在知識經濟時代，越來越多的企業逐漸意識到，“績效管理”不等同于“績效考核”，績效管理的根本目的是引導并激勵員工貢獻于組織的戰略目標，同時實現組織和個人的共同成長。從“績效考核”轉向“績效管理”是大勢所趨。

很多企業都在做績效管理，但是效果卻不盡人意。一部分企業的績效指標牽引沒有與業務發展階段相匹配，盲目用競爭對手或網絡上的KPI考核指標庫設定績效指標。不僅對提升業績沒有起到幫助作用，還給公司的管理帶來了一系列的問題，最終流為“形式主義”。還有一部分企業，績效指標與目標管理“兩層皮”，績效指標無法很好地支撐組織及個人目標管理，更難以有效承接企業戰略。

績效管理是一項系統性、綜合性的工程。構建戰略型績效管理體系，要求績效管理體系還要體現戰略性，體現企業長期價值訴求。作為企業管理者，應當站在戰略管理的高度，基于企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、實現目標的路徑進行總體規劃。構建戰略型績效管理體系，具體步驟可分為戰略地圖繪制、戰略型績效管理體系設計、戰略型績效管理體系運行。本文將圍繞第一步——戰略地圖繪制展開。

“戰略地圖”一詞，最先由羅伯特·卡普蘭與大衛·諾頓在《戰略地圖——化無形資產為有形結果》一書中提出。戰略地圖不是一個制定戰略的工具，而是一個戰略解碼的工具，是一個可以讓員工清晰理解公司戰略的工具。它可以清楚呈現公司各種戰略目標之間的邏輯關系，形成具有清晰因果關系的戰略路徑，從而將公司的戰略目標轉化為可操作的行動方案。

戰略地圖通常由四個層面構成，分別為財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面。戰略地圖的核心邏輯是企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產（學習與成長層面），創新和建立戰略優勢和效率（內部流程層面），進而使公司把特定價值帶給市場（客戶層面），從而實現股東價值（財務層面）。戰略地圖的關鍵點是形成一套相互支撐的目標體系。企業可以按照以下步驟繪制戰略地圖。

1、確定股東價值差距（財務層面）。首先，企業應明確財務目標和指標。然后，確定目標值和價值差距。最后，把價值差距分配到增長和生產率目標。比如，某公司的財務目標為：五年后銷售收入能夠達到五億元，但是公司目前營收只達到一億元，距離股東的價值預期還差四億元。公司對此制定了收入增長戰略（開發新產品、新市場，提高現有客戶利潤率等）和生產率增長戰略（改善資本結構，提高資產利用率等），以實現股東價值增長。

2、設計客戶價值主張（客戶層面）。為了彌補股東價值差距，需要對現有的客戶進行分析，針對不同細分市場的痛點及需求，設計相應的客戶價值主張。客戶價值主張主要有以下四種：（1）總成本最低；（2）產品創新和領導；（3）提供全面客戶解決方案；（4）系統鎖定。需要特別注意的是，第（4）種客戶價值主張看重的不單單是產品本身或解決方案本身，它需要的是對企業全方位的評價和衡量，以確保企業能夠長期、穩定地提供產品或服務。

3、調整關鍵流程（內部流程層面）。為了滿足客戶、實現股東價值增長，企業應當重視內部流程管理，要找出為客戶創造價值、讓戰略目標落地的關鍵瓶頸及需要重點突破的方面。內部流程主要包括運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法規和社會流程等。同時，設定指標和目標值，使關鍵內部流程與實現財務和客戶目標的目標值保持協調一致。當然，從財務目標值直接分解到內部流程可能有些困難，二者之間應該存在一個轉換的過程，也就是說內部流程的目標和目標值是支撐財務目標實現的一部分。比如生產效率提升10%，對應著成本下降5%。另外，企業還應當確定價值提升時間表，以增強總目標值的可行性。

4、提升戰略準備度（學習和成長層面）。為了提升企業內部運營的效率、滿足客戶需求、持續創造更多股東價值，企業應當分析企業現有無形資產的戰略準備度是否具備支撐關鍵流程的能力。這里所說的無形資產包括人力資本（指支撐戰略所需要的各種能力、知識和才干的人才的積累）、信息資本（指支撐戰略所需的信息系統、網絡和基礎設施的能力，包括系統、網絡、數據庫等）以及組織資本（指實現公司戰略目標所需要具備的組織能力，包含企業文化、對組織戰略理解的一致性、組織管控和授權體系、協同體系、績效激勵體系等）。如果不具備支撐關鍵流程的能力，企業應當找出辦法來予以提升。同樣，企業也應當設定提升戰略準備度的指標、目標值和時間表。

大家有好的想法，歡迎在評論區給我留言

作者/編輯：合易咨詢（heyeehrm）