在京東這樣的大公司，居然每個(gè)月有1.4萬(wàn)人次找人代打卡。代打卡一次收取15元，一個(gè)人可替20個(gè)人代打卡。部分員工長(zhǎng)期遲到早退，甚至有一名實(shí)習(xí)生兩個(gè)月不到公司，通過(guò)代打卡，騙走公司1.5萬(wàn)元的工資。這是京東近日的自曝“家丑”。

作為世界五百?gòu)?qiáng)，一家擁有嚴(yán)格管理制度的大企業(yè)，京東為何會(huì)出現(xiàn)如此大規(guī)模的考勤作弊？用中央電視臺(tái)那個(gè)著名節(jié)目的口頭禪，這究竟是道德的淪喪？還是人性的扭曲？難怪京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在5月24日的高管會(huì)上說(shuō)，“凡是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不好，從來(lái)不拼搏的人，不是我的兄弟。”

①

劉強(qiáng)東怒了，京東“病”了，這當(dāng)然是大企業(yè)病，而說(shuō)到大企業(yè)病，就讓我想起那個(gè)著名的“帕金森定律”，“帕金森定律”由英國(guó)歷史學(xué)家諾斯科特·帕金森提出，描述了組織機(jī)構(gòu)在無(wú)外力約束下傾向于自我膨脹、效率遞減的現(xiàn)象。

在大企業(yè)中，這一現(xiàn)象尤為明顯。盡管企業(yè)設(shè)有嚴(yán)格的考勤制度，但任何制度設(shè)計(jì)都有其成本與效益的考量，而大企業(yè)內(nèi)部的復(fù)雜性使得監(jiān)管成本高昂。一方面，企業(yè)規(guī)模龐大，人員眾多，截至 2023 年底，京東員工已突破 50 萬(wàn)人，是疫情前（2019 年底）的兩倍多。監(jiān)控每一個(gè)人的工作狀態(tài)幾乎成為不可能完成的任務(wù)。

另一方面，考勤管理本身也是有成本的，包括但不限于系統(tǒng)維護(hù)、人力監(jiān)督等，這些成本最終都將折算為企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的一部分。京東不可能無(wú)限制加大這方面的投入。

而從員工角度看，人的行為在很大程度上受到激勵(lì)機(jī)制的影響。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部考核體系過(guò)于單一，過(guò)分依賴考勤作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工自然會(huì)尋求最優(yōu)化自身利益的方式，哪怕這種方式是作弊。

京東代打卡產(chǎn)業(yè)鏈的形成，正是員工對(duì)現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的一種“合理”應(yīng)對(duì)。如果企業(yè)忽視了工作成果與實(shí)際貢獻(xiàn)，而僅僅依靠打卡記錄來(lái)衡量員工價(jià)值，那么員工就有動(dòng)機(jī)繞過(guò)這套體系，以最小的成本獲取最大化的收益。

這其實(shí)也說(shuō)明，包括員工代打卡等“大企業(yè)病”之所以難以根治，根源并不完全在于員工。管理者往往也是問(wèn)題的一部分。

②

在考勤制度上，我待過(guò)的企業(yè)，有人臉識(shí)別打卡，指紋打卡，手機(jī)定位打卡等多種管理方式，這些方式看上去已經(jīng)足夠細(xì)化，但過(guò)度嚴(yán)格的考勤制度，往往基于一種機(jī)械的理性主義假設(shè)，即認(rèn)為員工是被動(dòng)的、易于操控的個(gè)體，忽視了人內(nèi)在的主觀能動(dòng)性和對(duì)自由的渴望。

當(dāng)考勤規(guī)定過(guò)于嚴(yán)苛，細(xì)化到每一分每一秒，員工感受到的是束縛，這種壓迫感自然催生了逃避心理。于是，原本旨在提升效率的考勤制度，意外成為了創(chuàng)造力與反制度智慧的催化劑，員工們開(kāi)始尋找制度的縫隙，以各種巧妙方式“合法”地逃避考勤的枷鎖。

嚴(yán)格的考勤制度背后，往往映射出企業(yè)對(duì)員工信任度的不足。高度控制的環(huán)境非但不能激發(fā)員工的責(zé)任感和忠誠(chéng)度，反而可能加劇信任危機(jī)。員工感知到這種不信任后，更傾向于采取防御性策略，如代打卡、虛假報(bào)告等，以保護(hù)自己的私人空間和尊嚴(yán)。

由此，企業(yè)與員工之間陷入了一個(gè)信任缺失的負(fù)循環(huán)，考勤制度愈發(fā)嚴(yán)苛，員工的規(guī)避行為則更加隱蔽多樣。

③

還有一個(gè)有意思的觀察點(diǎn)，京東如此大規(guī)模的代打卡現(xiàn)象，難道各級(jí)管理層之前真的毫無(wú)察覺(jué)么？為什么現(xiàn)在開(kāi)始狠抓？

當(dāng)初，包括京東在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，往往以開(kāi)放的文化、靈活的工作制度、彈性上下班制度作為招攬人才的橄欖枝，營(yíng)造出一種“家”的氛圍，鼓勵(lì)創(chuàng)新，尊重個(gè)性。

可惜，時(shí)代變了，當(dāng)下的電商江湖，從當(dāng)初阿里、京東“兩極”變成阿里、京東、拼多多、抖音、快手等眾多玩家并立，拼多多更是趕超京東和阿里，競(jìng)爭(zhēng)已非昔日可比，效率與精細(xì)化管理成為新的生存法則。在此背景下，考勤紀(jì)律，這一看似微不足道的細(xì)節(jié)，成了衡量企業(yè)執(zhí)行力與員工責(zé)任感的標(biāo)尺。

所以，以前對(duì)員工考勤睜一只眼閉一只眼的京東管理層，現(xiàn)在是睜大了眼睛。劉強(qiáng)東明白，在高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，每一分資源的浪費(fèi)，都是對(duì)未來(lái)的透支。嚴(yán)抓考勤，就是從之前的人性化優(yōu)先，轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先。

④

最后，再談?wù)剟?qiáng)東每次都提及的“兄弟”。

其實(shí)，企業(yè)里面是不存在“兄弟”的。因?yàn)榇笃髽I(yè)的特點(diǎn)在于規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)多元，員工數(shù)量眾多且分布廣泛。

面對(duì)這樣的管理挑戰(zhàn)，僅靠兄弟之間的“彈性”維系，難以實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同與統(tǒng)一行動(dòng)。剛性的制度如同一套精密的齒輪系統(tǒng)，確保每個(gè)部分都能按照既定軌道運(yùn)轉(zhuǎn)，避免因個(gè)人情感或主觀判斷導(dǎo)致的決策偏差和效率流失。制度的剛性為大規(guī)模協(xié)作提供了穩(wěn)定的框架，確保決策的一致性和執(zhí)行力。

尤其是一家擁有數(shù)十萬(wàn)人的企業(yè)，每一位“兄弟”都是京東這部龐大機(jī)器上不可或缺的齒輪，或者說(shuō)是螺絲釘，螺絲釘一旦老化、松動(dòng)，是可以隨時(shí)替換的。

不要說(shuō)普通員工，有多少企業(yè)，其創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)歷經(jīng)企業(yè)變化，發(fā)生了重大人員變動(dòng)？比如，，小米成立之初有七位聯(lián)合創(chuàng)始人，江湖人稱“小米七劍客”，分別為雷軍、林斌、黎萬(wàn)強(qiáng)、黃江吉、周光平、洪鋒、劉德。后來(lái)加入的王川，使得小米的聯(lián)合創(chuàng)始人被稱作“八大金剛”。然而，隨著時(shí)間的推移，一些創(chuàng)始人選擇離開(kāi)。黃江吉和周光平在小米上市前夕就已離開(kāi)。黎萬(wàn)強(qiáng)后來(lái)也選擇離開(kāi)，相關(guān)業(yè)務(wù)交給了洪鋒。到了2022年底，洪鋒和王川也淡出了。

所以，無(wú)論是京東，還是別的企業(yè)，其本質(zhì)是“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兄弟”。除了創(chuàng)始人能和企業(yè)共存亡，任何人，無(wú)論員工、高管還是聯(lián)合創(chuàng)始人，或許都只是過(guò)客而已。

因此，阿里的“同學(xué)”、京東的“兄弟”，最終都抵不過(guò)企業(yè)自身管理規(guī)律以及市場(chǎng)的變化，嚴(yán)抓考勤、裁員、加大每個(gè)人的工作量，不過(guò)是兩家電商巨頭“過(guò)冬”系列動(dòng)作的開(kāi)始。

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