阿里沒有產品，這個觀點是我私下會跟一些朋友交流的。后來觀點上做了一些打磨，今天算是做一次完整的表述，望有啟發(fā)。

1 什么是產品

我接下來提到的產品，是指產品經理。而且我的理解里，不存在什么數據產品經理，中臺產品經理，商業(yè)化產品經理。產品經理就是做產品的，解決用戶問題的。不是這樣的人，也許是分析師，也許是調研員，總之不會是產品經理。

阿里是沒有真正的產品經理的。

當然，我們從實際的表現看，阿里有很多 APP。淘寶 APP 是產品，也有界面設計，有賬戶體系，有復雜的交互，也有推薦策略。單就這些產品功能而言，做出它們，必然是有人參與的，這些人在 title 上也標的都是產品經理。似乎與微信、抖音的產品團隊別無二致。

實際上很不一樣。

產品經理是應該面向用戶做事情的，理解用戶的畫像，思考用戶的場景，解決用戶的需求。這一點亙古不變，不是隨著時代發(fā)展或者某些人的意志轉移而變化的。

1889 年，法國商人愛德華決定改造輪胎，道理很簡單，作為乘客，駕駛馬車實在難受。那時候的輪胎都是實心的，顛簸到崩潰，也沒有什么耐用性可言，走一段時間輪胎就爛掉了。愛德華迭代并推廣了充氣輪胎，成為世界輪胎巨鱷米其林的創(chuàng)始人。這家 130 年的公司迄今屹立不倒。

1989 年，加拿大登山愛好者戴夫·萊恩，認為他能買到的裝備都不夠好用，決定自己做，公司名字叫磐石（Rock Solid）代表像石頭一樣堅硬耐用。它們的產品解決了戶外愛好者的剛需，衣服透氣防水也保溫，還非常耐用，背帶等裝備也更堅韌、耐用。幾年后，公司改名始祖鳥，成為戶外運動的先驅。

回顧過去 20 年互聯(lián)網的飛速發(fā)展，并不單純是技術帶來的革新，而是技術之上的產品帶來的革新。智能手機的信息通訊功能，以及移動支付，讓生活更加便利。讓今天這些巨頭公司生存的，不是他們的代碼寫得多漂亮，不是他們的銷售多出色，根本還是解決了用戶的問題，讓生活更舒適了。

區(qū)塊鏈技術可能是過去二十年最偉大的技術之一，但單純的技術并不能解決用戶的日常問題。它不能因為自己的偉大，就成為好的產品。反而在很多人手里，成了割韭菜的工具。

過去互聯(lián)網公司發(fā)展太快了，迭代太猛了，燒錢也太狠了，對用戶需求的關注，被掩蓋到大眾話題背后了。很多人在問的是一個大廠的職級能賺多少錢，在問的是中概股的股票能怎么漲，在問的是高管們的權力斗爭進度幾何。討論產品和需求甚至像是過時的事情了。

但是在浪潮退去的時候，產品和需求反而又能顯現出其亙古未變的威力。

為什么不會刷淘寶首頁了？因為小紅書更好逛。就這么簡單。

為什么不在淘寶上買東西了？因為拼多多更便宜。就這么簡單。

為什么不愿意參加各種購物節(jié)了？因為太麻煩。就這么簡單。

這些簡單的東西，但凡是產品經理，不需要有什么天賦，只要他對用戶需求有感知，很容易得到結論。可惜的就是，阿里沒有產品。充其量算是有功能設計師和交互設計師。他們是為了銷售目標服務的，不是為了用戶服務的。

在一個不會關心用戶，不曾思考產品的大組織里，討論什么是「更好逛」「更便宜」和「太麻煩」，是很困難的。就像勾股定理，是數學領域的課題，你卻想通過牛頓和愛因斯坦解決這個課題，哪怕成了量子力學的大師，也是無能為力。而研究數學的話，很輕松就能證明。

2 什么是銷售

我的第二個暴論就是，阿里全部都是銷售。

一個賣咸菜的小店，老板很懂得腌咸菜，也很懂得用戶需求。當地人喜歡辣，但不喜歡重辣，他總能調試到很穩(wěn)定的辣度。當地人喜歡的香料風格，他也熟悉。他會關注用戶口味的變化，比如大家開始追求健康了，他就減少了添加劑，主打有機綠色。這個小店，就能這么持續(xù)經營下去。

這是產品邏輯。

相對的，這個賣咸菜的小店老板，有個去商學院畢業(yè)回來的大侄子，說我來給你改造一下。你需要做很多工作，先去地方電視臺和自媒體做投放，吸引更多客流，再讓這些人都轉化過來，買你的試吃裝。買完后，給發(fā)優(yōu)惠券，還要短信轟炸、召回提醒。當地有什么市集，有什么商場活動，全部參加。然后開分店，做分銷，鋪量，產量加滿，最后去郊區(qū)買個工廠，流水線生產。

這就是銷售邏輯。

我家樓下一個熟悉顧客的調酒師、水果店老板和健身房教練，都比在大廠園區(qū)里擺按鈕、改文案的產品經理，更像真正的產品經理。

我沒有半點說銷售邏輯不好的意思，這些做法本身都沒有問題。全球最頂級的商業(yè)品牌，銷售也都是主力。銷售是公司經營的正常組成部分，酒香也怕巷子深，沒錯的。

不過，一旦一個公司的掌舵人，想的也全都是銷售，那整個公司就會完全以銷售邏輯作為第一性原理，那產品就變成不重要的事情了。這個小店沒有人思考咸菜該怎么做了。

這是件很吊詭的事情，卻是在真實發(fā)生的：如果你約見阿里電商的任何一個人，不限于產品經理，包括程序員、設計師、運營、商務、行政等等，聊起電商，聊的將全部圍繞這些關鍵詞：增長、轉化、優(yōu)惠券、購物節(jié)、投流、供應鏈、庫存、出海、ROI、GMV 等等。他會跟你聊今天跟拼多多和京東比的競爭優(yōu)勢和策略打法，會聊黃崢的精準判斷和拼多多對商家的愛恨情仇，會聊雙十一的落寞與逍遙子的遺憾，會聊直播行業(yè)帶來的影響和貨架電商的關系。

唯獨不會聊的，是用戶。

誠然，在聊天過程中，多多少少會出現這樣一些關鍵詞：用戶在線時長，用戶轉化率、用戶生命周期價值（LTV）、用戶增長、用戶瀏覽量......

這些句句寫著用戶，但句句不是用戶，句句寫的都是把用戶賣錢。就像句句仁義道德，但句句其實是那啥。

考慮用戶，和考慮把用戶賣給客戶，是完全不同的兩件事。虛心詢問用戶需要什么，滿足他們，跟在高檔餐廳和客戶觥籌交錯，聊哪些用戶身上好賺錢，是完全不同的兩件事。

不是翻開商業(yè)寶典和增長大全，研究怎么「運營用戶」「轉化用戶」「教育用戶」。是做個簡單的判斷：現在的用戶，到底喜歡甜，還是喜歡咸？

3 什么是全員銷售體制

從商業(yè)史來看，一個企業(yè)的發(fā)展都是螺旋上升的，在每個技術帶來的變化階段，都有一次起死回生的機會。能存活下來的企業(yè)，都不是完全以銷售為導向的，而是有一個獨裁的、強權的、有控制力的老板或者領導層，決心賭一把，賭一個有不確定性的方向，賭一個用戶會有需求的方向。

IBM 做打孔機幾十年，決定轉型電子計算機。大型計算機已處于壟斷地位時，決心投入做個人電腦。再之后，做云計算和 IT 服務。每一步都差點被徹底殺死，還是或主動或被動在產品上做了自己的路徑選擇，在當年都是充滿風險的。

米其林在 1930 年代大規(guī)模裁員，公司從上千人一路裁到沒幾個人。后來米其林的家族繼承人坦誠地說，當年米其林就是在產品上沒有任何創(chuàng)新迭代了，不再被用戶信任了。此后，米其林遇到過波折，但從來都是產品引領者。自行車時代，米其林是馬車的推動者；馬車時代，米其林是汽車的推動者；汽車時代，米其林又布局了土木工程車和航空輪胎。

如果按照銷售的思路，既然多花點精力在發(fā)券上能賺更多錢，為什么要把精力放在產品研發(fā)呢？

這里要注意，對產品研發(fā)有投入，跟是否圍繞產品做出決策，完全是兩碼事。有投入可能只是行業(yè)慣例，真的尊重這些投入、運用這些投入，才更關鍵。事關用戶體驗的功能，十幾年都不變，舉辦多少技術大會、投放多少產品軟文，都沒有意義。

要評判一家公司是面向用戶的產品邏輯，還是面向賺錢的銷售邏輯，有個簡便的方法，就是看一把手在做什么。他一天的時間里，多少在思考下一代的產品，多少在跟客戶開會？又有多少在跟用戶聊天，有多少在給下屬做教育，或者享受下屬的糖衣匯報？

一把手都不關心的事，高管們?yōu)槭裁搓P心？高管們不關心的事，下屬們?yōu)槭裁搓P心？

有一種理論是，術業(yè)有專攻，老板只需要關心管理，剩下的各干各的。這屬于扯淡了。真正在大組織待過的就知道，領導層的意志，就是每個人手頭的工作。沒有意志，就沒有工作。

管理上，一把手不關心的部分，還有種美化方法，就是 KPI 拆分。電商是最容易以數字衡量產出的，交易額和利潤率清晰可見，組織看似就比別的公司好管理了。但這也是最危險的地方。

假產品經理們，不會想用戶怎么想，而是只會在頁面里塞牛皮癬，讓更多人下單，因為這樣能帶來銷售。他們是銷售設計師，不是用戶設計師。程序員們，會看產品下菜碟，有銷售轉化的項目，才會參與。設計師、運營無不如此。HR 也會考慮，這個人來了公司，能不能讓 GMV 再漲一漲，部門獎金包多了，我這個政委也與有榮焉。

這種貫徹到全員的思考模式，就完全復現了前文說的大侄子賣咸菜的情景。每個人看起來都在忙活自己的專業(yè)領域：產品、技術、運營、市場、人力、行政......實則每個人都在忙活同一件事，就是：多賺錢。

4 為什么左右為難

這樣以來，很多表面現象就很好解釋了。比如阿里面對的兩個對手：拼多多和小紅書。

阿里電商是有主觀意志，故意舍棄了中小商家嗎？這是一種戰(zhàn)略失誤嗎？我理解并不是。這是一種自然流動的結果，水渠在這，水只能這么流。

服務一個大的 KA 商家，在銷售效果上，可能等同于服務 100 個甚至 1000 個小商家。那何必吃這個苦呢？在組織內，愿意堅持服務小商家的人，將失去話語權。KA 商家的產品和運營（實際上都是銷售）將升職加薪，掌握資源。

我過去常吐槽的一些小細節(jié)，比如難用又垃圾的地址管理 20 年都沒改過了。真的沒有（假）產品經理關心這些用戶體驗嗎？必然也是有的。跟水平沒有任何關系，跟產品經理的方法論也沒有任何關系。只是沒有技術愿意配合，這件事情沒有收益，為什么要配合？不為了自己漲工資，難道為了對用戶純粹的愛嗎？

拼多多堅持低價，在全員銷售的體制來說，是一件非常非常難做的決策。第一，它在當時無法證實或者證偽，正如黃崢說的，五環(huán)外的人群沒人關心，但究竟這些人能否上網購物，要打一個大問號。既然現在的咸菜好賣，為啥要換品種。

第二，低價策略會大大得罪商家，尤其是大商家和中商家。既然現在的合作伙伴都挺開心的，每年躺著賺錢，為啥要做低價。

拼多多在低價方面的策略是復雜的，不僅涉及平臺內的管理，還有對品類詳細的價格監(jiān)控邏輯，能全網找出某個精準品類下的低價區(qū)間。這種能力也是需要成本的，沒有公司戰(zhàn)略層面的資源支持，難以維系。

拼多多的單兵作戰(zhàn)能力很強，不代表阿里的單兵就不強。更多是拼多多有一致的方向，做低價就是做低價，做僅退款就是做僅退款，指哪打哪的前提，是一把手做了決策，他認為有的用戶就是需要低價。而阿里的表面一把手，還要跟真正的合伙人們匯報業(yè)績，匯報數字，誰都不敢得罪，誰都不能得罪。他是個大銷售，他并不是真正的一把手。

另外一個為難的地方，就是小紅書。淘系內部很早就把小紅書和抖音列為競爭對手了。抖音是視頻，淘寶也抄不動，且不多提。小紅書是圖文，種草功能顯著，跟淘寶首頁的推薦信息流構成直接競爭。阿里為什么也很難呢？

沒有耐心養(yǎng)創(chuàng)作者、沒有長期戰(zhàn)略做內容，也許都是對的解讀。不過背后也有同樣的邏輯：全員銷售的狀態(tài)下，無法孵化出小紅書。

在銷售的邏輯里，并不是理解內容的人和理解需求的人做決策，做內容產品，就會變成拆解 KPI。拿引入內容創(chuàng)作者舉例，只會有兩種情況：成本開銷低的團隊脫穎而出，在同樣的內容數據上，花費更少，性價比很高，實則引入的都是劣質內容，把良幣都驅逐了；對于名聲在外的好創(chuàng)作者，花重金納入，然后殺雞取卵，迅速榨干。

越是需要跟另外的銷售團隊競爭，就越是容易殺雞取卵，殺取的動作越來越早，殺得越來越勤。內容還沒起量，廣告已經貼滿了。

后來招了很多騰訊的產品經理、小紅書的產品經理、B 站的產品經理，都完全無法解決這些問題。因為這些產品經理，來到體制內，留不下來的，就匆匆離開，留下來的，一致成為銷售。

無法驗證的需求，在內部無法得到重視；無法證明有 KPI 貢獻的項目，在內部無法獲取資源。無法實驗，就更沒有證據。沒有證據，就更無法實驗。這就是銷售體制的悖論。

5 寫在最后

我特別欽佩的，在米其林掌舵了 44 年的弗朗索瓦·米其林說過這樣一句話：

真正關心用戶體驗的行為，并不是在公開信里說一說，并不是在價值觀里寫一寫，而是讓關心用戶的產品經理，有話語權，讓公司的每個人，都思考用戶需要什么，讓關心用戶落在實際的 KPI 和績效獎金里。

我不是單純的阿里黑，我是一個挺盼著阿里好的阿里黑。畢竟阿里好，杭州的房價就好。

阿里在很多層面，的確是很了不起的公司，能把線上交易做得如此高效，能夠長期維系了商家的關系，能改變我們的消費習慣，有超強的執(zhí)行力和銷售水準。這些都不否認。

只是，我認為阿里最大的問題就是，這依然是一家全員銷售的公司，對產品并不在意，也對用戶并不尊重。它有傳統(tǒng)浙江商人出色的一面，口吐蓮花，腳踏實地，尊重客戶，算錢精細。也有很多浙江商人的另一面，不琢磨產品，不尊重用戶，容易驕傲，強烈自信。

有人可能會想象一個場景：阿里坐在戰(zhàn)情室里，面對拼多多的阻擊，帶隊熬夜做了分析，最后得出了錯誤的結論，導致錯失一座城池。

真實場景肯定不是這樣。更可能的是：阿里躺在搖椅上閉目養(yǎng)神，旁邊印鈔機嘩嘩出錢，完全兩耳不聞窗外事。被人掐了一下，才醒過來。先看了眼印鈔機，還在，那就放心了。

但愿阿里有一天能不再躺在搖椅上，只關心印鈔機，而是站起身來，出去看看，用戶到底喜歡甜的，還是喜歡咸的。

題圖由 Midjourney 繪制。Prompt: an image of metal building in the fog, in the style of the stars art group (xing xing), new sculpture, shwedoff, iconic album covers, zhichao cai, minimalist stage designs --ar 16:9 --v 6.0