6月30日，是陳虹任職“上汽集團董事長”的最后一天。

1961年生人的陳虹到今年63歲了，他從上汽拖拉機廠名下的轎車項目組的聯絡員到技術員、車間主任、副廠長、廠長，再到上海通用總經理、上汽集團總裁，最后在上汽集團董事長的位置上一待就是10年。

他離那個23歲、剛從同濟大學畢業就加入上汽、意氣風發的陳虹，已經相隔了40年的距離。

2014年，陳虹從63歲的胡茂元手里接過指揮棒時，上汽就是國內第一大汽車集團。如今卸任，上汽依舊延續著“連續18年國內整車銷量冠軍”的名頭。

只是這個記錄不知是否會在今年畫上句號。畢竟，后面的追趕者從此前連上汽的尾燈都看不到，如今已經迫近到眉睫之內了。

以今年5月的銷量為例，上汽集團的月銷量為33.2萬輛，僅僅領先比亞迪429輛。而在一個月前，這個差距是4.7萬輛，如果把時間推到一年前，這個差距是16.1萬輛。

在換帥的節點交出一份這樣的月銷成績單，外界此時對于陳虹的任何評價自然都會顯得格外刺耳。翻開陳虹這十年的履歷，支持他的人會說他成功為上汽守住了輝煌的黃金歲月，質疑他的人則會以上汽不斷下滑的市值和銷量作為罪因。

我們不如把目光投向故事的開篇，細數陳虹和上汽一同經歷的這功過十年。

抬頭看路

很多人將上任集團董事長的2014年視作陳虹掌舵上汽這艘巨輪的開始，其實在那之前，他已經擔任上汽的總裁長達十年之久。

陳虹戲稱自己總裁的工作就是出題目，讓大家討論公司發展的愿景是什么，應該怎么樣定位，戰略重點是什么。而升任集團董事長，則是在此前這些已經定下來的大方向上給外界看點“新”東西 。

首先是人要“新”，陳虹快速提拔了一批精兵強將：王曉秋、沈陽、張海亮、藍青松等四位高管擔任公司副總裁，程驚雷則擔任公司總工程師。

改革的第一步就是強化管理層，除了上汽通用五菱之外，其他核心業務板塊的一把手全部完成了替換。在2015年年中，陳虹更是一口氣替換了40位中層領導，震動一時。同時設定了核心骨干、技術領軍人物的中長期激勵機制，確保能留住人才。

他們也成為了陳虹手下第一屆領導班子的中流砥柱。

其次是布局“新”，數十年的合資經歷成就了上汽，但陳虹清醒地知道，僅僅只是站在巨人的肩膀上是不夠的，要成為巨人的一部分，最后成為新的巨人。

按他的話說：“你站在人家的肩膀上不能不下來呀。因此，自主品牌是頭等戰略。”

為此，陳虹在集團層面大刀闊斧，新成立了四個機構：戰略規劃部、前瞻技術研究部、技術管理部、信息戰略和系統支持部。

其中核心的改革思路是讓上汽不再只是埋頭干活，而是開始抬頭看路。

陳虹在隨后的一年里把“戰略規劃部”進一步拆分成“規劃部”和“戰略研究和知識信息中心”，前者務實于項目預審和審批，后者在收集大量信息并處理分析的基礎上，把握趨勢和機會，確定未來發展的方向。

前瞻技術研究部則是陳虹對標國外的汽車巨頭公司設立的，在陳虹看來，當時的上汽埋頭做車，沒有對未來的洞悉。但想要有先發優勢，就得看得更遠，“工程中心只解決今天和明天的事，后天和大后天的事需要前瞻技術研究。”陳虹如是說道。

當年6月，陳虹去硅谷考察新技術，同時專門在那設立了一家上汽的風投公司，用于新技術的研發和引進。

彼時也是中國互聯網野蠻生長的年代，陳虹已經預見到了未來汽車將由“車聯網”和“智能化”組成。因此，他逢人便提“擁抱互聯網”、“電子商務”、“大數據”等在當時看來過于新潮的概念，迫切希望上汽能拿到這張新時代的船票。

為此他在棋盤上落下了四顆棋子：布局汽車租賃的EVCARD、涉足電商領域的車享網、負責補能領域的安悅充電、阿里巴巴一同打造的斑馬智行。

其中最具代表性的一顆，莫過于如今已經銷聲匿跡的車享網。

早在2012年8月28日，總裁助理夏軍向陳虹匯報未來五年上汽的發展規劃，陳虹聽罷說，“思路還不夠開闊，不夠挑戰，能不能直接做整車電商呢？”這句話讓當時在場的夏軍心頭一驚，他對《刻度》回憶起當時的場景，還是忍不住感慨，“我們真是一家非典型國企啊！”

于是，夏軍主動請纓，內部創業，孵化出了電商平臺“車享網”，在上市儀式的當天，陳虹、陳志鑫、王曉秋、張海亮等一眾高管均來為其站臺，為了顯示一種特別的互聯網范，所有高管都沒有打領帶，敞著領口坐在第一排。

同時，車享請來了當時的互聯網頂流，羅振宇和他的《邏輯思維》，因為陳虹判斷，互聯網經濟的生態圈會逐步形成，對傳統產業有巨大的沖擊，并且誰都無法避免。他想將上汽傳統的制造產業，與互聯網和金融資本結合，希望從根上改變上汽的屬性。

為此，他向車享的團隊許諾，從成立的第一天起，車享就是區隔在上汽體系之外的，除了重大的戰略問題，人力財力物力完全自主獨立，再大的投入，千萬級、上億級，車享的團隊都可以說了算，決策權利完全給到團隊本身。

這在當時是一個極其冒險的決定，彼時，天貓等電商平臺逐步把手伸向整車銷售，傳統4S店經銷商的模式受到了極大挑戰，凈利潤大幅下滑。“我們有危機感，我們不想做一個汽車行業的富士康。”這也是在發布會后，夏軍向《刻度》表達創立車享網的初衷。

正是這種饑餓感，讓陳虹沒有停下開拓的腳步，在網約車領域他創建了享道出行；和清陶能源一同布局了動力電池；在智能化賽道上孵化出了零束科技。同時，陳虹把海外業務籌備組升級成國際業務部，為后面“出海”的騰飛埋下了種子。

這里面，有些布局直到今天依舊是熱門賽道，可見陳虹眼光之獨到。

最后是品牌“新”，陳虹曾經感慨：“上汽雖然在銷售收入上達到世界500強，但在品牌上卻并沒有達到，這也使得上汽實際上大而不強。”

他將品牌營銷部以及公關部從市場運營部拆分出來，集中資源打造上汽乘用車品牌。

乘用車品牌一直是陳虹心里，上汽最重要的靈魂。但他并沒有在一開始就盲目強推自主品牌，而是在蓄力等待時機。

早在陳虹任職上海通用總經理時，他就對別克進行了大量本土化改造的工作，他清楚，貼牌生產或者照搬照抄走不了多遠，得在短暫的窗口期內，整合通用集團給予的資源，快速培養上海團隊的學習能力，在營銷網絡、工程開發、供應鏈制造這些領域都得擁有本土化的競爭力。

2002年，成立不到4年的上海通用產銷突破10萬；一年后，這個數字變成了20萬，別克GL8（參數丨圖片）、君威、凱越也成為各自領域的標桿產品。

別克的巨大成功也讓陳虹在上汽內部積累了聲望，他甚至自豪地表示：“離開了上海通用創新整合國際國內優勢資源的能力和體系支撐，別克品牌在中國僅僅是一個符號。”這也是通用集團后續能放心把凱迪拉克和雪佛蘭兩大王牌交給陳虹做的原因。

很快，擁有合資三駕馬車的上汽通用就完成了累計銷量2000萬的成果，帶來的豐厚利潤和大集團的資源也被陳虹拿來反哺給自主品牌。

以合資帶自主，也是在那時成為了上汽的戰略，“上汽要成為一家有品牌影響的世界著名公司，沒有自己的自主品牌你怎么稱得上呢？把品牌和技術做起來，這是我們的頭等戰略。”

上汽自主品牌的布局也正是在那時逐步成型，乘用車有榮威、MG名爵，商用車有大通、五菱、寶駿。

陳虹從一開始就給自主品牌選了個不一樣的定位，“不可否認，目前自主品牌影響力較弱，但這是中國自主品牌整體情況。相對來說，上汽自主品牌起步便定位在中高端，雖一樣受到擠壓，但比起低端進入自主的企業來說，空間更大一些。”

他給榮威品牌的關鍵詞為“品味、科技、實現”，MG名爵則是“個性、價值、創造力”，不難看出，當時他對于上汽這兩個自主品牌“向上攀登，再向下打擊”的期望。

時代的天枰也在此刻倒向了陳虹，2014年上汽的銷量為562萬輛，彼時中國汽車的年銷量不過2349萬輛。

等到2018年，上汽邁入自己的巔峰，銷量第一次突破700萬輛時，中國汽車的年銷量已經連續三年突破2800萬輛了。

也是在那一年，中國汽車產業迎來了屬于自己的轉折點，自1990年以來第一次出現年度負增長。

靠著慣性順風跑的上汽看起來似乎沒有受到太大的影響，在2018年實現了逆勢增長，盛極一時的三大合資品牌各自貢獻了200萬銷量，讓人瞠目結舌。

但正是從2018年開始，上汽走向了拐點，銷量逐年遞減，收入、營收、利潤、凈利潤全面下滑。

原因也不難理解，從2018年開始，國產車依靠著新能源化的浪潮逐漸追上了合資車的腳步，在存量市場的競爭中，失速的合資板塊只能勉力支撐。而陳虹寄予厚望的上汽自主品牌則不溫不火，大環境的停滯也讓整個汽車市場迎來寒冬。

2014年，陳虹按中國車市5.8%的復合增長率算了筆賬，他預計到2020年中國汽車市場的年銷量會達到至少3300萬輛。但2020年，中國汽車總銷量不過2531萬輛，離他的預期相去甚遠。

于是在2020年上汽集團的股東大會上，陳虹面對提問時罕見地示了弱，表示希望大家不要總潑冷水，今年上汽在爭取跑贏大盤。

在被問及是否會考慮在自動駕駛方面與華為等第三方合作時，他適時地拋出了“靈魂論”：“這就好比有一家公司為我們提供整體的解決方案，如此一來，它就成了靈魂，而上汽就成了軀體。對于這樣的結果，上汽是不能接受的，要把靈魂掌握在自己手中。”

對于上汽這種“萬億航母”來說，新能源化和智能化這條路，只能自己走，也必須走下去。

補偏救弊

上汽其實在新能源和智能化上走得很早，早在2014年，陳虹就提出了“新四化”，他希望借由新能源完成彎道超車，從而提升上汽的品牌力，“不搞自主品牌，中國企業永遠無法走到汽車產業價值鏈的高端。中國汽車必須要進行自主開發，進行原始創新。”

2016年7月6日，阿里和上汽的高管云集杭州西湖區的云棲小鎮，為一款新車的上市站臺。早在那之前，馬云和陳虹就曾經坐在這輛車的后排暢聊，司機則是阿里的CEO張勇。坐在后排的馬云興奮地表示：“我自己會先買一輛，也會買幾臺送朋友。”

這輛阿里和上汽合作打造的榮威RX5在上市第一個月就大賣了2萬多臺，訂單一度突破10萬，搭載的斑馬智行車聯方案也一炮而紅。

馬云在上市發布會上推心置腹地表示：“過去兩年，一聽到汽車就會緊張，擔心這個概念到落地中間要付出的代價非常之大。我要特別感謝的是陳總的遠見，每個人都在講改革，都在講創新，改革和創新是需要有巨大的擔當力的，尤其是需要改變自己。”

但是想要掌握靈魂的上汽和一貫強勢的阿里在斑馬的發展方向上出現了嚴重的分歧，兩方人馬在磨合上也舉步維艱，對話語權的爭奪戰不斷升級。

在內耗中度過了3年的斑馬最終在上汽的妥協讓步之下，在2019年完成重組，但也錯過了屬于操作系統和移動互聯發展的黃金期。

與丟失智艙陣地相似的故事還發生在上汽內部的智駕項目上。

從前瞻技術研究部，到后來設立的人工智能實驗室，再到脫胎于乘用車技術中心的軟件工程部，陳虹都是寄予厚望。

但無論是此前不求回報，不看成績的人工智能研究室，還是講究落地，看重結果的軟件工程部，陳虹始終沒能讓上汽內部凝聚共識，同時在眾多智能化的方向上，忽略了智駕的先發優勢，耗費了大量精力在拆分部門、整合人員、定位轉變上。陳虹每年為此批下了大筆預算，但收效甚微。

各部門之間也由于集團內部錯綜復雜的人事關系，始終存在壁壘，比如整車部門傾向于更穩定、成本更低的供應商，而沒有給軟件工程部上車的時間和機會。

等到陳虹想成立一個真正的集團軟件中心，并且投下100億巨款，三股研發勢力已經難以融合，彼此內耗，卻又無法整合，沒辦法拿出量產成果，最后只落得一地雞毛。

智艙和智駕的進展緩慢，讓上汽寄予厚望，用來對標特斯拉的“純電動高性能豪華SUV”榮威MARVEL X顯得底氣不足。

當時MARVEL X 26.88萬-30.88萬的售價直接頂破了同級自主品牌電動車價格的天花板，敢比它賣得更貴的只剩下有奔馳加持的騰勢500。但榮威極力想推的斑馬智能系統受限于和阿里團隊的磨合問題，開發周期又沒給足，在取消大量實體按鍵后，系統整體的運行流暢度和交互邏輯都跟特斯拉有明顯差距。

平均月銷不足300臺的市場表現給再次沖高的榮威又潑了一盆冷水，上汽內部急需一場人事調整。

于是和5年前相似的歷史開始重演，2019年，陳虹對上汽的管理層進行了新一輪的梳理：

主管乘用車業務的王曉秋從上汽集團副總裁、上汽乘用車總經理升為上汽集團總裁，接替已經年滿六十，即將退休的陳志鑫；

同時，衛勇升任上汽集團CFO、祖似杰升任上汽集團總工程師、主管海外業務的楊曉東則升任上汽集團副總裁；

一次性提拔一位總裁和三位副總裁，陳虹雷厲風行的手腕不減當年。

前通用中國總裁墨菲對于陳虹有一句很知名的評價，他說陳虹是他遇到的所有國家汽車界里最有能力的管理者之一。當年的陳虹引進底特律和沃爾夫斯堡的各種先進技術，讓上汽走在了合資前列。如今，在新能源轉型明顯遲緩的情況下，陳虹并沒有坐以待斃，而是不斷在嘗試新的可能性。

在大刀闊斧的人事調整后，2020年11月，陳虹牽頭主導的“1號工程”浮出水面，這個代號L的項目，就是智己汽車，王曉秋擔任董事長。陳虹對于智己的期待溢于言表，“在技術、商業形態、對外合作方面做了很多深入布局，形成了一顆顆珍珠，但是還沒串成一條珍珠項鏈，而如今L項目（也就是智己汽車）就是串起項鏈的繩子。”

但智己還是沒能吸取榮威MARVEL X定價的教訓，首款車型智己L7預售價高達40.88萬元，市場反響寥寥。

主要原因還是在新能源時代，上汽已經喪失了給市場定價的權利，必須要放下“高端品牌”的價格，和同為傳統車企孵化的嵐圖、極氪、深藍、埃安展開肉搏。陳虹也意識到了這點，不斷在內部講話里強調市場導向，更好地適應“快魚吃慢魚”的競爭新環境。

于是，智己LS6的售價從最初的40萬下探到21.49萬之后，迎來了單車月銷破8000臺的小高峰，智己才逐步走上了正軌。

同時，陳虹迅速制定了新能源汽車發展三年行動計劃：他要求在2025年，新能源車年銷量達到350萬輛，自主品牌占比達到70%，并成立智己汽車、乘用車公司兩大攻堅團隊。

這其中，不只是自主品牌榮威、MG名爵通過插混和純電完成傳統燃油產品線的替代，三駕合資馬車也都各有各的轉型方式：

上汽大眾一直走在合資新能源轉型的前列，無論是ID系列跟比亞迪、零跑等車企降價肉搏，還是途觀L Pro勇于嘗鮮智能化，都讓大眾新能源銷量成為合資里的翹楚；

上汽通用通過別克E4、E5完成大象轉身的第一步，凱迪拉克的純電系列和大家7、大家9則瞄準了各自的細分領域；

五菱則更靈活，在MINI EV火遍大江南北之后，借著余勢，五菱繽果、寶駿悅也、寶駿云朵、五菱星光等極具性價比的車型被投入市場，和比亞迪展開正面廝殺。

陳虹在臨退休前，還是把上汽這艘巨輪拉回到了正確的方向。

而現在他最重要的工作，是為上汽選擇下一個陳虹。用他的話說，“培養壯大一支年輕化、專業化的隊伍，既是發展的大勢所趨，也是事業繼往開來、薪火相傳的必然要求。”

于是在2023年年末，三名70后同時接過了火炬，同時晉升為上汽集團副總裁：主管上汽大眾的賈建旭是三人中唯一來自合資板塊的高管；主管智己的蔣峻和主管乘用車業務的吳冰則承擔著自主品牌沖高的任務。這三人都是遍歷上汽各部門，其中，賈健旭和吳冰兩人均為75后，能看出陳虹想讓管理層年輕化的決心。

從一場人事變革開始，以一場人事調整收尾，陳虹做了一個“守成者”能做的一切，在風和日麗中極速前進，在暴風驟雨中穩住了船帆，讓上汽沿著既定的航線有驚無險地行駛過了這十年。

其實早在陳虹2014年剛上任的時候，他就給上汽和自己定下過一個“5年目標”。他希望在2020年之前，把上汽的自主品牌和新能源汽車做到國內第一陣營。

在場的記者詢問這個目標會不會有些太高了，以及如何平衡這么大面積的組織架構調整。陳虹驕傲地回答：“你首先要敢想，想都不敢想，那要怎么做呢？改革是必須的，不改革我們的步子跨不出去。”

作為一個國有企業的掌舵人，陳虹面對時代大潮，面對汽車行業百年未有之大變局，既有萬丈雄心，又能敢作敢為。但受限于體制和時機，有不盡如人意之處。既是宿命，也是遺憾。

知我罪我，其惟春秋。

參考資料：

1.《做強上汽自主陳虹直面四大難題》，經濟觀察報

2.《90分鐘聽陳虹施政演說，專訪上汽集團陳虹》，北京晨報

3.《上汽董事長回應股東質疑，自主品牌何時不"坑爹"?》，中國青年報

4.《以創新開題，陳虹的上汽新政盡顯“高大上”》，中國青年報

5.《上汽智駕自研：一場揮霍十年的權力游戲》，雷鋒網

6.《陳虹：上汽一哥的汽車人生》，汽車面孔

7.《2016年7月6日，阿里巴巴集團和上汽聯合發布全球首款互聯網汽車》，財經天下

8.《上汽陳虹醞釀前瞻技術部》，21世紀經濟報道

9.《對話 | 聽上汽陳虹講“愛上”的故事》，速度周刊