首先理解兩個口徑的人效：

一是寬口徑人效，這是現(xiàn)在大多數(shù)人理解的人效，也就是用業(yè)績數(shù)據(jù)除以人數(shù)或人工成本，它解決人力資源總量的投放問題。換句話說，我們有了公司整體和各業(yè)務(wù)條線的寬口徑人效標(biāo)準(zhǔn)，就可以根據(jù)業(yè)績預(yù)期為它們核定人力資源投入。

二是窄口徑人效，我稱其為“核心人效”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)人忽略的人效，也就是用企業(yè)業(yè)績的北極星指標(biāo)除以核心人才倉。其中，北極星指標(biāo)是企業(yè)所有業(yè)績數(shù)據(jù)中最內(nèi)核的部分，而核心人才倉則是人才群體中最內(nèi)核的部分。這個指標(biāo)解決人力資源工作如何承接戰(zhàn)略的問題。換句話說，有了核心人效指標(biāo)，我們更容易找到人才隊伍狀態(tài)提升的關(guān)鍵，并定向投入。

在上一期的文章《人效管理不能落地，真正癥結(jié)在這里》里，我批評了大多企業(yè)從方便工作的角度出發(fā)，實施了“先寬后窄的人效管理”，這種模式受到強(qiáng)大的“預(yù)算慣性”的影響，導(dǎo)致兩類人效管理根本沒有實施空間。

不妨想象有這樣一個企業(yè)，他們完全實施了“先窄后寬的人效管理”：

• 首先，根據(jù)戰(zhàn)略確定核心人才隊伍的靜態(tài)和動態(tài)規(guī)劃，明確最能提升核心人才隊伍戰(zhàn)斗力的人力資源職能措施，進(jìn)行一系列的立項。

• 其次，根據(jù)核心人才隊伍的靜態(tài)和動態(tài)規(guī)劃，確定其余人才的靜態(tài)和動態(tài)規(guī)劃，明確相應(yīng)的人力資源職能措施，進(jìn)行一系列的立項。

• 再次，將上述各項人力資源工作的投入轉(zhuǎn)化為成本費(fèi)用數(shù)字，再與企業(yè)的這一部分的預(yù)算結(jié)構(gòu)對齊。

• 最后，基于人力資源的預(yù)算，搭配其他財務(wù)類預(yù)算，確保人財兩類預(yù)算的搭配能指向業(yè)績結(jié)果，形成企業(yè)最終的預(yù)算結(jié)果。大多時候，“人太多，預(yù)算太少”和“人太少，預(yù)算太多”都是悲劇，只有人和財?shù)暮侠泶钆?，才能發(fā)揮兩類資源的最大效能。

從邏輯上看，這種預(yù)算模式完全是逆轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的預(yù)算模式。其核心要義在于，跳出了中間環(huán)節(jié)的繁瑣，讓戰(zhàn)略直連核心人才。但這絕不是大多數(shù)老板在某個戰(zhàn)略領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，就歸咎于人才、要求找到超級人才的簡單粗暴。我們要考慮的是核心人才隊伍的整體戰(zhàn)斗力，考慮的是他們?nèi)绾纬薪討?zhàn)略。

也就是說，這種預(yù)算模式從最開始就是向著“承接戰(zhàn)略”去的，自然，也需要老板從一開始就深度介入。這種介入不僅是進(jìn)行直接指揮和提供資源保障，更是要幫助HR們打開思路。其實，企業(yè)核心人才隊伍的問題有很大的相似性，問題就那幾樣，解決方式關(guān)鍵在于老板給出什么樣的導(dǎo)向，因此，必須在一開始就讓老板和HR同頻共振。

說到這里，HR們難免抱怨，幾個人力資源類的項目怎么可能牽動老板的注意力？其實，問題有兩個方面：

其一，傳統(tǒng)的人力資源類項目并沒有深入業(yè)務(wù)，并不以追求業(yè)務(wù)結(jié)果為目的，更別談落地戰(zhàn)略了。說得直白點，在大多數(shù)老板們的心里，人力資源工作從來都不是戰(zhàn)略級的，不會帶來他們想要的短平快的效果。近年來呼聲很高的“業(yè)人融合”，正是為了解決傳統(tǒng)人力資源工作的這個問題，當(dāng)然，我看到的絕大多數(shù)手段依然還是在做“保守改良”。

其二，大量戰(zhàn)略會的討論都會繞開人力資源的環(huán)節(jié)，老板和業(yè)務(wù)部門覺得這種細(xì)碎的事不用拿到戰(zhàn)略會上討論。但尷尬的是，戰(zhàn)略方面的部署如果不通過組織和人力資源的安排就完全落不下去。老板們過于相信自己指揮的力量，他們默認(rèn)只要自己“高度重視”“三令五申”，干部和員工的行動上自然就會有回應(yīng)。就算是干部和員工能力不足，只要自己“耳提面命”“語重心長”，他們也就會有所成長。實際上，他們大大低估了組織和人力資源的“慣性”。

更讓人哭笑不得的是，就算好不容易把大家逼到談?wù)摻M織與人力資源的環(huán)節(jié)，討論的話題也幾乎都可以盲猜——業(yè)務(wù)單元無非是要更多的授權(quán)（建成所謂的“獨(dú)立團(tuán)”）、更多的編制、更多的人力預(yù)算。在業(yè)務(wù)部門的眼中，這些才是至關(guān)重要的組織與人力資源問題，關(guān)系到他們的利益呀！至于說如何提升核心人才隊伍的狀態(tài)等高難度話題，不會有人去認(rèn)真思考的，畢竟太費(fèi)腦力了。

必須要指出的是，這種高難度話題，即使業(yè)務(wù)部門回避，老板也必須堅持。在這上面投入精力，比老板們直接指揮業(yè)務(wù)或直接教育干部來得更加有效。其實，如果老板真的對自己的戰(zhàn)略特別有信心，認(rèn)為不需要進(jìn)行討論，那么，他們就完全可以對戰(zhàn)略部署簡單進(jìn)行解釋，而將更多的精力放到討論落地上，即核心人才隊伍的狀態(tài)如何調(diào)整才能匹配戰(zhàn)略。

說到這里，我的建議再明白不過——HR們必須要深度滲透到戰(zhàn)略會里，要重新定義戰(zhàn)略會，要有自己的存在感，甚至要變成推動戰(zhàn)略落地的主角。按照我們的觀察，大多中國企業(yè)的戰(zhàn)略會早就“油膩化”了，早就應(yīng)該改變了。通常的戰(zhàn)略會上，無非是各部門相互“吐吐槽”，大家在可控范圍內(nèi)“紅紅臉”，而后一起展望前方，提出若干不可能落地的豪邁口號作為問題的答案，如“扎根客戶”“重倉研發(fā)”“提升產(chǎn)品力”“提升組織力”等。最有意思的是，經(jīng)過這一系列無意義的折騰，老板們還會覺得會議開得很通透、很過癮。他們可能是真的對戰(zhàn)略有了新的思考，但這些思考必然很難落地。殊不知，混過兩次戰(zhàn)略會的人，早就知道了應(yīng)該如何表演。而那種不需要擠破腦袋想答案、不需要左右糾結(jié)做抉擇、不需要斤斤計較領(lǐng)任務(wù)的戰(zhàn)略會，基本都是用口號替代了答案，開或不開沒有什么區(qū)別，等同于歡樂的年會。

HR們務(wù)必牢記，如果不在這個會議上討論清楚核心人才隊伍的問題，等到戰(zhàn)略會開完，預(yù)算開始啟動，HR們就再無機(jī)會創(chuàng)造真正的經(jīng)營價值了。因為預(yù)算的巨大慣性會卷入一切工作，讓企業(yè)繼續(xù)默守陳規(guī)。

放心，今年的預(yù)算邏輯與去年的不會有太大的改變，今年的預(yù)算也不會專門支持今年的戰(zhàn)略。