說起一個公司CTO，人們并不會和技術最厲害的人掛鉤，技術最厲害的人往往成為技術專家，不一定擅長管理，但CTO一定是懂技術，懂產(chǎn)品，懂管理，具有市場前瞻性的。

某網(wǎng)友分享自己公司的CTO日常，“我們公司CTO天天一個人在辦公室里，產(chǎn)品經(jīng)理說明需求的時候來聽一下，開發(fā)部門開會的時候來聽一下，他還開過一個分享會，講公司和員工的，其他的就和我沒有什么交集了。”

CTO到底是怎樣的一個存在，又需要怎樣的能力呢？

一位清華博士，同時也是一位CTO現(xiàn)身說法:

一. 創(chuàng)業(yè)初期

在創(chuàng)業(yè)初期，我是那個親手做東西的人，而且全面負責，從理論到實現(xiàn)，從加工到調試，什么要做做什么，什么不會學什么。第一代原型機就是在我手上誕生的。那時候我非常興奮，每天睡4-6個小時，不用鬧鐘，是興奮醒的。

我既是技術副總，又是技術總監(jiān)，又是部門主管，又是一線員工。

二. 小團隊

后來，招了幾個人，就有了分工。

1.我給結構工程師講了我的想法，讓他去實現(xiàn)，他畫好了給我看，我定稿。

2.告訴電路工程師儀器原理，讓他改進我的電路，我?guī)退殃P。

3.告訴軟件工程師我想要什么樣的功能，我設計構架，他來寫軟件。

4.告訴算法工程師我想實現(xiàn)什么效果，他實現(xiàn)了之后問我是不是這樣的。

5.告訴調試工程師如何去調試，因為我最懂原理。

6.告訴應用工程師客戶的需求，讓他去嘗試方法。

這個階段，面臨的是切割工作接口、協(xié)調分工合作、解決工作之間的沖突。

我的做法是民主集中，討論暢所欲言，結束我來拍板。

這個階段，一些工程師總是喜歡在我的設計上挑毛病。當然，只要他是想著把事情做好，這個我是包容的，就怕有的二逼在那里砸鍋。記得有個FPGA工程師，我給他講思路，他從一開始就懷著一種挑戰(zhàn)對抗心理，以找我的毛病為工作目標。甚至在私下說我不懂瞎指揮。好，砸鍋？那顯然不是我們隊伍里的人，我們之間無緣，你去挑戰(zhàn)下一任雇主吧。

總之，那個階段，我?guī)ьI他們去完成我大腦中勾勒的那個藍圖。革命尚未成功，同志們去完成我所沒有完成的那部分工作。

這樣。第一代研發(fā)樣機就做出來了。樣機比原型機要好很多了，既穩(wěn)定又漂亮，畢竟是專業(yè)的人做的專業(yè)的事。

這個階段，我既是技術副總，又是技術總監(jiān)，又是部門主管。參與和指導一線工作，但是不再負責一線工作，我褪掉了「一線員工」這個角色。

我的工作理念開始從管好自己向管好他人轉變。主要工作就是想好做什么、做好規(guī)劃、帶領大家奔著一個目標努力。當然少不了還是要在一線指導。

這個階段我睡的更少，既要靠激情、責任，還要靠鬧鐘。

三. 分級

再后來，隊伍又大起來了，有了20多個人。

基本上每個崗位有幾個人了。

這個時候的研發(fā)工作基于樣機了，我親手做的那臺丑陋的原型機已經(jīng)被放到了展廳。經(jīng)過第二階段，熟悉樣機的人已經(jīng)有好幾個人了，而我卻不能熟悉到每個細節(jié)，我把那些有組織能力而且技術水平較高的人提拔為部門主管。

這個時候，我不再去參與每一個細節(jié)（太多了顧不過來），基本上就是開會和追進度，不去一線戰(zhàn)斗了。只有遇到原理的問題，部門主管才來找我探討技術問題，找我支招。

我既是技術副總，又技術總監(jiān)。我又褪掉了「部門主管」的角色。

我這個階段的工作理念就是物色合適的人來做部門主管，我和他們一起來設計產(chǎn)品，做工作計劃，監(jiān)督實施。

我選拔的人越優(yōu)秀，我參與具體研發(fā)工作就越少。我的計劃定的越合理，大家工作的越和諧。

這個時候結構工程師說結構是他設計的，電路工程師說電路是他開發(fā)的，軟件工程師說軟件是他寫的，算法工程師說算法是她研究的，調試工程師發(fā)現(xiàn)也有很多我解決不了的問題需要他們自己去琢磨……新來的員工感覺，他們的部門主管和老員工比我厲害多了，我對樣機都不如他們主管熟悉。他們除了覺得職務上我比他們高外，其他的我啥都不行。甚至在他們眼里，這臺儀器的研制我作為技術老大什么都沒做。面對這種想法，我很開心，說明我選的主管很優(yōu)秀，我留下的員工很能干。

在部門主管們的努力下，α版本的儀器出來了！我開始組建測試團隊和生產(chǎn)團隊，溝通市場團隊去做客戶試用，和生產(chǎn)團隊對接試產(chǎn)。

這個階段我睡覺更少了，因為要想的事情很多，我的考慮不合適會累死三軍，每一步都如履薄冰，我不得不買了厚厚的一摞書，學習科學的管理方法。經(jīng)常我睡到半夜就醒了，起來點上一根煙，接著工作。

四. 保證流程運轉，物色優(yōu)質人才，做甩手掌柜

經(jīng)過α版本的試用迭代，產(chǎn)品完善很快，隊伍進步也很快，轉產(chǎn)流程也走通了，整個工作流程可以完整的運行。

就這樣，β版本產(chǎn)品很快出爐！

面對這臺儀器，我已經(jīng)不能像了解我的手一樣了解它了。員工們都認為這臺儀器不是我做的，是大家集體智慧的結晶。當我感到大家有這種想法的時候，我很高興，說明大家參與感很強，團隊很凝聚。

我物色了一個非常靠譜，而且很機靈的員工，讓他做了測試部門的主管。儀器能不能過關，我只問他，他只對我負責。這樣我對產(chǎn)品的品質也不用自己親自去把關了。

我依然擔任著技術副總，兼任技術總監(jiān)的工作，工作理念已經(jīng)基本轉換到管人。等到物色到合適的人，時機合適的時候我再褪去技術總監(jiān)的角色。

現(xiàn)在，我的工作就是和總經(jīng)理開會制訂年度計劃，和產(chǎn)品經(jīng)理們開會對接需求，和部門主管開會制訂工作計劃、聽匯報，和人事部門主管一起物色優(yōu)秀人才。順帶作為公司技術負責人帶帶實習生，在適當?shù)臅r候給大家鼓鼓勁。

只要工作流程能順利運轉，所有的開發(fā)工作都像水一樣在各部門流動，最終流出來就是合格的產(chǎn)品。我協(xié)調各方保證流通的順暢，就可以下班回家休息了。

實際上是可以這樣的，但是我沒有。我還在加班加點，很多時候是看書和想事情，完全是愛好和個人的工作態(tài)度。

我越來越多的在想如何能讓這個流程更有效、更簡潔、更順暢，還要思考如何讓團隊更有戰(zhàn)斗力，那就是選對合適的人到合適的崗位。

研發(fā)工作，好像工程師們普遍覺得我根本就沒干，我已然成為公司中可有可無的那個人。無所謂，評價我的不是員工，而是總經(jīng)理和董事會。

五. 科學化、新挑戰(zhàn)

上面是我野路子方式完成從0到1的CTO成長之路，整個過程不是從頂層設計開始的。

通過學習、實踐和思考，現(xiàn)在我已經(jīng)能夠從頂層設計去實現(xiàn)一個團隊的組建和管理。

于是，去年我受邀加入一家新的初創(chuàng)公司，出任總經(jīng)理，自己又是0號員工。

從公司成立，我就開始組建團隊，采用IPD研發(fā)管理模式。新公司，我一開始好像就沒有做具體的研發(fā)工作，很多新同事認為我什么都不會，就會制定規(guī)則、開會和評審，然后就是寫寫文檔、看看手機，以及喝茶和抽煙。

永遠不要小瞧CTO潛藏的實力，畢竟沒兩把刷子怎么能坐上領導的位置。

CTO的核心能力是技術判斷力，從規(guī)劃技術方向、業(yè)務方向到建設技術團隊、協(xié)作團隊，并讓老板懂得他在做什么，給予支持和信任。

如同當導演不必演技好，但他一定懂得用什么樣的演員，演什么戲，才能叫座。

【來源】知乎 https://www.zhihu.com/question/264361601/answer/2344457559

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