6月4日，東呈酒店集團（以下簡稱“東呈”）微信公眾號突然發布《干部到一線去——東呈組織變革方法論》一文，官宣將啟動新一輪組織變革。
令人意外的是，東呈此番組織變革，無論在具體措施上，還是態度言辭上，透露出濃厚的改革迫切性。東呈罕見提出，集團存在“層級復雜”“冗余低效”等諸多沉疴，在市場競爭愈發激烈之下，低效運營者遲早要被行業淘汰。
東呈并非近兩年國內首家提出組織變革的酒店集團。
2020年起，華住、錦江、東呈、尚美等一批國內酒店集團相繼啟動組織變革，業內為此將2021年稱之為是“酒店組織與管理模式重塑元年”。
2023年以來，中國酒店集團的組織變革不但沒有停止，反而暗潮涌動。
一方面，上一輪組織變革進入攻堅期，需要更多時間成本消化；另一方面，旅游經濟復蘇出現的種種新變化讓酒店集團疲于應對，透過新一輪組織變革以強化自身應對外部變化能力勢在必行。
2024年，東呈打響深化組織變革第一槍。
更多酒店集團跟進只是時間問題，這場大風要越刮越猛了。

01
東呈本輪組織變革提出三個關鍵詞：
一線、開放與活力。
核心主旨總結起來其實就一條：
裁撤冗余崗位，引入外部資源，各級負責人全部壓向一線。
值得注意的是，東呈是國內少有的短短兩年時間先后兩次公開發起大規模組織變革的酒店集團。2022年，東呈發起“應對未來關鍵五年”的組織變革。從東呈兩次組織變革思路來看，本輪組織變革是對上一輪組織變革的延續。

東呈組織變革并非孤例。
2020年起，中國酒店集團組織變革的風暴已經悄然刮起，這一年也被業內稱之為“中國酒店組織與管理重塑元年”。
2020年，錦江宣布組織變革，設立錦江中國區，一方面將錦江都城集團、維也納集團、鉑濤集團進行后臺重組并宣布一系列高層人士調整；另一方面，錦江中國區設立九大中心，實現后臺重新梳理。
2020年，華住宣布組織架構調整，設立華住集團和華住中國兩個管理架構。緊接著在2022年，華住集團發起組織變革，成立六大區域公司。
2022年，尚美生活集團宣布組織變革，將集團一拆為七，新成立的7家公司都是獨立架構，獨立人員預算，并成立支持所有公司的中臺，同時開啟品牌升級計劃。
國內酒店集團圍繞組織變革還形成了各自的方法論。
錦江酒店中國區首席執行官王偉在總結錦江組織變革時提出過一個變革函數公式：想發起Change(變革)，有三個必備要素分別是Dissatisfaction （對現狀不滿意）+Model（優化商業模式）+Process（落地執行力），最后還要加上一些Luck（運氣）。

東呈創始人程新華則提出組織變革的“弓弩理論”。“聚焦優勢賽道是箭矢”，“極致高效率是弓弦”，“企業文化是扳機”，“聚焦×效率×文化”既是東呈賴以生存的基礎，也是東呈一切組織變革的最終目的。
02
國內酒店集團開啟組織變革，而且像東呈這樣組織變革大幅提速，除了疫情這樣的外部因素刺激之外，內在因素其實是支撐酒店行業幾十年的底層收益邏輯徹底變了。
酒店投資運營有三個主要利益方：物業業主、加盟商和酒管公司。
過往幾十年，酒店行業底層收益邏輯主要是“物業升值+運營收益”。
“物業升值”又包括“地產升值”+“租金紅利”。
“地產升值”獲益者是酒店物業業主。在中國房地產開發黃金時期，物業價值連年暴漲，尤其是各大城市優質地段的物業供不應求，酒店集團為了爭奪這些核心物業不惜代價，明爭暗斗。在這種情況下，物業業主僅僅憑借“地產升值”所帶來的紅利，就能夠賺得盆滿缽滿。
“租金紅利”獲益者是酒店品牌加盟商。伴隨著房地產一片火熱，物業租金年年創新高，由于加盟商一般與物業業主簽訂8-10年的長租期，租期內約定的租金漲幅遠小于市場化租金漲幅力度，使得加盟商能夠充分享受到租金溢價帶來的紅利。
“運營收益”獲益者是酒管公司。酒店物業業主和酒店品牌加盟商能夠吃到豐厚“物業升值”紅利，所以對于酒店實際運營收益要求較為粗放，酒管公司賺錢自然也相對輕松，每年都可以拿到可觀的加盟費，造就了國內酒店集團發展各方都滿意的“黃金二十年”。
這一階段各方利益獲取，“物業升值”>“運營收益”，這是一個鮮明的時代特色。
隨著宏觀經濟環境變化導致的房地產行業極速墜落，“物業升值”給物業業主、加盟商和酒管公司帶來的利益銳減，倒逼收益構成體系逆轉為“運營收益”>“物業升值”，酒店核心利益獲取點發生本質性變化，這一點在疫情催化下達到極致。
實際上，從2020年開始，酒店收益底層邏輯里，在“地產升值”收益大幅萎縮之后，主要的壓力都集中在酒管公司的“運營收益”上，這迫使酒店集團們必須通過提高效率在獲取更大的利益，從而確保物業業主、加盟商和酒管公司的共同利益。
這是刺激組織變革的根本原因所在。

03
2024年，東呈發起組織變革只是一個開始。
未來1-2年，幾乎所有國內酒店集團都會相繼開啟新一輪組織變革。
刺激酒店集團的一大誘因在于國內旅游消費日漸從2023年的報復性消費中回歸理性，隨著國內人均旅游消費持續下行，酒店集團的獲客難度持續加大。
這里尤其要注意的是，大眾開始對于國內酒店價格，尤其是經濟型酒店價格居高不下產生了非常大的抗拒情緒。有業內人士指出，國內經濟型酒店價格居高不下，存在酒店集團通過維持較高ADR，在OCC有所下降的前提下，依然保持RevPAR穩定增長的意圖。但是這種局面難以長久維系，國內酒店集團需要在公眾情緒引爆前在實際運營中找到更好的增長途徑。
另一個需要注意的情況就是國內酒店集團必須直面組織變革帶來的種種陣痛甚至負面效應。例如，裁員引發的輿論風波。誠然，裁員是組織變革必須要走出的一步，但是每一次裁員都是酒店集團在優勝劣汰的激烈競爭中，通過組織換血來激發企業活動，進而更好的應對未來競爭。
再比如，組織變革過程中引發的矛盾沖突。去年，華住華東地區一位加盟商店長給華住高層寫的投訴信刷爆業內，這位店長控訴華住在組織變革過程中存在“考核制度作假”“工作重復低效”“區域公司管理混亂”“企業內斗不止”等系列問題，側面反應出酒店集團組織變革的復雜性。
最后，勁旅君需要強調，酒店集團組織變革從來不是一蹴而就的短期行為，而是一場漫長的利益博弈。
王偉在談及組織變革的歷程時曾感嘆，從2020年發起組織變革算起，錦江酒店中國區今年才真正完成“三合一（錦江都城、維也納和鉑濤）”，合并成為統一總部，確立了全新的共同目標和文化。
程新華也承認，東呈組織進化是一個不斷進階，不斷革新的過程。
既然無法避免，那就坦然接受。
中國酒店集團組織變革這場風必然越刮越猛了。