來源 | 產(chǎn)業(yè)科技

你有多久沒有進過屈臣氏了？

作為曾經(jīng)知名的美妝個護零售商，屈臣氏已有近兩百年歷史，上世紀80年代末就已經(jīng)進入中國，在北京開設了第一家門店。憑借獨家品牌代理權(quán)，早期的屈臣氏一路高歌，成為各大美妝和護膚品牌的首選渠道。

在還沒有電商平臺、海外代購、博主種草的年代，屈臣氏幾乎是許多國人購買國際美妝產(chǎn)品和獲取美妝知識的唯一途徑，是無數(shù)70后、80后心目中美妝零售集合店的鼻祖。

然而，隨著電子商務的崛起，尤其是內(nèi)容電商的發(fā)跡，中國美妝零售市場發(fā)生了翻天覆地的變化，消費市場向線上轉(zhuǎn)變，而屈臣氏堅守著過去的傳統(tǒng)運營模式不放，逐漸在中國市場中失去了競爭優(yōu)勢。

3月21日，屈臣氏母公司發(fā)布了2023年業(yè)績報告，雖然屈臣氏全球業(yè)績呈現(xiàn)雙增態(tài)勢，但其中國市場的表現(xiàn)卻明顯疲軟。

在中國市場上，屈臣氏集團保健及美容產(chǎn)品的全年收益總額為164.53億港幣，同比下滑6%；EBITDA為10.42億港幣，同比下滑4%。

這是在2022年，中國市場收益達到近9年歷史最低業(yè)績的基準之上，進一步的下滑。2022年，屈臣氏在中國市場的營收就已經(jīng)同比下滑23%，至175.79億港元，EBITDA為10.9億港元，下滑59%。

從屈臣氏中國區(qū)近5年的業(yè)績情況來看，下滑頹勢仍未扭轉(zhuǎn)，會員數(shù)量雖有增長，但從業(yè)績表現(xiàn)看其活躍性存疑，促銷讓利和門店KPI驅(qū)動下，私域生態(tài)的可持續(xù)性仍待觀察。

門店擴張止步甚至關(guān)店，似乎也預示著屈臣氏正面臨著用戶逃離的困境，逐漸被主流市場所邊緣。這個曾經(jīng)的美妝零售霸主，究竟為何淪落？

品牌跌落，漸失人心

曾經(jīng)，屈臣氏以豐富的品類、廣泛的渠道，以及高性價比的自營品牌，獨霸各大美妝和護膚品牌的線下銷售市場，成為全球第一大個護零售商。

屈臣氏傾向于獨家代理國外品牌商品，對品牌的選擇非常嚴格。這種獨家代理的模式使得屈臣氏能夠部分掌握定價權(quán)，從而提高了其利潤。但這也意味著提高了品牌入駐的門檻，只有具備較高的知名度和市場影響力的品牌，才能被屈臣氏考慮。

同時，屈臣氏對品牌的銷售業(yè)績有著明確的要求。據(jù)報道，屈臣氏中國曾對國產(chǎn)品牌的月銷標準為必須達到1200萬元，低于這一數(shù)據(jù)的品牌可能面臨淘汰。這種高標準的銷售業(yè)績要求，使得許多國產(chǎn)新興品牌難以企及。

此外，屈臣氏進駐渠道的收費也相對較高。據(jù)悉，屈臣氏對銷售扣點的要求甚至高達30%以上，賬期長達3個月，品牌商還需承擔入駐保證金和各類公攤費用。這些高昂的進駐成本，使得一些品牌望而卻步。

隨著中國美妝行業(yè)崛起，越來越多的國產(chǎn)新銳美妝品牌，因性價比高而受到年輕消費者的追捧。但屈臣氏這種高規(guī)格的合作要求，將本就高度依賴線上渠道，線下鋪陳有限的新銳美妝品牌，擋在門檻之外。這也同等于將主流年輕消費群體，擋在了門外。

不僅具有高性價比和競爭力的國產(chǎn)新銳品牌無法入駐，更糟的是，隨著美妝日化市場競爭加劇，很多原本就具有一定市場影響力的國際知名品牌，也因零售市場格局的變化，銷售業(yè)績、定價策略等原因，慢慢離開了屈臣氏。

近年來，花皙蔻、佰草集、丁家宜、蕾舒翠、可采、卡尼爾、露華濃、UNILIFE無非、顏如玉、美即等多個品牌，因自身運營經(jīng)驗的不足、競爭力不強，遭遇屈臣氏末位淘汰。這背后，或是因品牌發(fā)展方向與屈臣氏的大眾化形象相悖等原因，相繼主動或被動的退出了屈臣氏。

這些品牌退出屈臣氏的原因各不相同，但舊品牌離場，新生品牌進不來，令屈臣氏的貨架品類壓力劇增。消費者逛之無味，使得屈臣氏的市場競爭力和影響力，受到了不小的影響。

另一方面，線下渠道的分羹者眾多，而線上渠道的鋪陳又遲遲未見成效，令屈臣氏腹背受敵，市場占有率越來越低。

從2019年起，新銳美妝集合店的風潮盛行，如調(diào)色師、WOW COLOUR等，越來越多的新式美妝店興起。而像名創(chuàng)優(yōu)品、木槿生活、哎呀呀、番茄口袋等精品生活好物集合店，也包含護膚美妝貨區(qū)。

它們以新潮的裝修風格、豐富齊全的品類、高性價比的產(chǎn)品，以及自由開放的一站式購物體驗，迅速獲取了年輕受眾的青睞，打破了屈臣氏多年來對于美妝零售市場的統(tǒng)治。

同時，屈臣氏錯過了電商經(jīng)濟興起時的流量紅利期。在美妝品牌紛紛開始轉(zhuǎn)型線上，新零售品牌蜂擁入場的時期，屈臣氏固執(zhí)堅守“線下為王”的舊打法，試圖以“家大業(yè)大”的線下渠道優(yōu)勢，抵抗新消費趨勢的沖擊。

很長一段時間里，屈臣氏以每年新開300家以上門店的速度，快速擴張線下規(guī)模，直到2020年后門店的增速逐漸放緩。這時，在美妝個護領(lǐng)域中，電商已成為遠超其他渠道的第一大銷售渠道。

2022年，屈臣氏出現(xiàn)了較大規(guī)模閉店，門店凈增長數(shù)量為-343家，2023年也只增長了4家。當屈臣氏逐漸意識到，門店擴張難再驅(qū)動業(yè)績增長時，后知后覺謀求線上轉(zhuǎn)型，已經(jīng)為時晚矣。

被動變革，或遭反噬

屈臣氏著手布局線上渠道時，選擇了所謂線上＋線下的“O+O”零售模式。全員皆兵，all in線上的私域大作戰(zhàn)，短期內(nèi)確實撐起了其線上生態(tài)成型，但脫離用戶心智的貼身加微信、激進引流云店模式，也為屈臣氏線上生態(tài)埋下了不可持續(xù)的伏筆。

“O+O”模式的運營思路在于轉(zhuǎn)公域流量為私域流量，把門店用戶流量注入小程序，通過引導客戶添加企業(yè)微信、注冊屈臣氏會員，實現(xiàn)在小程序上選品、下單，再通過線下門店配送。

這一模式的初衷是為用戶提供個性化服務，加深用戶粘度，使線下體驗和線上效率的深度融合，從而實現(xiàn)線上、線下共同受益。如線下門店可以作為線上平臺的展示和體驗中心，通過線上線下互動來提高用戶粘性和購買率。

但實際情況并非如此。雖然線上業(yè)務的促銷策略、價格策略，有針對性的吸引到了用戶，但屈臣氏在供應鏈管理、庫存控制等方面的能力，卻難以支持線上線下的協(xié)同與融合。

一方面，小程序中的優(yōu)惠券與折扣，將目標客群引流到了線上消費，而線下客流卻受到嚴重擠壓，導致線上與線下業(yè)務產(chǎn)生重疊與沖突，使得線下門店反而成為了一個高運營成本的“發(fā)貨倉庫”。

另一方面，由于屈臣氏線上線下渠道之間的營銷渠道可能并未打通，導致線上平臺將產(chǎn)品低價售出，而線下渠道卻頻繁出現(xiàn)缺貨、斷貨等問題。

2022年初，屈臣氏小程序的“0元購”和直播間“1分錢面膜”促銷，引發(fā)的兩起大量消費者投訴事件，起因都是消費者在線上以便宜到離譜的價格購買了商品，但在線下取貨時卻被門店以“缺貨”為由拒絕兌換，甚至有線下門店聲稱事先不知情。

線上與線下非但沒有形成良好互補效應，反而出現(xiàn)嚴重脫鉤，嚴重影響了消費者的購物體驗，質(zhì)疑屈臣氏虛假銷售，和“屈臣氏玩不起”的聲音頻發(fā)，使得用戶嚴重流失。

此外，屈臣氏押注私域生態(tài)轉(zhuǎn)型后，客戶進店便被貼身引導加微信、進群，使用云店下單，線下門店的簡單直接便捷屬性被舍棄。生硬的線上轉(zhuǎn)化，不僅沒讓客戶體驗到服務優(yōu)化，而且增添購物煩憂，嚇跑客戶。

線下渠道與線上業(yè)務的沖突，也體現(xiàn)在屈臣氏線下導購艱難的生存處境。

在國民普遍對美妝個護理念相對貧乏的年代，屈臣氏采用的一對一貼身導購模式，可以通過專業(yè)咨詢，向消費者傳遞品牌特點和相關(guān)知識，既增加了銷售機會，又成功教育了市場。但將這一模式沿用至今，就顯得不合時宜。

相比以前，美妝個護市場已經(jīng)發(fā)展成熟，消費者不再盲目追求品牌，而是更加注重性價比和情緒價值，因此更加鐘愛自助式一體化的消費模式。

然而，在業(yè)績壓力面前，屈臣氏導購背負著會員卡指標、月銷售任務等多項KPI的重擔，迫使導購們一見到顧客進店，便蜂擁而上，以高壓的“盯人”方式，向顧客推銷商品和服務，嚴重干擾顧客的購物流程，造成顧客的厭煩。

此外，屈臣氏作為很早就擁有自營品牌的零售商，原本初衷是減少中間環(huán)節(jié)和代理費用，為消費者提供更具性價比的產(chǎn)品，強化品牌形象。

但是，屈臣氏的自營品牌創(chuàng)新不足，且至今沒有培育出爆款產(chǎn)品，在更多高性價比的美妝品牌涌現(xiàn)之后，消費者對屈臣氏的自營品牌逐漸失去興趣，銷售額受到嚴重影響。

為了維護自營品牌的銷售額，屈臣氏出臺了強勢的銷售指標，要求導購在售賣第三方品牌的商品時，必須按規(guī)定比例同時售出屈臣氏自營品牌的產(chǎn)品。在特殊銷售任務的壓力下，導購們不得不以“咄咄逼人”的方式，向消費者推銷非購買意向的商品。

去年8月，有屈臣氏員工在小紅書上發(fā)表一篇致屈臣氏領(lǐng)導的公開信。文中揭露，屈臣氏經(jīng)常給門店分派近效期貨品，并要求員工購買過期或指定的貨品，強行讓員工內(nèi)部消化。文章一經(jīng)發(fā)出，引發(fā)網(wǎng)友對屈臣氏的強烈不滿，負面輿論甚囂塵上。

在連年的業(yè)績萎縮下，屈臣氏的轉(zhuǎn)型迫在眉睫。前不久，屈臣氏集團宣布任命陳志豪和聶薇為屈臣氏中國聯(lián)席董事總經(jīng)理，接替原行政總裁高宏達。屈臣氏這一輪換帥，首次采用了聯(lián)席共管的模式，或是面向新消費、新渠道自上而下開展新一輪巨變，重新拾起屈臣氏曾引以為傲的用戶心智和流量入口。

無論變革方向駛向何處，最確定的是理解中國市場、順應消費趨勢、堅守客戶本位，而不是唯渠道論、唯工具論，只有這樣屈臣氏才能真正建立與市場同頻共振的可持續(xù)生態(tài)，在中國市場謀得新的生機。