(yè)者的管理理念相對保守，對親手打下來的基業(yè)想盡可能保持穩(wěn)定，而新生代則注重創(chuàng)新突破。如寧波南洋車業(yè)有限公司總經(jīng)理樓攀登就說，在其接班時，企業(yè)內(nèi)部還是家庭作坊式的組織模式，他想通過改革推動企業(yè)現(xiàn)代化，進一步擴大規(guī)模，但其父親更強調(diào)團隊穩(wěn)定性，這就不可避免地產(chǎn)生矛盾。其實，新老傳承中兩代企業(yè)家之間的矛盾并非不可調(diào)和，只要因地制宜、對癥下藥，兩代管理者之間的觀念碰撞也可能會給企業(yè)發(fā)展帶來新的機遇。

鄭老師：

除了經(jīng)營理念的矛盾之外，企業(yè)“人治>法治”也是一個很現(xiàn)實的問題，民營企業(yè)一般都有如下的特點：創(chuàng)業(yè)者崇拜、家長制、個人權(quán)威。比如哇哈哈，宗總的管理特點就是不設(shè)副總，他直接管理十幾個中層，網(wǎng)上有句話說，哇哈哈買一把掃帚都需要宗總的審批。所以，在這種模式下，創(chuàng)業(yè)者能夠輕易調(diào)動企業(yè)內(nèi)、家族內(nèi)、社會上的資源完成的事情，對下一代可能是需要花費很大努力才能完成的，這個就涉及到我剛才談到的，民營企業(yè)傳承包括人脈和管理的傳承。

崔老師：

另外，二代身上其實一直被大眾貼上了各種各樣的標簽，這種標簽往往代表了大家對你能力、資歷的不認可。在2023中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上，中原地產(chǎn)主席施俊嶸表示,二代會接受很多批評,最典型的是“如果不是你父親,你也坐不了這個位置”。正因為二代身上的標簽，所以他們往往天然就處在了企業(yè)核心層的對立面，這也導致二代在落地他提出的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)選擇、用人理念的時候，要付出更大的代價。只有二代真正的做出了成績，這種標簽才會被摘掉，這種不認可才會消除。

鄭老師：

除了以上幾方面之外，與家族或企業(yè)之間的溝通開放性、與上一代在授權(quán)放權(quán)之間的沖突、功勛群體與新貴之間的關(guān)系磨合等，也都是家族傳承要面臨的諸多問題。

陳總：

活在一代光環(huán)陰影下。四大差異為“戰(zhàn)略：企業(yè)發(fā)展思路不同、文化：價值觀差異、人：用人觀念不同、管理：管理理念不同”。

問題5：二代接班中，如何確保企業(yè)能夠平穩(wěn)過渡并持續(xù)發(fā)展？

崔老師：

首先要明確一個概念，二代接班并不是簡單的全盤接收，而是企業(yè)的重塑過程，是一次新的創(chuàng)業(yè)，需要足夠的智慧和擔當，不能操之過急，要徐徐圖之。

二代首先要錘煉自身的基本素質(zhì)，確保自己擁有旺盛的精力、工作中充滿激情、不畏艱難、勇于擔當?shù)龋@是二代接班人必須具備的。

接班前，要先搭建自己的核心小團隊，同時對創(chuàng)業(yè)元老們要采取禮賢下士的態(tài)度，趾高氣揚、破壞性施政以及表現(xiàn)出自卑性傲氣是二代接班的最大毒瘤。

鄭老師：

二代接班是一個循序漸進的過程，權(quán)力交接更需要一步一個腳印，二代接班初期內(nèi)以穩(wěn)定發(fā)展、改良改善為主，不宜冒進，后期的風險性改革要盡量爭取大多數(shù)人的支持。

另外，在過渡期，有效的溝通是非常重要的，特別是與核心管理團隊、技術(shù)團隊、營銷團隊的溝通，要增加溝通頻次，強化溝通效果。

對空降到企業(yè)的二代接班人，更要秉持沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)的態(tài)度，在沒有充分調(diào)研清楚之前，不要輕率的做出決策。

崔老師：

二代要平穩(wěn)過渡，真正融入企業(yè)，文化傳承是一個有力的抓手，但文化是做出來的，不是說出來的，二代要通過自己的身體力行弘揚上一代人敬業(yè)、吃苦、抗壓、擔責的精神，同時逐步打造自己的文化標簽。

在傳承文化的同時，還要反思家族式企業(yè)的管理弊端，逐步導入現(xiàn)代企業(yè)制度的理念，但在落地執(zhí)行的時候，一定要考慮接受程度和可操作性。

鄭老師：

二代接班要完美實現(xiàn)，除了兩代人的共同努力，還可以借助外部顧問的力量，如新希望集團劉暢接班劉永好，就有咨詢顧問全程陪伴。

陳總：

繼承7條：明確的繼任計劃忌諱直接任命總經(jīng)理、逐步的權(quán)力轉(zhuǎn)移、有效的溝通、管理團隊的支持、家族和企業(yè)事務(wù)的分離、文化和價值觀的傳承、外部顧問的支持。

問題6：交接班過程中，兩代人該如何交接？

鄭老師：

方太茅理翔總結(jié)了“三三制”傳承經(jīng)驗——帶三年完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、幫三年完成營銷轉(zhuǎn)型與品牌轉(zhuǎn)型、看三年完成管理轉(zhuǎn)型和文化轉(zhuǎn)型。在此基礎(chǔ)上進一步提出了“口袋理論”，在保證家族絕對控制的基礎(chǔ)上進行企業(yè)的經(jīng)營、管理和慈善業(yè)務(wù)。茅理翔的兒子茅忠群開辟了新的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了企業(yè)的再造，而茅理翔的女兒則選擇了“女承父業(yè)”的接班模式。

娃哈哈集團的傳承也是一種“創(chuàng)業(yè)式傳承”，早在宗馥莉被任命為娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理之前，其已經(jīng)將宏勝飲料集團打造成年入百億的中國民營企業(yè)500強，并且在娃哈哈集團受到電商沖擊時牽頭帶領(lǐng)企業(yè)走向年輕化，宗馥莉其實已經(jīng)是一位成熟的企業(yè)家。

崔老師：

二代接班主要有兩種基本模式：一是從企業(yè)基層做起，一步一步進階。二是是先外部歷練，再回歸祖業(yè)。無論采取哪種模式，兩代人文化與思想的兼容至關(guān)重要，時代的不同、教育的不同、經(jīng)歷的不同必然導致兩代人在理念、觀念、人生觀、價值觀、人才觀等方面的差異，這些差異可能會引發(fā)更激烈的碰撞，兩代人都不能固執(zhí)己見，都需要站在正確的角度去思考，找到兼容性，考慮并解決所有問題。避免分歧與矛盾加劇，甚至被主觀放大。

兩代人要深刻理解幾個概念：

一是“成長不是一蹴而就的”，一代要給二代成長的時間與空間，要給他必要的指引和幫助，二代也要清楚的了解自己的短板，虛心聽取意見，雙方都不要“以己之長量人之短”。

二是“明白了，不一定能做到”，理論和實踐是完全不同的兩回事，要用理論去指導實踐，在實踐中升華理論，二代切忌眼高手低，一代也要與時俱進。

三是“大師一定是在失敗中鍛煉出來的”，一代要允許二代做出決策，并寬容他們在運營中出現(xiàn)的失誤，這是其未來成功掌舵必須要交的學費。一代應(yīng)該做的是準備好補救措施，以應(yīng)對二代出現(xiàn)的錯誤，而不是一開始就干擾決策，指手畫腳，繼續(xù)扮演一把手角色。二代也要從失敗中汲取經(jīng)驗和教訓，不斷提升自己。

四是“創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的根本動力”，企業(yè)是守不住的,只有創(chuàng)新、變革、緊跟時代的發(fā)展，才能夠真正把企業(yè)接住，然后發(fā)展起來。在企業(yè)現(xiàn)有成就的基礎(chǔ)上，明確未來的發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)品方向，并建立持續(xù)推進的運營策略，是二代接班后面臨的一個重要課題，一代要給予二代充分的信任和支持。

鄭老師：

前面提到的主要是概念層面，在具體的操作層面，個人有幾點建議：

一是提前籌劃，李嘉誠對兩個兒子的規(guī)劃。

二是先搞定家族，明確資產(chǎn)歸屬，有65%的家族企業(yè)認為家族有明確的行為規(guī)范和價值觀，但只有38%的家族企業(yè)有書面的家族價值觀。

一方面，除了“公司層面”的企業(yè)治理制度（包括三會等治理機構(gòu)和正式的治理機制），“家族層面”的家族治理制度，比如治理機構(gòu)（包括家族理事會、家族委員會、家族辦公室）和治理機制（包括家族會議、家族憲法）也至關(guān)重要。

另一方面，華茂集團制定了《徐氏家族共同協(xié)議》，通過制定和實施正規(guī)化的家族管理和企業(yè)治理制度保證了企業(yè)的基業(yè)長青。李錦記集團也是這類治理和傳承的典范，始終在家族控制和管理的前提下進行企業(yè)的運營和有序傳承。

三是傳承人脈，厚培根基。從現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，娃哈哈集團國資控股46%，工會持股24.6％，宗慶后個人只占29.4%的股權(quán)。

四是先放手，代表人物王健林。

崔老師：

其實二代接班對企業(yè)來說就是一個項目，而且是企業(yè)最核心的項目，建議采取項目管理的思路去執(zhí)行。首先要有規(guī)劃，包括確定接班人、接班時間表、財務(wù)事項、法務(wù)事項、應(yīng)急預(yù)案等；第二要培養(yǎng)接班人，無論是前期的教育、還是后期的內(nèi)部進階或外部歷練，有方向、有重點、有目標；三是權(quán)利的逐步交接，二代的能力越高，責任越大，擔子越重，在成長中過度。所有環(huán)節(jié)中，在對企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的觀點、對價值觀和文化的認知、對資源的需求、對家族成員關(guān)系的處理等方面，兩代人都要隨時保持充分的溝通，消除誤解，達成共識。

陳總：

崔老師說二代接班是一個項目，非常好，要謀劃，不是自然發(fā)生，憑感覺。鄭老師三三制、口袋理論、創(chuàng)業(yè)式傳承、企業(yè)治理體系+家族治理體系，要帶三年、幫三年、看三年，其中創(chuàng)一代提前規(guī)劃、培養(yǎng)、逐步放權(quán)、建立良好的溝通機制、提供資源支持、建立有效的決策機制、處理好家族關(guān)系；二代提升自身能力、建立良好的人際關(guān)系、逐步接管企業(yè)、推動創(chuàng)新發(fā)展、處理好家族關(guān)系。

問題7：民營企業(yè)傳承過程中，一個非常重要的坎要過，二代與創(chuàng)業(yè)元老的如何相處融合問題。二代如何贏得創(chuàng)業(yè)元老的認同？

鄭老師：

其實二代和創(chuàng)業(yè)元老團隊的相處和融合，我認為是需要創(chuàng)始人考慮的問題，排除掉少數(shù)人之外，大多數(shù)成功企業(yè)家的下一代基本上比較少會在企業(yè)中對創(chuàng)業(yè)元老出現(xiàn)態(tài)度不尊敬、爭權(quán)奪利等等這種不良情況的；所有出現(xiàn)問題的企業(yè)，其實無非是沒有解決好創(chuàng)業(yè)元老的待遇和激勵問題，這里的待遇包括物質(zhì)也包括精神，比如位置、成就感、榮譽等等。一種方式，是逐步讓創(chuàng)業(yè)元老脫離核心業(yè)務(wù)一線，比如進入專業(yè)委員會，或者獨立經(jīng)營一塊小業(yè)務(wù)。還有一種方式，就是自然而言的進行創(chuàng)業(yè)團隊的淘汰和更新，其實在企業(yè)中，核心經(jīng)營管理團隊的不斷更新是常見的。

崔老師：

打鐵還靠自身硬，要贏得創(chuàng)業(yè)元老的認可，我認為就兩個方面，一個為人，一個做事。在為人方面，保持對元老們發(fā)自內(nèi)心的尊重是最基本的，也是必須的，這種尊重要體現(xiàn)在肯定貢獻、決策前多征求意見、定期溝通、妥善安排發(fā)揮余熱等具體的行為上，而不是僅僅停留在口頭上。為人的第二點就是自身要謙虛謹慎、勤奮敬業(yè)，讓元老們在你的身上看到希望。在做事方面，首先要做一個靠譜的人，恪守底線、有時間觀念、言出必行、可托付、有安全感。做事的最主要還是體現(xiàn)在公司經(jīng)營狀態(tài)上，持續(xù)增長的業(yè)績、高效的管理、正能量的治理風格等，都會贏得元老們的認可和尊重。

陳總：

兼外修內(nèi)。展現(xiàn)專業(yè)、領(lǐng)導能力、 建立溝通渠道、尊重現(xiàn)有文化、理解管理層關(guān)切點、提供發(fā)展機會、逐步承擔責任、建立績效體系、傾聽持續(xù)反饋和調(diào)整。

小結(jié)下二代接班模式：發(fā)于基層，成在高層，勝在管理；接班二代畫像：自律、務(wù)實、組織推動力、創(chuàng)新力。

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作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）