時間：2024年2月19日晚

地點：與輝同行直播間

主持人：董宇輝（以下簡稱：董）

嘉賓：張瑞敏（簡稱：張。海爾集團創始人，原海爾集團董事局主席、CEO）

開場白

董：今天晚上與輝同行直播間要迎來一個非常優秀、非常卓越，也非常知名的企業家，海爾的創始人張瑞敏先生，我們掌聲歡迎張先生！您請坐。

這里是主鏡頭，您說話的時候可以不用看它，我們會主動找您。然后屏幕上，您看到現在大家在那里熱烈歡迎?，F在有17萬人在線。如果您一會看到有哪個問題您想回答的話，您也隨時可以打斷我。您先跟與輝同行直播間的觀眾朋友們打個招呼吧！

張：觀眾朋友們，大家好！剛才跟宇輝說了，我們今天晚上希望做的不是與輝同行，而是與輝共進化！希望我們的話題能得到大家的認同和歡迎！

董：這是您第一次參加直播，是吧？

張：第一次，原來對你們這個非常非常不了解，甚至還有點反感！

董：現在了解之后呢？

張：看今天晚上的結果吧。你們一般是直播帶貨，希望今天晚上不要把我當貨帶出去。

董：哈哈哈！今天晚上，當然我們也有一個值得給大家推薦的好東西，我們能夠為大家找來的，都是好東西啊。

關于《永恒的活火》

董：張老師寫的一本書叫做《永恒的活火》，我們今天晚上會聊很多內容，其實都是這本書里頭已經有的。我相信鏡頭前的好多朋友，其實在自己做企業管理，或者在職場發展過程中，肯定對于海爾的管理哲學，對這本書都非常熟悉。

剛才張老師說了，這是他第一次參加直播。希望今晚了解完直播之后，張老師以后更愿意跟大家對話。別今天了解完之后，發現確實不過如此，以后再也不來了，哈哈！

張：沒問題，我們這個是良好的開端！

董：直播前就餐時，我跟張老師聊到了這本書里頭的管理哲學，在世界范圍內都受到了歡迎和認可！也是這個管理哲學不斷地驅使著海爾這家企業乘風破浪，規模越來越大，整體效益和發展勢頭越來越好！那我們首先想請張先生給大家分享一下，這本書名字叫《永恒的活火》。當然熟悉的朋友大家知道這是古希臘一個哲學家所說的，為什么您當時會選這個作為書名呢？

張：這個是赫拉克利特所說的“永恒的活火”，他就是希望現在、過去和未來，都是一團“永恒的活火”。但是正好有個悖論：時代發展得越快，企業倒閉越快，壽命越短。所以，企業可不可以成為“永恒的活火”？這里頭大概第一個，是要每一個人都成為活火。

董：明白！這個“活火”就是不但自己能夠產生能量，還能推動社會產生能量，這個是最重要的！但是我們現在往往做不到這一點。您剛提到一個現象：就是時代發展速度越快，企業消失得越快。這個背后的原因可能是什么？

張：很簡單，就是因為傳統企業管理模式，確定了它像機器一樣。類似牛頓力學，它規定你這個企業要有秩序，而秩序靠一個什么呢？就是一個機器。這個機器里頭的所有人，就是這個機器的不同零件。比方說有這個齒輪，有這個螺絲釘。它們都不同。但有一條是相同的：就是都要執行命令。

在某種意義上，企業所有的人不是創造價值的人，是聽取命令的人，也可以說他就是工具人，所以“永恒的活火”，就要把這些工具人變成自主人，這就是德國哲學家康德所說的，人是目的，不是工具。

目的是什么？簡單地說，就是每個人創造自己的價值，這個價值體現出自己的尊嚴。

如果一個人在社會上不能夠體現自己的尊嚴，那你活著還有什么目的呢？

“人單合一”機制，把人從工具變成自主人

董：還有一句話也是一個古希臘哲學家說的，“人是萬物的尺度”。您剛提到的，在海爾的管理中，您是希望每個人都變成一團火，那您先要通過什么樣的機制來確保這個實現？

張：對！這是非常重要的問題，也是在國際上現在非常關注的問題：就是“人單合一”怎么樣把這些工具人變成自主人？可以簡單地說：“人就是員工，單就是用戶”。讓員工和用戶結合到一起，融合到一起。員工為用戶創造價值，也體現他自身的價值。我們叫做增值分享，你體現的價值越高，你分享的價值也越高。

要注意的是：這里頭有一個關鍵點，就是員工沒有上級了，傳統的上級沒有了。

上級到哪去了呢？就是海爾把所有的中層管理部門都取消了。中層管理部門的一萬兩千名管理人員離開。要么去創業，要么離開。這些人沒有科層制了。

你知道科層制有多厲害嗎？我到美國通用汽車去，他告訴我：他們的科層有14層，也包括互聯網公司扎克伯格（的臉書）。臉書的科層少一點，但是他們也有11層。在科層機體系里，把所有人都當作零件一樣，放到不同崗位去。

“人單合一”通俗地說，它是什么呢？就是中國傳統文化當中那個“鯉魚跳龍門”，原來的企業像一個水池，所有的人像魚一樣。魚只能在這個水池里頭，你出不來。人單合一就是叫你跳出龍門，怎么跳出來呢？就是讓你自由發揮自己的力量。而在小池子里的魚是不不能發揮。所以，這個一下子，就讓每個人的活力充分發揮出來了。這就是咱倆剛才所說的，量子管理里頭很重要的一個，就是波粒二象性。你沒法知道一個人到底有多大的能量？你知道他的位置，你不知道他的波。所以，我們就讓每個人充分發揮出來，所以所有人都是創業者。這就是整個集團，十幾萬人變成了很多小微（組織）。

所謂的小微，就是自組織。大概成立起來，不超過十個人，這十個人成立一個小微，小微之間，它又要結合起來叫做鏈群組織。就是生態鏈的小鏈，一些生態鏈路的小微群。

這個自組織和原來最大的不同，在什么地方呢？就是原來都是他組織，這個組織多大？做成什么樣？靠人來定。在這個小微里頭，誰當領導？不是誰說了算。是大家來選舉。所以，這個一下子把我們剛才說到的那個問題解決了。

凱文·凱利曾提出一個很大的解決不了的命題。他是美國的未來學家，也是連線雜志的創始總編。他和我交流的時候說了很多話，我很受震動！但是有一句話我記得非常清：他說，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。

為什么公司必死？而城市可以活得很長、近乎不朽呢？

你比方說北京、羅馬，可能幾百年，上千年了，它為什么可以永遠活下去？因為它可以進化。

比方這個城市里頭的零售功能，可能一千年以前就是這樣，但那時候的形式和現在完全不同，但是它可以不斷地變化。

你現在不會看到一百年前或兩百年前的一個商店，但是商業這個功能還在這兒，但是它在不斷地變化。

但是企業不行，企業是自己成長，它是封閉的。我們不能把它某一個部件拿出來叫它變，就像那個人的器官一樣，它能變嗎？你拿不出來。它不可能變化！

去掉中層：是創造性地破壞

董：您剛提到，在您的這個管理變革時，當年一舉把海爾的中層整個去掉了，然后成立了很多這樣靈活的小團隊，當時這個改變的過程中，應該阻力也非常大吧。

張：當時，我是非常擔心。因為好像有個規定，如果有多少人上訪，那就是很大的事件，是吧？我非常害怕他們去上訪。這是一萬多人嘛。當然我們做了很多工作，而且也告訴他們，自主創業其實比你現在的職位要更好。

做了很多工作之后，大部分人還是接受了，然后來自主創業。當然對每個人也是很大的挑戰。

當時這個在國際上影響很大。哈佛商學院有個教授當時給我說，這個想法非常好，你要做成了，可能是世界上最好的企業。但是我可以肯定你做不成！因為你把那個經典的管理理論全部推翻了！

你知道熊彼特有個理論叫：創新就是創造性破壞。那我把這些中層管理部門都去掉，這就是創造性破壞。

他也提出來一個，后邊的創造性重組在什么地方？

你把它破壞掉了，你重組在哪？

我們重組做到現在就做出這種鏈群合約，到現在為止，我覺得這個模式受到了國際上的肯定，因為（海爾模式）現在已經是國際機構的物聯網時代商業模式的認證標準。這個是在幾十個商業模式當中脫穎而出的。

為什么脫穎而出呢？

我覺得人家是看中了兩點：第一點，因為你把企業變成生態了。這個是其他企業現在都沒有做到的。第二，最核心就是人的價值最大化。因為我認為，每個人獲得了自己的尊嚴，這是不管任何國家，任何民族共同需要的。

兼并美國GE：沒派一個人去

張：海爾兼并了美國GE，我們沒有派一個管理人員去，這在國際兼并當中都是沒有先例的。在全世界都沒有。我們只是輸出這個人單合一，結果他們在五年時間里，利潤是原來的三倍，銷售額提高了一倍。

為什么呢？就是把每個人的活力發揮出來，因為每個人可以得到自己的尊嚴。

有一個很小的故事。當時GE他們有一個產品，我們沒兼并它的時候，他準備要下馬。負責這個產品的“頭”，因為產品要下馬，他就到紐約去了。GE總部是在美國路易斯威爾，他到了紐約，意思就是他離開GE了。

后來，GE的人就問我們：現在你們兼并我們了，這個產品到底要干呢，還是要下馬？我們就告訴他：這個產品做不做？應不應該做？上不上馬？我們不管，你們自己定，做好了你們自己分享。

他們馬上就跟那個人打電話說：“我們現在還可以做，請你回來”。那個人當時就掉了眼淚。為什么呢？他覺得受到尊重了。

我覺得很多時候，人不僅僅是要錢的，更重要的是尊嚴。所以一開始，我就改變他們的觀念。2016年，我們兼并了GE。我到美國去，跟他們500名中高層管理人員講話，講完之后問答互動。GE的一個中層人員站起來就說：“我想知道，你們兼并我們之后，怎么管理我們？”

這個話的潛臺詞就是說，你們海爾曾經大規模地組織人員到我們這兒學習，你們現在兼并了我們，你有能力來管理我們嗎？是不是你們現在有錢了，才來兼并我們？

我說：你這個話定位有問題，我既不是你的老板，也不是你的上級，我只是你的股東，我們的上級是同一個人，就是用戶。因為你們過去沒有用戶，只有顧客。產品干出來之后，都是給經銷商的，經銷商怎么給用戶，用戶對產品有什么反應，我們是不知道的?，F在我們要和用戶來交互，結合到一起去。所以，“人單合一”的核心就是，讓每個人成為創新的活力，而且這個創新要和用戶融合到一起去。

董：那您在推出這樣的變革之后，我會想到一個問題：比如說因為大家都是決策在一線，智慧在一線，然后方案也在一線。那會不會彼此之間互相打架，造成一些資源浪費？

張：這是一個非常非常重要的問題，很多管理專家都問過這個問題。很多企業不用說變成這樣，就是在科層制組織里，部門像一個碉堡一樣，互相之間是打仗的，都是爭奪（資源）的。

現在為什么你不管了，放開了，反而他不打仗了？原因就是大家目標是一致的，目標就是用戶的體驗迭代，而用戶的體驗迭代不是你一個人能完成的，一個小組織能完成的，大家一定要結合在一起。這叫一榮俱榮，一損俱損。如果大家都完成了，大家都共享這個價值，如果沒有完成，不管是誰的責任，你們誰都得不到。

從“潛龍勿用”到“群龍無首”

張：所以大家必須要協同到一起去。這個有點像什么呢？中國易經的第一卦——“乾卦”里頭說的“潛龍勿用”開始，一直到最高境界，就是群龍無首?！叭糊垷o首”在日常生活當中是貶義詞，但在這里頭是非常高的一個境界：群龍無首，天下大吉。

為什么群龍無首又天下大吉呢？因為所有的龍不是我光自己能力強，我們協同到一起呼風喚雨，共同為這個大地創造很好的氣候。

實行人單合一之后，自組織有一個驅動力，這個驅動力就是用戶。因為它沒有上級了。用戶就是你的上級。

我們的薪酬部門不是給你定工資的，而是管著你增值分享的。比如這個杯子的是經濟效益是10%，如果你創造了12%，增值的2個點，參與創造的所有人都可分享。如果你達不到10%這個水平，就得另選他人了，或者你要解散。所以這個就不是由領導來驅動，而是由用戶來驅動。

我們一年要接待幾十萬人，包括國外的企業。他提的一個問題就是：你這個辦法很好，但是我怎么實施？

我說：第一個，你能不能做到把CEO手里這三個權利放下去。我們叫做讓渡三權。第一個就是決策權，第二個就是薪酬權，第三個就是用人權。薪酬部門不要了，人力部門不要了。都放下去了。他怎么招聘？他能吸引更好的人過來。這么做下去，到現在為止我覺得反而是他的活力更強了。

我們的鏈群合約里70%、80%的創新是外邊人員的。為什么呢？我不具備這方面的能力，但是我可以吸引很多人進來。

不光我們企業，所有企業都有這個問題。你是一個人才，我要引進你。好了，我們先來談：年薪幾百萬？福利怎么樣？我的小孩要帶到你這個地方來，給他找什么樣的小學？他條件非常非常多。

那現在我們就很簡單，底薪不一定很高，但是就給你一個創業的環境。創業之后你會發展得很大，甚至變成上市公司。你自己就成為CEO。

現在我們一共有300多家自發的創業公司獲得了a輪的融資。有幾個已經上市了，而上市公司的CEO原來就是一個技術人員。

舉一個例子，我們有一個博士，他給醫院提供冷凍血液的冷凍柜，他做得很好，份額占到80%，這個份額太高了，如果再往上就很難了。他又是個工程師、博士，他只懂這個技術。

后來他覺得，給我個創業機會，我為什么不去做呢？最后他就做了個血聯網。什么意思呢？就是用智能化，從采血到用血的過程連起來。過去是把血液領回來用，因為害怕少了不夠用，每次就要多領了，如果有剩下的，就不能用了，就倒掉了，這樣的浪費很大。智能化以后，原則上就是零浪費了。他現在成了上市公司，而且上市公司現在做得也不錯。它變成不是一個做硬件的，變成了生物醫療。所以，我覺得只要你給它放開了，你把權力都放開了，其實每個人都可以創造自己的價值。

（未完待續）