出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜苗正卿

題圖｜視覺中國

面對庫迪、幸運(yùn)咖瘋狂的低價(jià)戰(zhàn)，以及瑞幸火箭般的擴(kuò)張速度，星巴克正在中國市場遭遇肉搏戰(zhàn)。

在門店數(shù)上，截至2024年5月，瑞幸在中國市場的門店總數(shù)超過19500家，而同期星巴克在中國市場的門店總數(shù)約為7920家，而第三名庫迪咖啡的門店總數(shù)已經(jīng)達(dá)到6942。擺在星巴克面前的境況是，在中國市場，一方面門店滲透量被瑞幸甩在身后，一方面被身后的庫迪緊緊追趕甚至即將被反超。

硬幣的另一面是，2023年下半年以來，中國咖啡市場整體壓力變大。

來自窄門餐眼的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2023年6月至2024年6月，中國連鎖咖啡品牌關(guān)停或調(diào)整的門店總數(shù)超過3.7萬家，這是疫情以來咖啡圈門店調(diào)整幅度最大的周期。在這樣的周期內(nèi)，頭部連鎖咖啡品牌都正在面臨增長壓力：根據(jù)星巴克5月初發(fā)布的最新季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2024年一季度于中國市場同店銷售額同比下降11%；而據(jù)瑞幸公布的數(shù)據(jù)顯示，瑞幸第一季度自營門店的同店銷售額同比下降約20.3％；另據(jù)Tims中國2024第一季度財(cái)報(bào)顯示，門店的同店銷售額同比下降約為13.6％。

面對這樣的局面，星巴克把目光盯上了會(huì)員。根據(jù)星巴克最新財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其會(huì)員銷售額占總銷售額比已經(jīng)擴(kuò)大至75%。

于是，如何進(jìn)一步挖掘“會(huì)員池”價(jià)值，并將其作為中國市場增長點(diǎn)，成為了星巴克中國的思考焦點(diǎn)。

6月20日，星巴克開啟了疫情以來對會(huì)員體系（星享俱樂部）的“最大升級”：增設(shè)鉆星等級，把會(huì)員等級從原本的三階擴(kuò)展至4階，在原本最高級的金星會(huì)員之上增設(shè)了鉆星會(huì)員；在星星加入了用1顆星星抽中888顆星星的“盲盒”等玩法；提高星星的“兌換力”，增加了3星、5星可兌換的SKU；以及第一次把會(huì)員體系和其他品牌打通，和希爾頓酒店聯(lián)動(dòng)……

一位咖啡圈資深分析人士向虎嗅認(rèn)為，星巴克本次升級可以理解為有三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：其一，把會(huì)員中高購買力、高黏性的用戶用“鉆星等級”區(qū)分出來；其二，調(diào)整了星星可兌換SKU庫，讓用戶對于“賺星的需求提高（本質(zhì)上是提高復(fù)購率）；其三，通過和其他品牌聯(lián)動(dòng)，增加會(huì)員體系的消費(fèi)場景。

“不難發(fā)現(xiàn)，星巴克聯(lián)動(dòng)的希爾頓，其核心用戶群與星巴克鉆星會(huì)員群有很高的重合度。本次改革的焦點(diǎn)，是星巴克試圖提高旗下高凈值用戶的復(fù)購率、留存率。這批人也是今天星巴克在中國市場的基石。”該分析人士表示。

虎嗅獨(dú)家獲悉，在星巴克進(jìn)行會(huì)員體系調(diào)整前，星巴克中國區(qū)對年度消費(fèi)力已經(jīng)達(dá)到“鉆星”水準(zhǔn)的用戶量進(jìn)行了摸底與估算，其結(jié)果約為數(shù)十萬。值得注意的是，在星巴克最新財(cái)報(bào)中，其中國區(qū)會(huì)員總數(shù)為1.27億，其中90天活躍會(huì)員規(guī)模約為2100萬。

根據(jù)鉆星等級相關(guān)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)估算，一位星巴克鉆星會(huì)員的年消費(fèi)額約為5000元。（虎嗅注：如果是星禮卡消費(fèi)，考慮到星禮卡的加速作用，則為4000元）簡言之，在星巴克龐大的用戶池中，數(shù)十萬年在星巴克里年消費(fèi)底線為4000元~5000元左右的消費(fèi)者，正在成為星巴克新一輪“中國市場爭霸戰(zhàn)”的關(guān)鍵基石。

這也意味著，星巴克正在與庫迪、瑞幸的策略和模式“南轅北轍”。

星巴克、瑞幸、庫迪走向了三種道路

虎嗅獲悉，在星巴克鉆星會(huì)員的消費(fèi)統(tǒng)計(jì)中，espresso based咖啡的銷量最高。在中國市場的星巴克門店里，espresso based的價(jià)格區(qū)間約為30元~40元。另有星巴克相關(guān)人士曾向虎嗅透露，鉆星級別的星巴克消費(fèi)群體對于手沖、精品豆、限定品、新品的消費(fèi)意愿是整個(gè)星巴克用戶群中的頭部。“消費(fèi)頻次、整體消費(fèi)力都最高。”該人士說。

值得注意的是，星巴克鉆星會(huì)員所消費(fèi)的這些SKU，普遍是星巴克體系內(nèi)毛利率更高的產(chǎn)品。當(dāng)然，星巴克其他單品的毛利率也并不低，咖啡行業(yè)普遍認(rèn)為其美食、拿鐵等基礎(chǔ)款SKU的毛利率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出本土連鎖咖啡品牌相對應(yīng)的SKU。

星巴克的模式更聚焦于“高凈值人群的復(fù)購和客單價(jià)”，這也是本次其會(huì)員體系改革的邏輯軸心：虹吸門店附近1~2公里內(nèi)中產(chǎn)消費(fèi)人群，通過商務(wù)場景、品牌勢能等因素，提高這些用戶的消費(fèi)頻次，并逐漸培養(yǎng)其對高客單價(jià)單品的消費(fèi)習(xí)慣。

隨著星巴克新會(huì)員體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，上述模式中“高凈值人群”的戰(zhàn)略價(jià)值將被放大——簡言之，星巴克試圖從高凈值人群兜里賺走更多的錢。根據(jù)星巴克新的會(huì)員體系，消費(fèi)50元便可以獲得1~1.25顆星星，而大部分星巴克SKU單品價(jià)格在30~40元區(qū)間，這意味著一般需要消費(fèi)2杯，才能攢出1星。

截至目前，星巴克和本土咖啡品牌的一個(gè)根本性差別是：它的SKU里面，很少設(shè)計(jì)出明確的低價(jià)型引流單品——隨著新會(huì)員體系出現(xiàn)，星巴克試圖用“會(huì)員身份”去提高復(fù)購，而非通過低價(jià)型引流單品提高復(fù)購。

在2023年下半年和2024年初，星巴克嘗試過一些“下探更低價(jià)格帶”的促銷活動(dòng)，也推出過更小杯量的新品。但這些項(xiàng)目經(jīng)過測試后，普遍并未成為星巴克新的主軸戰(zhàn)略。相反，2024年二季度以來，星巴克推出了針對高凈值人群的部分高單價(jià)單品——比如融入了橄欖油并主打輕食瘦身概念的意欖朵（一杯37~41元），單價(jià)高達(dá)38元~44元區(qū)間的比利時(shí)黑巧星冰樂，以及239元一個(gè)的霧野系列桌面杯……

相比之下，瑞幸的模式從創(chuàng)立之初的“低價(jià)”，逐漸進(jìn)化為“引流型產(chǎn)品+大爆品”的模式，并通過私域會(huì)員去吸引用戶活躍度。

有熟悉瑞幸的人士向虎嗅透露，生椰拿鐵和生酪拿鐵等大爆品，基本上貢獻(xiàn)了瑞幸的主體毛利潤。“瑞幸是典型的大爆品模式，我們可以做個(gè)比喻：就算瑞幸只留下幾款核心爆品，砍掉其他SKU，它的毛利潤可能并沒有明顯變化。”

但低價(jià)型引流產(chǎn)品，對瑞幸而言也是極其重要的，它扮演著瑞幸“高復(fù)購率引擎”的角色。瑞幸語境下一個(gè)常見的商業(yè)模型是：一位核心瑞幸用戶，每天買一杯瑞幸低價(jià)引流型單品（比如標(biāo)準(zhǔn)美式），然后一周犒勞自己1~2杯生椰拿鐵或者其他高單價(jià)SKU。

和星巴克的用戶體系相比，瑞幸的用戶體系有很大差異：首先，瑞幸的私域群或小程序有明確的促銷目標(biāo)，通過給用戶發(fā)券或與用戶互動(dòng)，激發(fā)用戶的購買意愿。以及通過私域群，瑞幸完成新品推廣。

有業(yè)內(nèi)人士向虎嗅透露，如果說星巴克的消費(fèi)力結(jié)構(gòu)是一個(gè)倒金字塔模式——少數(shù)高凈值用戶，貢獻(xiàn)了星巴克最為核心的利潤；那么瑞幸的模式可能相比之下更接近紡錘——核心用戶的普遍月度消費(fèi)額度處于一個(gè)中間水準(zhǔn)，但這個(gè)群體占據(jù)了瑞幸用戶整體的絕大部分。

和星巴克、瑞幸不同，庫迪為代表的新一波本土咖啡連鎖品牌，則在性價(jià)比（或者說價(jià)格戰(zhàn)）道路上走的更遠(yuǎn)。

另一個(gè)關(guān)鍵的差異是店鋪模式，星巴克在中國市場的門店全部由星巴克中國直營；瑞幸在高線城市的門店以直營為主而在下沉市場則以加盟為主，截至目前瑞幸直營門店占比依然超過一半（在高線城市，這個(gè)比例更高甚至超過80%）；但相比之下，庫迪等新一波本土咖啡連鎖品牌則以加盟模式為主。

在SKU上，庫迪等品牌的核心就是性價(jià)比咖啡——也就是低價(jià)單品。通過低價(jià)單品的高出杯量，庫迪的門店以相對薄利模式運(yùn)轉(zhuǎn)。而加盟模式，降低了庫迪本身的風(fēng)險(xiǎn)，加盟商成為了最直接面對挑戰(zhàn)的群體。

由于庫迪的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)源于瑞幸創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，所以在會(huì)員運(yùn)轉(zhuǎn)體系上，庫迪更接近于瑞幸創(chuàng)立早期的形態(tài)，但加入了新流量的打法，比如在抖音端，庫迪的加盟商門店可以通過門店直播而引流。庫迪的收入結(jié)構(gòu)，其實(shí)更像是一個(gè)金字塔形，最多的用戶購買著低價(jià)單品構(gòu)成了庫迪收入的基石。

有分析人士向虎嗅表示，雖然星巴克疫情以來也在滲透下沉市場，但星巴克其實(shí)更關(guān)注下沉市場的高收入群體。“就像海中不同的魚游在不同的生態(tài)位，星巴克、瑞幸、庫迪這三類品牌也逐漸在不同生態(tài)位去構(gòu)建基本盤。”

會(huì)員或并不足夠

有茶飲圈創(chuàng)業(yè)者向虎嗅表示，他認(rèn)為星巴克的會(huì)員體系改革，意味著星巴克想進(jìn)一步避開“交火激烈的10~20元價(jià)格帶。”

“在經(jīng)過了茶飲圈大降價(jià)風(fēng)潮后，茶飲品牌的價(jià)格帶上限其實(shí)已經(jīng)降低至20元左右，主流品牌很少有超過30元的單品。而另一個(gè)大趨勢是，所有茶飲品牌幾乎都推出了咖啡SKU或者孵化自己的咖啡品牌。”該創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為，星巴克面前的市場其實(shí)是一個(gè)：越往下，越殘酷，向上身處脖子可能“尚有一線生機(jī)”的市場。

但高客單價(jià)市場，并非一個(gè)躺平的樂園。

2023年至今，整個(gè)茶飲圈的共識(shí)是以中產(chǎn)為首的茶飲消費(fèi)主力軍正在出現(xiàn)消費(fèi)分級：其中一部分原本有高客單價(jià)消費(fèi)力的用戶，開始疲軟；而另一部分用戶，則出于健康和養(yǎng)生等因素，轉(zhuǎn)而在家中或工作場景自制飲品。

另一個(gè)挑戰(zhàn)是，隨著00后群體崛起，其中新一波高凈值人群對于“咖啡價(jià)格帶”的認(rèn)知已經(jīng)發(fā)生了改變。一些00后咖啡用戶意識(shí)到美式等剛需型咖啡產(chǎn)品，有時(shí)價(jià)格與內(nèi)容物之間并沒有直接關(guān)系。這導(dǎo)致，標(biāo)準(zhǔn)咖啡飲品的高客單價(jià)消費(fèi)，開始出現(xiàn)萎縮。

在星巴克過去幾個(gè)季度財(cái)報(bào)會(huì)議上，其高管都提及了中國本土咖啡品牌所發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)對星巴克中國市場的影響。隨著00后群體逐漸成為中國咖啡消費(fèi)主力，這一影響可能還有放大趨勢。

擺在星巴克面前的，其實(shí)是一個(gè)“系統(tǒng)性”挑戰(zhàn)：除了會(huì)員體系外，SKU、門店模型、店員服務(wù)體系、新品風(fēng)格和迭代速度都需要升級。

一個(gè)關(guān)鍵的命脈問題已經(jīng)逐漸凸顯：經(jīng)過了茶飲和性價(jià)比咖啡近十年的市場培訓(xùn)，中國消費(fèi)者對于咖啡的口味需求，正在和北美逐漸脫軌。

“一些海外大牌咖啡，2022年至今推出的部分核心SKU，并未引爆市場。”一位資深咖啡師向虎嗅表示，中國消費(fèi)者對于咖啡的需求正在向：咖啡茶飲化、低苦度、咖啡飲品化等方向進(jìn)化。

不過，對會(huì)員體系“升級”，對星巴克而言是一個(gè)好的開始：這是疫情以來它們復(fù)盤后最大的一次改革。但隱藏其中的，還有來自效率的挑戰(zhàn)，據(jù)悉星巴克的新會(huì)員體系前后醞釀時(shí)長達(dá)到一年。

“對本土咖啡品牌而言，這可能是一個(gè)季度內(nèi)完成兩次迭代的事情。”一位本土咖啡品牌的中高層人士說。

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