最近，頻繁聽到某些企業裁員裁到“大動脈”的案例，甚至，還有裁掉“大動脈”后讓人家自動復位的。這里，我嘗試分析一下原因。說得不對的地方大家見諒，也請不要對號入座，不針對誰，只是談談道理。

原因1：非標化運作，導致個人英雄主義盛行，無名英雄被裁撤。

業務流程、崗位規范、管理制度等標準能讓一個企業的運作脫離對個人的依賴，好處顯而易見。但現實是，老板往往更喜歡用能人解決問題，用個人能力彌補標準不足的缺陷，而拒絕建立標準。這樣的好處很明顯，一是見效快，二是老板也更有權力空間。

我曾見過一個老板，一邊向我抱怨門外都是等他簽字的人，請我幫他建立標準，擺脫這些煩惱，但隨后他又笑盈盈地簽批了文件，并接受了下屬晚上的宴請。其實，嘴上說什么不要緊，他的心里已經有了選擇。

如果真的了解組織運作的規律，就應該很清楚，“能人組織”是很危險的。對于能人的依賴性，導致組織會因為能人的一舉一動而出現不穩定。

在用能人解決問題的思路下，有的能人成了有名英雄，風光無限，好處多多；而有的能人則成了無名英雄，默默無聞，淪為老黃牛。有名英雄在功成名就之后位高權重，可能事越做越少，逐漸退化，而無名英雄就背負了所有，成了“大動脈”。

一紙裁員令下來，有名英雄黃馬褂加身，自然不用擔心被裁撤，而無名英雄就慘了。當做事的無名英雄被趕走，悲劇就發生了。

原因2：員工價值模糊評估，做事的能人被壓制，被搶功，被錯殺。

大多企業缺乏對于員工價值的公正評價系統。評價員工的價值無非從三個方面出發，一是輸入端的“能力評估”，即能力夠不夠強；二是過程段的“履職行為評估”，即過程辛不辛苦；三是輸出端的“績效評估”，即結果夠不夠好。

這三個方面，絕大多數企業都是亂糟糟，根本無法識別出對企業有價值的人。于是，大家能力無法識別，似乎都有自己的特長；大家的履職行為無法識別，都耗在公司天天開會對齊、拉通呢，看起來都很努力；大家的績效更無法識別，基本“都是B”，某項工作做好了是Leader領導有方，做不好是員工自己的問題。

這種混亂的評價系統下，虛有官銜的領導，用能人做出來的業績去贏得他的上級領導信任，最終穩如泰山。裁員令由領導們去執行，他們更傾向于保護自己的嫡系，而能人多少有點個性，都不太會拍馬屁。最后，裁員后團隊留下的就只剩“脂肪”而沒有“大動脈”了。

原因3：老板對組織設計沒有概念，天馬行空地壓縮組織。

絕大多數老板都認為自己對于組織設計很擅長，他們認為，了解生意、了解業務、了解自己的兄弟、了解企業的發展歷史，自己就最有資格設計自己的組織。這種鋼鐵直男的思路相當于，我能打獵，我就是最好的廚師。他們覺得，只要食材好，亂做都是饕餮。你信不信？他們能把大腸做成刺身。

但實際上，這類老板往往并不清楚組織真正的運作狀態，更不清楚組織設計的基本規律。不夸張地說，相當一部分老板對于主要業務流程都了解有限，一項業務運轉不暢，堵點在哪里，他們很難想象。夸張點說，有的老板連自己企業有多少人都不知道。

所以，你可以想象他們提出的“人效提升30%”“人員減少20%”“人工成本降低15%”這類數字有多不靠譜了。業務一旦發展不暢，嚴峻形勢加上老板的權威，他們拋出的這些數字變得不可撼動。大不大動脈，不存在的，裁了再說！

原因4：人力資源部被動執行愚蠢決策，不能用技術測試出裁員紅線。

當老板拋出了類似的裁員概數，人力資源部應該分辨組織里哪些是脂肪，哪些是肌肉，哪些是大動脈……絕對不應該一刀切地執行裁員。一刀切當然簡單，但會不會太沒有技術含量了？如此沒有技術含量的事情，會不會捅了簍子？在我的方法里，流程負載和職能負載的測試、部門人效的精算、重點崗位的勞動定額……都應該做呀，不做這些，HR一天到晚在瞎忙什么呢？不要以為幫公司談了員工離職就是在做正事。正確的邏輯應該是，先科學計劃盡量把問題減少，實在出了問題再去解決，而不是先盲目裁員產生問題，再去救火。

我更要提醒的是，不應該給一個數字，讓部門負責人自己執行裁員（雖然我知道很多企業就是在這樣做的）。道理很簡單，不負責任的部門負責人會留下嫡系，趕走能人，這是人性使然。大明朝就一個海瑞，你以為張居正就不貪嗎？