近期，阿里巴巴聯合創始人、董事局主席蔡崇信接受了挪威主權財富基金投資總監Nicolai Tangen的視頻采訪。在交流中，蔡崇信反思了過去幾年阿里落后的原因，承認過去可能沒有關注用戶體驗，并對組織變革進行了展望。4月10日，馬云也發出了名為《致改革 致創新——寫在阿里重組一周年》的公開信，吹響了組織變革的號角。

兩位阿里創始人高調劍指組織變革，阿里的組織為何會走到今天的“不得不變”？他們的變革會去向何方？他們的未來會好嗎？這里分享幾個我的觀點：

1、一個企業發展順風順水時，不會想到要變革，因為默認一切都是合理的，不愿因為變革橫生枝節破壞了這種增長趨勢。

2、在業務的高容錯下，組織會“加速”產生諸多大企業病，如橫向的部門墻、上下的隔熱層、阻塞的流程桶、沒有意義的KPI形成的真空罩，給人的直觀感覺就是各自占山為王，企業不斷空轉，江湖味、匪幫味很濃，對內對外還有一套自成體系的“管理邏輯”來支持這種狀態。

3、這些大企業病讓組織像穿上了厚厚的毛衣，沒有辦法感知到市場的溫度，即使感知到了，也像一個老態龍鐘的人，無法迅速行動。這類企業一定會被市場懲罰，錯過機會，培養對手，內耗嚴重。從馬云和蔡崇信近期披露的諸多信息來看，阿里有可能也掉入了類似的陷阱。

4、事實上，在今年之前，阿里也曾經通過組織調整、高管調整、編制壓縮等方式來尋求改變，也取得了一定的效果，如人效有明顯回升。但這些可能還算不上“變革”，只能算是“調整”，只是以一種江湖化管理替代另一種江湖化管理。舉例來說，你把這個占山為王的干部調整下去了，另一個新來的就不占山為王了？他還沒有嘗試到權力的滋味而已。

5、企業做到這么大了，調整有效果，但效果不大且不可能持續，還是得有組織變革。客觀來說，即使阿里一二把手都認為企業當前面臨很大風險，發出了靈魂拷問，我依然謹慎看好他們的組織變革。企業這么大，要組織變革太難了。這得一二把手有多大的決心？這得要破壞多少既得利益？阿里上上下下的同學們，包括一二把手，舍得走出舒適區嗎？

6、其實，真要談到決心，是不用關心阿里同學的決心的，主要要關心馬云和蔡崇信的決心。人都是有惰性的，都不喜歡變革，包括你我。放心，絕大多數員工不會支持變革，別提價值觀，別提初心，別起高調，都是多年的職場人了，誰不知道誰呀。變革都會面對這樣的環境，因此，舵手的決心，能不能穿透大多數員工的惰性，這個很重要。

7、大多數企業的舵手其實也不愿變革。一來，變革有可能反而改錯了，有風險，還不如按部就班，少變少錯嘛。二來，變革會破壞大多的既得利益。就前一個問題來說，馬云和蔡崇信是一代創始人，也是公司的實控人，相對職業經理人，他們顯然更有可能推動變革。關鍵是后一個問題——而現有的既得利益者，哪個不是在老板的默許下成長起來的？老板要下狠手，哪有那么容易？

8、倘若上述兩個條件都具備，馬云和蔡崇信可能要親手主導一場變革，他們雖然手握公司的掌控權，但卻要打一場“悲壯的戰爭”。因為，只有三顆“心”會是這場變革的擁護者——鐵心老板、真心高管和操心員工。鐵心老板如何團結真心高管和操心員工，把這少數人的聲量放大？如何把聲量變成最后的效果？這就是變革的技巧。組織變革，其實就是玩政治，有位偉人說過，政治，就是把朋友變得多多的，把敵人變得少少的。

9、除了組織變革的技巧，我不認為大多數互聯網大廠弄明白了組織設計的原理。我們觀察到的基礎操作是：部門業務量大了就拆成兩個；部門業務量小了就合成一個；一線需要靈活作戰，就給點授權；一線業務跑得太野，就收點授權；把所有無法分工的職責都放到一個強人負責的超級部門里，成為老板的分身，形成一個“堰塞湖部門”；稍微出現“堰塞湖部門”運轉不暢，就會將其取消，重新讓各個條線直接向老板匯報，老板的管理幅寬拉大到夸張……組織設計，好像誰都可以說兩句，但真沒那么簡單。

10、蔡崇信有個判斷我很認同，其實也是組織設計的一般原理。他認為，應該先定義公司的方向（戰略），然后再設計組織，而不是反過來把方向（戰略）裝到現有的組織里去。為什么會有后面的逆向操作？其實還是大企業病積重難返，誰都不愿意真正去動組織。問題是，阿里這類新興商業模式、多元化的業務結構，在傳統的組織模式的基礎上微調，真的可行嗎？

11、當前是互聯網大廠組織問題的集中爆發期。這并不是說其他企業沒有大企業病的問題，而是相較過去的順風順水，互聯網大廠在業務受阻后，組織問題會顯得更加突出。本年1月30日，字節跳動的CEO梁汝波也曾痛批字節“該有的大企業病都有了”，他自己甚至判斷公司的效率比其他優秀團隊低30%-50%。這類組織問題應該如何破解呢？我認為，企業在數字時代的組織變革的方向一定是走向平臺型組織（Platform-based Organization），這是我多次表達過的觀點。我的這篇演講（詳見《梁汝波批字節該有的大企業病全有了，怎么辦呢？》）談到了這個問題，讀者朋友們可以簡單參考。

12、各位可以考慮一個問題——為什么在過去的若干年里，互聯網大廠都喜歡提“組織創新”而非“組織變革”？原因很簡單，他們中的絕大多數從來沒有認為金字塔組織會不夠用，他們也沒有深入研究過這類新興的組織模式，畢竟業務太好了，可能沒必要啃這塊硬骨頭。其實挺可惜的，就像以前姚明在火箭隊時被隊友詬病——你這2米26身高的壯漢，怎么在防守時老喜歡倒地造犯規、走捷徑呀？你要做的，就是硬碰硬地懟上去，用強硬的防守把籃下變成“禁飛區”！蔡崇信先生熱愛籃球，應該聽過這個典故。其實，阿里又何嘗不是那個2米26的巨頭呢？

13、以上是就事論事的評價，談的80%是常識，20%是阿里，其他企業也可以自行代入。阿里的同學如果不高興，我說聲sorry，你們就是對的。最后，祝阿里變革順利，越來越好。