海爾不再是巨輪，而是艦隊(duì)

董：您剛提到的，只要在企業(yè)內(nèi)部簡(jiǎn)政放權(quán)，把決策權(quán)，把人、錢和事的權(quán)力都放到一線。現(xiàn)在從效率、結(jié)果、數(shù)據(jù)看，其實(shí)是提升的。

張：它不僅僅是提升，重要的是，很多新的領(lǐng)域，你根本就不知道。我剛才舉的例子，我們只做冷凍設(shè)備，就不知道還有這么一個(gè)東西。放開后，他自己創(chuàng)造一個(gè)新的（領(lǐng)域）。所以，我說(shuō)海爾不再是一艘巨輪，而是無(wú)數(shù)個(gè)哥倫布號(hào)，每一個(gè)鏈群都是一個(gè)哥倫布號(hào)，它要自己去創(chuàng)新。

一艘巨輪最大的問(wèn)題是，它沒法進(jìn)化。我現(xiàn)在是退了。我退的時(shí)候，叫一個(gè)生態(tài)的交班吧：就是我交的，并不是一艘大輪船。我交的就是一個(gè)哥倫布號(hào)。

我退了兩年了，這兩年，有很多他們做的新東西，我都不大清楚了，就是我原來(lái)都沒想到的，（他們可能已經(jīng)做出來(lái)了）。為什么呢？這個(gè)組織是不斷地向前發(fā)展。所以，這就是一個(gè)進(jìn)化的生態(tài)。

董：您不擔(dān)心企業(yè)在未來(lái)，它發(fā)展的方向跟您一開始設(shè)想不一樣？

張：我的理想是這個(gè)企業(yè)不應(yīng)該像現(xiàn)在一些傳統(tǒng)企業(yè)，包括國(guó)際上那種巨無(wú)霸的企業(yè)那樣。我希望它發(fā)展成像一個(gè)聯(lián)邦，再進(jìn)一步，甚至它就像一個(gè)邦聯(lián)，每一個(gè)部分都具有非常大的自主權(quán)，都在發(fā)展。

我們現(xiàn)在有些創(chuàng)業(yè)公司做得很好。我們有個(gè)規(guī)定，（創(chuàng)業(yè)者）一定要拿上一部分錢，作為你的投資。有的人就把房子抵押了把錢拿上。創(chuàng)業(yè)成功之后，他們有的現(xiàn)在準(zhǔn)備上市，我們公司原來(lái)占有的股份讓渡一部分給他，公司都不占大股。

我就是要讓你充分發(fā)揮，而不是一定要把他掐住，對(duì)吧？就是讓每個(gè)人成長(zhǎng)。所以，我覺得如果你要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)非常卓越的公司，當(dāng)然很難了，更難的不是這個(gè)。更難的是，你能不能打造一個(gè)平臺(tái)，讓這個(gè)公司所有人都成為卓越的創(chuàng)客？每個(gè)人成為卓越的創(chuàng)客，比創(chuàng)造一個(gè)卓越的公司更有價(jià)值！換句話說(shuō)，成為一個(gè)卓越的公司，并不等于每一個(gè)人都可以成為卓越的創(chuàng)客！

從《道德經(jīng)》獲取智慧：無(wú)為而無(wú)不為！

董：這一點(diǎn)很難啊！很多人，比如一個(gè)人他會(huì)游泳，他游得很好，如果教別人游泳，他恨不得規(guī)范到姿勢(shì)、呼吸、換手的頻率。如果一個(gè)人做什么事情做得好，他一定會(huì)成為這個(gè)領(lǐng)域里非常苛刻、非常挑剔，特別喜歡指導(dǎo)別人的人。

您的企業(yè)管得這么好，您是怎么說(shuō)服自己，做到這么簡(jiǎn)政放權(quán)的？然后創(chuàng)造了一個(gè)新的模式，這是什么契機(jī)啊？

張：我一直對(duì)老子的《道德經(jīng)》非常感興趣，這個(gè)書我看了幾十年了。這本書的核心和現(xiàn)代流物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是吻合的。《道德經(jīng)》的核心就是一個(gè)字，按照形而上的本體論來(lái)說(shuō)，就是一個(gè)“無(wú)”字。

就是“無(wú)”和“有”的辯證關(guān)系，它有句話，就是天下萬(wàn)物生于有，有生于無(wú)。這個(gè)“無(wú)”是什么？其實(shí)就是混沌。

混沌就兩個(gè)特征，第一，它是動(dòng)態(tài)的，第二是非線性的。在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，你怎么可以把每個(gè)人都控制住呢？（既然控制不住，）我就放權(quán)給你，叫你充分發(fā)展。這樣反而成為生生不息的一個(gè)體系。

成為世界500強(qiáng)之后，發(fā)展動(dòng)力在哪里？

董：當(dāng)時(shí)是有一個(gè)什么事情影響了您？還是說(shuō)怎么突然就決定要這么做？

張：2005年9月20號(hào)我們“人單合一”，到現(xiàn)在將近20年。為什么提出這個(gè)呢？我們感到一個(gè)非常大的問(wèn)題，就是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力在哪兒？潛力在哪兒？

為什么是2005年提出來(lái)呢？那年初公布的世界500強(qiáng)的入門線，大概是1016億吧。我們當(dāng)時(shí)是過(guò)了1000億，差不了多少了。我們想，再努一把力就沒問(wèn)題，肯定進(jìn)500強(qiáng)。

我們想，今天要進(jìn)去了，后邊的發(fā)展后勁在哪里？答案是沒有。因?yàn)椴豢赡苋澜绲谋涠加晌襾?lái)做。所以就想了，我們面臨的不僅是缺乏發(fā)展動(dòng)力，更重要的是，我們也和別人一樣，患上了大企業(yè)病。所謂“大企業(yè)病”就是你決策越來(lái)越慢，離用戶越來(lái)越遠(yuǎn)。

我們覺得這樣不行，必須要改。現(xiàn)在企業(yè)都是正三角：下邊是員工，中間是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，CEO在最上邊。我們要改成倒三角：要員工直接對(duì)著用戶，但問(wèn)題來(lái)了，這些中層部門怎么辦？所以就一步一步地改，把員工變成自主人，又變成小微組織，慢慢地再變成了現(xiàn)在這樣。這個(gè)過(guò)程，我們持續(xù)了好多年。

我們的壓力也非常大，也有很多質(zhì)疑。國(guó)內(nèi)的管理學(xué)家認(rèn)為，這不可能，因?yàn)閲?guó)外就沒有這樣的。我們甚至到哈佛大學(xué)商學(xué)院去，那些頂級(jí)教授在一塊，都質(zhì)疑：這個(gè)東西怎么辦？沒辦法。但是，我們自己覺得這是個(gè)方向，必須要這么做。

在這當(dāng)中，我們更多地和那些國(guó)際大牌的，提出超前理論的，但是又沒落地的這些專家，做了很多接觸。這書里頭提到最多的就是北京大學(xué)的胡泳教授，因?yàn)樗臀覀兘佑|有20多年了，他對(duì)我們最大的幫助，就是最早翻譯了很多物聯(lián)網(wǎng)的書籍，而且物聯(lián)網(wǎng)意識(shí)比較透徹，所以我們和他接觸，對(duì)我們今天沒有全力去做電商，而是來(lái)做物聯(lián)網(wǎng)起了很大的作用。

再一個(gè)，世界戰(zhàn)略管理大師加里?哈默，他是最早提出去掉科層制的，但在美國(guó)推不起來(lái)，他和我們接觸之后，發(fā)現(xiàn)我們這里去掉了科層制了。所以他寫的那本暢銷書《人本共治》，就舉了海爾這個(gè)案例。還有像提出量子管理的那個(gè)丹娜·左哈爾，大家公認(rèn)21世紀(jì)的管理，就是量子管理，但這個(gè)在國(guó)外叫好卻沒有人落實(shí)。

她到中國(guó)來(lái)了很多次，看到我們之后，她覺得她提的兩個(gè)概念在我們這里落地了：第一是量子組織，第二是量子自我。量子組織是什么？按照定義就是“動(dòng)態(tài)組織”。我們的鏈群合約完全就是動(dòng)態(tài)的。而量子自我的定義就是“獨(dú)立的自我”，又是一個(gè)“為他的自我”。獨(dú)立的自我，你在做利潤(rùn)創(chuàng)新，為他的自我，你得和用戶結(jié)合在一起，在這他也找到了，所以說(shuō)這些都對(duì)我們有很大的幫助。

大家都知道：體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)始人約瑟夫·派恩，他有句名言“硬件是有形的，軟件是無(wú)形的，而體驗(yàn)是令人難忘的”。他到我們這兒來(lái)一看說(shuō)：你這個(gè)體驗(yàn)比我那個(gè)還要好，是一個(gè)生態(tài)的體驗(yàn)。

還有哈佛大學(xué)的奧利弗·哈特（Oliver Hart）和麻省理工教授本特·霍姆斯特羅姆（Bengt Holmstrom），他們獲得諾貝爾獎(jiǎng)的理論是：不完全契約理論。就兩點(diǎn)：第一，在簽訂契約的時(shí)候，不可能想到今后動(dòng)態(tài)會(huì)發(fā)生哪些事。因此靜態(tài)簽的條約，在出現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化的時(shí)候，沒法應(yīng)對(duì)；第二，簽訂了契約，最后分享的結(jié)果你沒法把它定下來(lái)。

他們來(lái)海爾看到這個(gè)，說(shuō)很好，他們自己說(shuō)了一句話，“海爾這個(gè)‘人單合一’，解決了國(guó)際上大企業(yè)不能解決的問(wèn)題。什么問(wèn)題呢？搭便車的問(wèn)題。通俗地說(shuō)，就是很多人可以趁機(jī)渾水摸魚，濫竽充數(shù)。

還有提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論的詹姆斯·穆爾(James Moor)，他30年前就提出這個(gè)理論了，他對(duì)我說(shuō)，最大的問(wèn)題是在國(guó)內(nèi)國(guó)外人家都說(shuō)挺好，但是就不能落地。他來(lái)一看，海爾把它落地了。他和我交談之后，準(zhǔn)備另外再寫一本書——《人本生態(tài)系統(tǒng)》，他認(rèn)為人還是第一位的。

“企業(yè)即人，管理即借力”

張：我覺得我干了40多年企業(yè)，總結(jié)起來(lái)就是九個(gè)字：“企業(yè)即人”，“管理即借力”。

我認(rèn)為，企業(yè)不管有多好的資產(chǎn)，能夠增值的就只有人，其他的都不能增值，咱們老百姓有個(gè)口頭語(yǔ)是“死店活人開”，就是說(shuō)店一開就是靜態(tài)的，但是干得好不好，那就要看人的本事，有的人做就盈利，有的人做就虧損。

第二，管理即借力。管理不是靠你自己的能力，你是把所有力量都借用到，既包括把企業(yè)內(nèi)部人員力量調(diào)動(dòng)起來(lái)，也包括吸引外部力量。

所以，我非常欣賞老子《道德經(jīng)》里的一句話：太上，不知有之。就是說(shuō)最高明的領(lǐng)導(dǎo)，部下是不知道你的存在的。不知道你的存在，能干得很好，靠什么？就靠你的機(jī)制。

其次，親之譽(yù)之。就是人家愿意親近你，贊譽(yù)你。

其次，畏之。就是害怕你。現(xiàn)在很多領(lǐng)導(dǎo)跟我說(shuō)，我一到車間，哇！員工嚇得不行了，他覺得自己管理很成功，其實(shí)是很失敗。已經(jīng)到了老子所說(shuō)的第三種了，離第四種就不遠(yuǎn)了。

第四種，再其次是什么呢？就是辱之。侮辱你，那就罵你了。

所以我覺得現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，必須要做成生態(tài)。如果不做這個(gè)，肯定是沒有什么出路的。

與時(shí)代同行：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

董：您分享的這些，大家都很激動(dòng)，也很受教，大家都致敬您這樣的成功企業(yè)家！我們歷史上誕生的很偉大的這些人，他往往要在一個(gè)超級(jí)集中的政治體系下，或者社會(huì)狀態(tài)下，才能實(shí)現(xiàn)很多自己的目標(biāo)。

但是您把權(quán)力包括決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)都放到了一線，還取得了偉大的成功。大家好像看著一個(gè)夢(mèng)中的東西突然出現(xiàn)在眼前一樣。現(xiàn)在對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，管理有個(gè)問(wèn)題，就是看書一看就會(huì)，但是管理一做就廢。如果看完您這本書，自己想應(yīng)用到企業(yè)中，您對(duì)他們有哪些要提醒的？

張：這個(gè)倒是很大的問(wèn)題，管理的書汗牛充棟，到處都是，大家看了看，不知所云，我覺得第一個(gè)，千萬(wàn)不要把那個(gè)管理寶典當(dāng)回事兒。你可以一起看，沒問(wèn)題。他就是成功了，也有一句話，“成功不可復(fù)制”，甚至是寫這本書的人，可能沒多長(zhǎng)時(shí)間也失敗了。

所以說(shuō)，最重要的還是要自己去體會(huì)，怎么體會(huì)呢？我個(gè)人的體會(huì)，就是與時(shí)代同行。我們有一句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

所謂“時(shí)代的企業(yè)”就是你踏上了時(shí)代的節(jié)拍，你能永遠(yuǎn)踏上時(shí)代的節(jié)拍嗎？這個(gè)就不能。所以要不斷地去探索這個(gè)新的機(jī)遇在哪里？但丁有一首詩(shī)《神曲》里有個(gè)《煉獄》篇里頭一句話，我體會(huì)很深。引路人維吉爾說(shuō)：“跟著我走，讓別人說(shuō)去吧”。

在馬克思《資本論》當(dāng)中，這句話是“走自己的路，讓別人說(shuō)去吧”。這個(gè)維吉爾是引路人。

我們?cè)趯?shí)踐中，誰(shuí)是引路人？就是時(shí)代！你踏準(zhǔn)時(shí)代節(jié)拍就可以。包括海爾，如果沒有改革開放，怎么可能有海爾呢？

我們只是踏準(zhǔn)了，或者說(shuō)那個(gè)時(shí)代給我們創(chuàng)造了機(jī)會(huì)而已。我覺得最重要的是要抓住時(shí)代的機(jī)遇。

說(shuō)遠(yuǎn)一點(diǎn)，其實(shí)佛教的核心理論就是緣起性空。因緣而起，自性為空。企業(yè)成功是因?yàn)樽プ×藱C(jī)緣才能成功。你本身有什么？你本身什么也沒有。這就是，我們看到很多企業(yè)，都是其興也勃焉，其亡也忽焉。一瞬間的事，對(duì)吧？就是因?yàn)槟阍跁r(shí)代的變遷上，你找不著路了嘛。踏不上節(jié)拍了。

“三子”智慧：讓海爾發(fā)展壯大

董：其興也勃，其亡也忽，小時(shí)候在書上聽的話，當(dāng)時(shí)就當(dāng)成背書和考試去用，多年以后，結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，結(jié)合很多優(yōu)秀企業(yè)家們所分享的經(jīng)驗(yàn)，我們有了不一樣的理解。

大家對(duì)海爾的故事都特別熟悉，也特別好奇。我們希望再聊一聊更早的故事，就是05年之前那段時(shí)間的海爾，當(dāng)時(shí)對(duì)您最大的挑戰(zhàn)是什么？

張：我到海爾去的時(shí)候，海爾是個(gè)什么狀態(tài)？海爾當(dāng)時(shí)是集體所有制企業(yè)，而且只有幾百人。是一個(gè)資不抵債，瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)。那時(shí)候不管叫誰(shuí)到這個(gè)企業(yè)去，都沒有去的。

我是1984這一年當(dāng)中去的第四個(gè)廠長(zhǎng)，其他人到那就走了。我去的時(shí)候，所有車間沒有一葉玻璃，沒有窗扇。為什么呢？窗扇卸下來(lái)取火用了。窗戶是空的，用塑料紙封上。

我接手工廠幾百人，擺在我面前是52份請(qǐng)調(diào)報(bào)告，就是所有稍微有門路的都要離開。當(dāng)然，要經(jīng)過(guò)工廠批準(zhǔn)了。另外一個(gè)就是沒錢發(fā)工資。它不是國(guó)企，國(guó)企是可以到銀行貸款的。它是集體企業(yè)，所以要出去借錢，開工資。

我一開始搞勞動(dòng)紀(jì)律標(biāo)準(zhǔn)，其中有一條是不準(zhǔn)在車間大小便，這哪叫個(gè)工廠，是吧。那時(shí)候，這個(gè)工廠已經(jīng)很差很差的了，所以說(shuō)沒有想到干到什么樣，干到多么大多么大，這個(gè)根本沒想。想的只有一條：讓大家吃上飯就行，僅此而已。

但是你總歸要把這個(gè)廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，我們?cè)谡麄€(gè)發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，就是我經(jīng)常說(shuō)的，我們大抵是借用了“三子”：一開始是用的“孔子”，后來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)用的是“孫子”，現(xiàn)在我們用的是“老子”。

為什么要用孔子的儒家學(xué)說(shuō)呢？因?yàn)槿寮覍W(xué)說(shuō)強(qiáng)調(diào)服從，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。我們想，怎么樣讓大家先對(duì)企業(yè)樹立信心呢？我就用了孔子在《論語(yǔ)》當(dāng)中的一句話：就是“子帥以正，孰敢不正”？就是你帶頭干，別人會(huì)不干嗎？所以，我們工人干8小時(shí)，我們幾個(gè)創(chuàng)始人每天工作是十幾個(gè)小時(shí)，平均是14個(gè)小時(shí)，沒有節(jié)假日，那工人沒什么話說(shuō)，大家都跟著一塊干。

但是這樣干還不行，大家還要知道應(yīng)該怎么干。我們應(yīng)用《禮記·大學(xué)》當(dāng)中的一句話，就是“茍日新，日日新，又日新”。既然你今天能做好，你明天、天天就能做好。做好之后，你應(yīng)該每天做的比昨天更好。我們由此產(chǎn)生了“日清工作法”，當(dāng)時(shí)在全國(guó)都很有影響，就是八個(gè)字：“日事日畢，日清日高”。

“日事日畢”就是今天的事情，今天必須做完，不能拖到明天。“日清日高”就是今天做的事，你清理完了之后，比昨天有沒有提高？我們當(dāng)時(shí)給他算了一個(gè)賬，如果每天都提高1%，70天就是提高一倍，就是翻一番。

董：這個(gè)跟豐田管理有點(diǎn)像，就是微進(jìn)步、微調(diào)整，每天都有提升，然后東西就會(huì)越做越好。

張：對(duì)，就是改善，不斷地改善。這個(gè)做了之后，企業(yè)就開始好了，而且有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力了。做好了之后，我們更多采用了《孫子兵法》，這里頭有很多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的東西，但是我們用他最重要的一句話是什么呢？“故兵聞拙速，未睹巧之久也”。就是有的兵進(jìn)攻的速度并不是太快，想投機(jī)取巧是快不了的。

這就帶來(lái)了一個(gè)問(wèn)題：大家都說(shuō)“兵貴神速”，他怎么說(shuō)“兵貴拙速”呢？“拙”“笨拙”的“拙”，并不是說(shuō)慢速。這個(gè)“拙”就是說(shuō)你要把很多基礎(chǔ)工作做好，最后才能出現(xiàn)《孫子兵法》里說(shuō)的另一句話，就是：“始如處女，后如脫兔”。

這個(gè)在我們這里真的起了很重要的作用，就是在加入WTO之后，國(guó)家要求走出去的時(shí)候，我們是唯一一個(gè)不貼牌的，所有出口產(chǎn)品都是我們自己的牌子。

那時(shí)候有美國(guó)經(jīng)銷商到青島來(lái)找我，說(shuō)，“我們測(cè)試了一下你們的冰箱，（當(dāng)時(shí)說(shuō)的都是小冰箱，100升以下的了）我們測(cè)得，你們的冰箱是最好的，你們?nèi)绻蛭覀兊呐谱樱覀兛梢园涯銈兊匿N量提高很多，而且價(jià)格也給你提高”。

我說(shuō)“那對(duì)我們現(xiàn)在當(dāng)然是個(gè)好事，但是以后，那永遠(yuǎn)不可能再有海爾這個(gè)品牌了”。所以，我們就做了很多工作，做了很多準(zhǔn)備工作，看起來(lái)比別人慢得多，但到最后就不一樣，我變成這個(gè)全球化。現(xiàn)在我們?cè)谌澜绺鞯匾还灿?38家工廠。

而且我們兼并的像美國(guó)通用電器（GEA）、日本三洋（Sanyo）、新西蘭斐雪派克(Fisher & Paykel)，還有意大利的卡迪（Candy）,我們是國(guó)際兼并上唯一沒派人去的，就是因?yàn)槲覀兊膰?guó)際化，使我們很了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，也知道怎么樣和當(dāng)?shù)厝诤稀?/strong>

到現(xiàn)在，我們工作就用老子的（智慧）。因?yàn)槔献诱f(shuō)的道家的話，我們現(xiàn)在時(shí)代就是一個(gè)烏卡時(shí)代（VUCA），這烏卡時(shí)代說(shuō)的就是一個(gè)混沌時(shí)代。

怎么來(lái)解決這個(gè)混沌？我們就用老子“無(wú)為而無(wú)不治”的思想，就是領(lǐng)導(dǎo)者不要去發(fā)號(hào)施令。領(lǐng)導(dǎo)者只創(chuàng)造機(jī)制，讓每個(gè)人發(fā)揮作用，你不去發(fā)號(hào)施令，別人反而可能會(huì)做得更好。(未完待續(xù))