現在創業，如果停留在產品上，絕對沒有出路

董：因為俞老師讓我現在負責這家公司，像我這樣年輕的創業者，我們應該怎么去做好調整啊？

張：我個人體會，我覺得現在你如果還停留在產品這條路上，絕對沒有出路。改革開放初期，你干什么賺什么？干什么都能賣出去。因為是短缺經濟，那會要求的“不是好不好，而是有沒有”，只要有我就買?，F在好還不行，還要便宜。

這就是我剛才說的，我和復雜經濟學創始人布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）交流的時候，他提了一個問題：對我們今天創業很有借鑒。他說傳統經濟是邊際效益遞減。

但是，如果做出生態經濟，就會產生邊際效益遞增，簡單的說就是這個杯子，如果大家都做杯子，當然是多了，多了之后有什么辦法？降價。那么單個的利潤肯定下降，所以，邊際效益遞減。

但是我可以做到邊際效益遞增。那怎么做呢？就是這個杯子不是一個獨立的杯子，它和其他（產品）連結在一起，成為一個場景，這個杯子價值可能就會增加了。

所以他說邊際效益遞減，是因為你只有一個平衡點，這個杯子的成本和售價，就是它的平衡點。邊際效益遞增，可能有多個平衡點。你這個杯子和其他的很多東西組成一個組合。

所以說，如果說現在創業的話，你還是說我創一個什么產品，大概是我覺得不大可能成功吧。你只能是有一個場景，或者是做一個生態。

其實，我們（海爾）倒是不做服裝，但是現在中國的服裝協會，和很多服裝廠家都和我們有聯系。我們聯系之后，我才知道原來服裝成本很低，但是利潤都是中間商拿去了。最重要的問題我認為不在這里。最重要的問題是什么呢？同質化了，對吧。都是服裝，大家就打價格戰。你出來的時候可能價格還可以，一過季了價格就下去了。

所以，我們現在就采取措施想法幫著，現在大概有2000個服裝廠，我們都幫著他做定制。但是我覺得這個不行，能不能做一個平臺？就是說，定制廠家、顧客、客戶在一起，產生一個平臺，為什么呢？電商能發展起來，互聯網能發展起來，它靠的是什么？它有個引擎，就是谷歌的搜索引擎，才造出了我們今天的電商發展起來。

沒有搜索引擎能行嗎？不行。所以，物聯網為什么今天沒有紅遍全世界？因為它沒有一個引擎。所以我希望我們能打造出一個智能交互引擎，這個智能交互引擎和原來的引擎最大的不同就是原來的引擎是一對多，一個搜索引擎對著所有的，你都圍著它點就行了。但是現在我們這個智能交互生態是多對一，整個體系對著一個客戶創造你的個性化需求。

消除產品、產業界限，顛覆所有行業

張：所以說，現在的創業，簡單的說，應該和物聯網對接起來，因為很快肯定就來到物聯網時代，而物聯網時代你再想靠產品我認為可能不行，因為我覺得有一本書是對這個表達得非常清晰，就是世界經濟論壇主席施瓦布寫了一本《第四次工業革命》。

第四次工業革命有很多定義，但是施瓦布寫得最好。它的定義很簡單，就兩句話。

第一、第四次工業革命，將所有產品，所有產業的界限消除，沒有界限，它們融合在一起。第二、第四次工業革命將顛覆所有國家的幾乎所有行業。

首先是消除了產品之間的界限，你單獨干一個產品，還行嗎？就不行。你必須看到顛覆之后變成什么場景？要顛覆所有國家幾乎所有的行業。那你說我在這個國家，這個行業還能繼續干下去嗎？那是不會存在的，他沒有說顛覆所有國家，他是說顛覆所有的國家幾乎所有的行業。所以我認為現在孤立地干一個產品，這個成功可能性很難。

談閱讀：六經注我，我注六經

董：張先生剛才提的這個關于創業的想法和建議，我覺得值得鏡頭前的很多年輕人或者是創業者一起去思索啊。您剛才在聊天中提到了大量的書籍，提到了孔子，提到了孫子，提到了老子，還提到了很多的古籍。您平常的閱讀習慣是什么？您會喜歡看哪一類書？

張：我辦公室里頭大概有5000本書，不是藏書，就是全是看過的，做了標記的。我看書有兩個原則，第一個就像南宋理學家陸九淵說的那句話：六經注我，我注六經。

“我注六經”意思是，我對六經做很明確的解釋、注解。六經是主體，我是客體。“六經注我”，就是六經的很多精神在我身上有體現，是對我的注解，是對我的詮釋。在這里，我是主體，六經是客體。

我看書呢，我希望我是客體，我希望我看書的時候，我想表達的東西在書里頭是不是有所體現？可能有的體現得好，這就是對我的精神做一個更好的詮釋。這是其一。

第二，我大概每周看兩本以上，看書量很大，我看的方法是把書拿出來，我會先瀏覽一遍，非?？斓貫g覽一遍，然后合上書想一想，這本書的主題是什么？

因為我認為書也逃不了8020原則，有20%可能是它的主要內容。是它的核心，80%是圍繞它來解釋。我把這個看明白之后，我再去翻開，把這個核心部分再看，這樣就會把它更好地記住，這樣看的書就會比較多。

我覺得對我影響最大的，我的建議是一定要有一本你覺得很好的經典。我隨身攜帶的經典就是《道德經》?！兜赖陆洝凡皇呛貌缓美斫獾膯栴}。隨著閱歷增長，隨著形勢變化，你會對同樣一句話有不同的理解，所以就會經常產生新的理解。

我覺得經典是什么？經典就是常讀常新，你就要經常讀它。國外的就是德魯克的了。

我那些書一般分為兩部分，一部分全部是管理的，一部分是文史哲的。管理的又分了兩塊，一塊就是傳統的像韋爾奇的，再一塊就是互聯網的。文史哲里頭更主要的就是這個哲學的，歷史的，文學的。

談管理：“只要能改變你觀念的就是好的”

董：我剛才跟您提到一個現象，因為張老師給了我很具體的，我覺得很讓人醍醐灌頂的一個建議，所以我想再提一遍，就是我剛問到了好像我們看，比如說德魯克韋爾奇，包括您剛剛提的稻盛和夫很多的管理書籍，它更多是關于人、關于組織、關于想法、關于理念、關于這個協調的一種方法和一種思考的總結。但現在看很多這個硅谷的年輕的創業家們，他們更多的書就是寫好像是關于產品，是關于具體的一個東西，是不是說管理在不同時代里會發生變化呀？就是傳統管理是管好人，現在是要有大的產品創新，可能一個好的產品整個公司就救活了，就拉起來了這種呀？

張：有這種情況。但是我認為好的管理的定義是，“只要能改變你觀念的就是好的”。德魯克那句話我非常欣賞，就是“觀念的改變并沒有改變事實本身，改變的是人們對事實的認識”。

我們創業初期，大家都知道那個砸毀了76臺冰箱這件事。不等于說砸壞了76臺冰箱，將來質量就上去了。而是因為當時要改變這個觀念，因為大家都覺得無所謂：干壞就干壞了嘛，也不可能真正把它干好，所以砸冰箱的時候，就是要讓大家有這個意識、有這個責任。因此，當時把76臺冰箱貼上條，就是這臺冰箱誰干壞的，哪個地方干壞的，誰干壞的誰來把它砸毀。但不等于把它砸毀了，他明天就干好了。

但是，他知道不應該干不好，也不能夠干不好。就是要改變這種觀念，改變他對質量的看法，那時候全國都在學習日本的全面質量管理。我認為，就是全面質量管理7種工具，什么魚骨圖啦，這個圖那個圖的，你學會了也沒用，因為人的意識不對，所以我們先要改變這個。

我在海爾創業的時候，只有35歲，我就說這么亂的局面，管理理論我得知道一些，就到處找這個管理類的書，找不著，那會兒國內沒有，我找到一本臺灣出版的德魯克的書《卓有成效的管理者》。

這本書我看了之后，很多觀點使我耳目一新，對我觸動最大的一條，就是里頭有一句話：“管理好的企業，沒有任何激動人心的事情發生”。我就覺得和我們的觀念不一樣。我們那時經常要搞大會戰。像大戰紅五月，向什么獻禮，都是激動人心。但到最后什么都不行。我在工廠待過，我在基層干過，我都干過工人，我知道這個活本來應該白天干完，但就要放到晚上挑燈夜戰，然后說我們怎么怎么大戰。

這個場面沒用，對不對？做企業其實還是中國那句老話：預則立，不預則廢。但是大家往往不想干這事，光想干那些出風頭的事。

所以，德魯克所有的幾十本書，都在我那兒。因為我覺得德魯克書里講的更多是觀念。

企業的目的，唯有一個正確而有效的定義“創造顧客”，這個別的書里就很難說到。另外，我到硅谷去，包括看硅谷的書，對我觸動最大的還是觀念。

比方說硅谷一個新產品開發，硅谷的人說如果你推出一個新產品，沒有使你感到臉紅的話，你推出去就太晚了。這和我們的觀念正好相反。我們的觀念是，我推出新產品一定是無懈可擊，一定是完美無缺。但是，他說你推出去還不能使你感到臉紅，你推出去太晚。那我趕快推出去，那肯定臉紅。為什么呢？我不能夠滿足所有人的需求。

這就是什么呢？這就是說互聯網時代，你不可能把所有人的需求都滿足了。它是個性化的需求，你只要能滿足，你推出去，然后不斷的迭代嘛，對不對？還有一個創新觀念：硅谷說創新是什么呢？創新就是在懸崖上跳下去，在落地之前你組裝好一架飛機飛走，要不然你就摔死。這就是置之死地而后生。所以我認為管理類書籍，不一定看里頭非常復雜的東西，就是看這個觀點。

談企業經營：抓到核心，抓到根本

張：你剛才說到稻盛和夫，他和我談過兩次，一次在北京，一次在青島。他跟我說：“開始創業的時候，我真的看不懂財務報表，他們來給我講，我就覺得很茫然，但是我就抓住一點兒，抓住一個根本，他們一下就沒辦法。我說你不要給我講那么多科目，我就想知道一條：成本比現在低多少，售價比現在高多少”？就這兩條一拿，中間就是利潤。所以，我覺得搞企業千萬別弄得很繁瑣，最后你自己都糊涂了。你就抓到核心，抓到根本。

董：大道至簡啊。

張：對，大道至簡。

（未完待續）