2018年3月，vivo在烏鎮發布vivo X21系列新品，上市熱銷，大獲成功。

彭于晏和周冬雨等明星代言，“照亮你的美”的洗腦廣告語，加上大城市核心商圈的巨幅廣告位，組成了輿論對vivo的某種刻板印象。而在一個月前的MWC 2018上，vivo低調的露出了另一幅面孔。

vivo在MWC上發布了一款名為vivo APEX的概念機，集成了98%屏占比、升降鏡頭、屏幕發聲和半屏指紋識別等一系列激進的技術方案。

APEX誕生的背景是手機產業的全面屏創新熱潮，vivo則展示了在追求極高屏占比的同時，對其他功能模塊沒有任何妥協的技術方案。這臺概念機小規模量產了上千臺，全部用于技術驗證和市場調研。

科技媒體The Verge在文章中說[1]：全世界都應該嚴肅看待vivo。

vivo APEX概念機

在中國手機市場，vivo是一家值得反復解刨和咀嚼的公司。vivo在公開場合喜歡探討長期主義與基業長青，但這家公司最擅長的地方是以五年為單位制定并執行“中期愿景”。

2018年的APEX之于vivo的意義在于，在市場景氣度下滑的時期，應該以何種姿態參與到對未來產品的定義，以及這些參與能否在五年左右的時間里，獲得對應的市場表現。

在APEX推出后的第五年，vivo成功問鼎中國手機品牌的頭把交椅。按照Counterpoint的統計，2023年全年，vivo以16.9%的市場份額位居國內市場第二，在國產品牌中排名第一。在Canalys的口徑里，vivo同樣坐穩國產品牌第一位置。

vivo今年的年度旗艦產品是vivo X100系列，首銷日累計銷售額達10億人民幣，打破了vivo歷史所有新機首銷記錄，相比上一代產品銷量增長740%。vivo S18系列和iQOO 12系列，同樣打破產品線的銷量紀錄。

vivo X100系列

在暢銷產品的背后，vivo積累了涵蓋大模型、操作系統等諸多底層技術資產的“藍科技”矩陣——業界常以vivo的品牌主視覺將其稱為“藍廠”， “藍科技”由此得名。

在2023線上年會暨創新頒獎盛典致辭環節，vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒用更接地氣的表述描述了vivo的經營策略，也是對vivo過去幾年市場成果的一段復盤：

準備充分時，就跑兩步；市場爆發時，就躍個臺階；行業平穩時，就腳踏實地。穩步前行，馳而不息。

從一臺小范圍試水的概念機型，到一整套“藍科技”在各條產品線上逐步落地，這是一次在創新無人區義無反顧的冒險。

01

從一塊小芯片開始

《華爾街日報》曾將vivo的成功總結為“借助渠道和營銷”，vivo有超過20萬個門店和零售網點，很可能是中國最復雜的銷售系統之一，也是很多同行學習模仿的對象。

但龐大的銷售網絡和冠名贊助，很容易掩蓋vivo對產品的重視。國內手機市場下滑的2018年，據說沈煒曾在內部下達命令，如果做不出有品質的產品，就不要開發布會[2]。

過去十多年里，vivo其實留下了不少頗具創意的技術杰作，比如同期屏幕分辨率最高的vivo Xplay3s，以及同期最薄手機vivo X1，厚度僅6.55毫米，在推出當年就創下了百萬級銷量。

渠道和營銷固然重要，但產品本身不過關，高調的營銷反而會放大產品缺陷。vivo X1問世后，vivo一直遵循的策略是將“拍照+音樂”作為賣點，配合“柔光雙攝，照亮你的美”、“逆光也清晰”這樣言簡意賅、極具辨識度的廣告語，迅速將產品影響力鋪開。

這一策略穩定運轉，直到2017年手機市場大盤趨于飽和，沈煒帶著高管和核心代理商遠赴西藏，感受高原的氣溫和體感。但高處不勝寒的感觸并不能解決具體的問題，寒冷的環境促使vivo重新審視自己的研發和創新體系。

但在“適應高原氣候”的那幾年，vivo最重要的創新其實在產品內部。

2021年，vivo推出了首款自研芯片V1。V1是一枚影像芯片，與手機處理器集成的ISP芯片（Image Signal Process）協同使用，決定了自動曝光控制、自動白平衡、色彩校正等等功能的處理。ISP芯片理論上的設計難度并不高，其難點在于如何把堆疊在芯片里的晶體管變成用戶可以感知的體驗。

2021年，vivo推出影像芯片V1

vivo品牌副總裁賈凈東有過一個“客觀價值”和“主觀價值”的描述：4GB內存比2GB內存好，驍龍8系列比7系列好，這都是參數層面的“客觀價值”。但手機拍出來的照片是不是好看，這是“主觀價值”。前者好壞高下立判，后者水準眾口難調。

沈煒曾專門提到過這一點：科技本身是冷冰冰的，技術也很枯燥，參數更毫無意義，唯有服務于人，共鳴于人的喜怒哀樂時，才變得鮮活有溫度，乃至具備人文價值。

vivo創始人、總裁兼首席執行官沈煒

vivo X70是首款搭載V1芯片的機型，這款產品也代表著vivo“創新范式”的轉變：

vivo原來的思路是在厚度、分辨率、Hi-Fi芯片這類零部件上確立賣點，通過營銷和零售網絡將賣點廣而告之。但從影像芯片自研開始，vivo的研發策略變成了結構化的體系。

V1芯片并不是獨立的項目，在V1問世前，vivo就引入了“微云臺”防抖和GN1超大底傳感器。同時，vivo和光學巨頭蔡司成立了實驗室，聯合研發光學鏡頭。

vivo負責影像相關業務的員工超過1000人，其中有個部門叫“影像認知部”，專門負責影像的“審美”，算法和產品部門負責把這些“審美”實現。

這一系列研發項目組成了一個圍繞“影像”的研發系統，背后含義在于，研發的目標從單個產品擴展到了具體的用戶需求，參與者也從獨立的產品部門變成了跨部門的組織體系。

圍繞這個策略，vivo構筑了由一系列底層技術組成的“藍科技”矩陣，涵蓋藍晶芯片技術棧、藍海續航系統、藍心大模型、藍河操作系統等多個領域的積累。

這些創新背后，是面對市場飽和、消費者換機周期拉長等不利因素下，vivo研發策略的一次巨大轉向：

1.研發周期從一代產品的畢功一役，變成了數代產品的日積月累。vivo嘗試過升降鏡頭和屏幕指紋這種超前的技術方案，但并沒有長期采用。然而，V系列影像芯片目前已經迭代到了V3，經歷了超過5代產品的持續打磨和優化。

2.換機周期拉長意味著當下的技術在消費者下一次買手機時，都會變得過時。這促使vivo的研發目標從“下一代機型”變成了三年甚至更長期的前沿技術，通過長期規劃支撐產品迭代。這也是藍心大模型和藍河操作系統誕生的大背景。

3.研發策略從表象的產品轉向底層的技術。一個典型例子是從vivo X23開始，vivo不斷對底層安卓系統的重新優化，每年提升約40%的存儲優化率。同樣8GB的運存，2019年可以接受14個應用同時運行，2021年已經翻了一倍到28個。

沈煒對這一系列研發成果有一個精確的總結：有別于單點創新的黑科技，藍科技會催生黑科技，但更追求長坡厚雪的可持續創新。

而在這條名為“長期主義”的路上，vivo也曾有過徘徊與迷茫。

02

先選對靶子，再嘗試命中

2018年 APEX一經發布，幾乎成為市場最受關注的機型，但APEX所代表的技術路線在vivo內部反而帶來了更多反思：

屏幕指紋、全面屏、升降攝像頭，這些固然是創新，但在千元機也能做成六邊形戰士的情況下，能否形成長期的差異化？很可能不能。

vivo APEX采用了激進的屏下攝像頭

在如何應對市場增長放緩上，vivo經歷過一段短暫的戰略迷茫。

產品定位上，X和Xplay系列分別定位于小屏與大屏旗艦，但市場并不買賬。更早之前，vivo X5 Max做到了僅僅4.75mm的厚度，但代價是犧牲了電池容量和鏡頭模組規模，但消費者不愿接受續航和攝影上的妥協。

vivo X5 Max厚度僅4.75mm

APEX以一種極其直觀且富有沖擊力的方式，讓市場認識了vivo在技術上的投資力度，幾乎一把扯掉了常年貼在身上的營銷標簽，但并未解決核心問題：

短期領先的產品賣點無法跨越周期實現穩健進化，單純靠堆參數帶來的附加值，也難以在消費群體形成品牌拉力。

產品與品牌定位上的徘徊一度讓內部有“戰略半年一小變，一年一大變”的聲音，繼而引發了廣泛的討論與復盤。以“長期主義”立足vivo實際上需要一個清晰的回答：如果vivo要在一些技術領域做長期的投資，哪些賽道是值得做的？

2019年，vivo確定了公司的四大賽道：影像、設計、系統、性能。其特點是有足夠長的空間用來探索，最典型的是影像，消費者永遠都會追求更清晰的畫質和更真實的色彩，這代表vivo有足夠長的周期去探索影像的天花板。

命中靶心的秘密不是埋頭苦練射術，而是先選對最適合自己的那個靶子。

2019年，vivo向德國光學巨頭蔡司表達了合作意向，并且不僅僅局限于品牌和具體產品，而是通過聯合開發積累技術資產，持續在產品中落地。2020年，蔡司首席運營官到訪vivo在東莞的全球總部，聯合研發實驗室掛牌成立。

vivo與蔡司的聯合研發實驗室成立，2019年

雙方合作的第一款產品是vivo X60系列，這款產品搭載了蔡司招牌的T*鍍膜和Tessar鏡頭，以及蔡司聯合vivo打造的Biotar人像效果。T*鍍膜最早用于軍事望遠鏡，可以減少反射，應用于手機鏡頭模組后，可以讓畫面更加通透。Biotar人像可以讓照片產生旋轉虛化效果，氛圍感極強。

vivo廣為流傳的一則企業文化是“埋頭種因”，意在做正確的耕耘，自然會有可喜的收獲。vivo管理層最核心的幾個考核指標是：品牌投入、研發投入、現金流狀況和庫存周轉周期。如果能夠堅持“種因”，那么就能收獲好的結果。如果沒有，那就叫準自己的出發點。

長期以來，vivo習慣以產品為周期來校準決策，在影像上的系統性創新，是vivo嘗試以橫跨多代產品的長期投入來檢驗“種因”的成果，一度讓公司內部有一些搖擺。

vivo在X50系列首次應用了自研的“微云臺”防抖技術，但銷量并沒有達到vivo的預期，因此在X60系列上選擇了相對保守的供應鏈策略。但和蔡司聯合研發后，vivo影像能力突飛猛進，極大刺激了X60系列的銷量，讓渠道有些猝不及防。同年，X70系列首次搭載了vivo自主研發的專業影像芯片V1，大獲成功。

后來X90系列上市，X90 Pro與X90 Pro+的銷量高達上一代產品的4倍，去年推出的X100系列同樣創下了銷量紀錄。從2019年算起，vivo用五年時間逐漸確立了X系列影像旗艦的鮮明形象。

影像賽道的探索在某種程度上勾勒了vivo創新戰略的核心原則：在擅長的領域由自己做到最好，在不擅長的領域相信合作伙伴。

藍心大模型和藍河操作系統的開發，vivo選擇配合自己擅長的業務場景里小步快跑，比如藍河操作系統誕生的契機，就是解決iot設備對低功耗的需求。在人工智能的研發上，vivo在2018年就成立了知識圖譜團隊，負責數據的建設和管理，給高樓打好地基。

2023年底，vivo公布自研的藍河操作系統

而在自己不擅長的賽道，與產業最頂級的參與者合作。vivo X100系列實現了“拍太陽”的功能，難度遠大于“拍月亮”。這一功能的實現，來自蔡司與vivo合作開發的APO超級潛望長焦。在大模型開發階段，vivo與聯發科合作，讓天璣9300處理器能夠順利驅動藍心大模型。

vivo X100系列拍攝的懸日

關于企業的愿景，vivo長期以來只有一個“成為更健康、更長久的世界一流企業”的表述，這句話美中不足的地方是正確但過于宏觀，可以解釋企業所有的繁榮與低谷、昂揚與惆悵。

沈煒曾在一次采訪中闡述過vivo對長期主義的理解[4]：如果一個行業需要爭分奪秒、披星戴月、只爭朝夕與時間賽跑，這個行業肯定是不可為的，也不是我們喜歡做的。

從四大賽道的確立，到“藍科技”在各條產品線上的開枝散葉，恐怕是對這句話最恰當的詮釋。

03

本分的內核

今年年會上，沈煒提出了vivo實踐企業愿景的路徑：極致的用戶導向、極致的創新、追求眾樂。

前兩者不難解讀，“追求眾樂”則是一個非常vivo式的表述，沈煒對此的解釋是：如果凡事我們首先想到的是自己的利益，而未很好地顧及他人的利益、他人的戰略關切，那我們就一定無法健康長久。

vivo與其他品牌最顯著的不同在于，它有自己的手機生產線，有龐大的代理和零售網絡，長期以來，vivo堅持的利益鏈優先順序是，零售商先賺錢，然后各省、市代理商客戶賺錢，最后vivo賺錢。當然，前提是提供好的產品。

龐大、精密、復雜的零售網絡一度被視為vivo成功的全部秘密，但vivo高管對此有不同視角的解讀[2]：很多小縣城里，零售商和消費者都是鄉里鄉親。相比賺錢，零售商更擔心因為產品質量影響自己的人際關系。因此，vivo必須提供與門店密度匹配的產品和服務。

銷售網絡可以依靠大規模投資拔地而起，但品牌與渠道伙伴的默契需要長時間建立起的信任。長久以來，vivo與渠道在內的合作伙伴形成了一個極其樸素的價值觀[2]：大家一起賺錢，也一起賠錢。

“追求眾樂”自然也是“本分”的重要組成部分。和任意一位vivo的員工聊“本分”，大多數人都能講至少兩個小時。“本分”有非常多的組成部分，大部分是雁行致遠、埋頭種因這類不太性感的詞匯。

比如雁行致遠的內涵是，手機品牌的成功應該是所有消費者、渠道和供應鏈成功的集合，像雁陣一樣結伴遷徙。

迄今為止，對本分最簡單并確切的概括來自沈煒本人：

我們要堅決反對追求獨樂而應只求眾樂，我們要堅決反對短視僅求一時輸贏，而應放眼長遠追求可持續的健康長久。我們要堅決反對做產品時的參數驅動、競爭驅動、自我驅動，而應回歸到消費者驅動、設計驅動。

在做vivo的X系列產品時，開發團隊一直糾結于用12GB內存還是16GB。區別在于，16GB內存會帶來的功耗上升，還要加厚電池重量，這些成本最后都會疊加到產品定價上。下一代產品如果繼續增加到24G，意味著用戶會繼續為一個紙面參數承擔更多成本。

經過權衡，開發團隊選擇用軟件優化的方式，試圖在單位內存空間里提高運行效率。安卓保留了很多Linux的功能設計冗余，比如當系統里有30個應用同時運行，Linux會默認平均分配計算資源，這給軟件團隊的優化留下了足夠的空間。

在OriginOS 3系統里，vivo用“不公平調度”算法，取代了安卓底層來自Linux的“公平調度”算法，讓系統將更多資源分配給前臺正在處理的應用，從而緩解手機多任務狀態下的卡頓問題。

同時，OriginOS將閑置的ROM空間借給RAM，從而實現內存的擴展。讓實際上12GB的運存，實現12+8GB的虛擬運存。

最終的結果是，手機的運行效率大幅度提高，但消費者不必付出額外的成本。

在產品研發環節，vivo的很多測試標準超過行業標準。比如溫度測試范圍由普遍的零下10℃擴展到零下30℃；產品在1米高度、26個角度進行跌落，覆蓋所有可能跌落到的典型位置，而行業長期通行的方法是只測試六個面、0.5米的下落高度。

本分的涵蓋范圍極其廣泛，但內核非常簡單，即不計較行動的結果，而是明確動作是否正確。也就是沈煒所說：企業從平凡走向不平凡，就是把常識做到極致。

基于這種驅動力，vivo平穩地度過了大部分行業危機，相對從容地參與了技術浪潮，拿出過vivo X1這樣的驚艷產品，也有過依靠iQOO反攻線上市場的神來之筆，再到以影像為代表的品牌形象的建立，vivo創新的腳步，幾乎沒有被外部的變化所左右。

關于vivo的絕大多數討論，參與者往往都會忽視一個前提：vivo是一家成立近30年，從無繩電話和功能機時代一路走來的公司。“影像旗艦”的市場地位絕非拔地而起，要知道“柔光雙攝，照亮你的美”已經是快十年前的廣告語。

很多時候，漫長的歷史恰恰是一家公司最大的優勢。

04

尾聲

英特爾的傳奇CEO安迪·格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中寫道：戰略轉折點的“點”字是誤用。它不是一個點，而是漫長的、艱辛的奮斗。

這句話的背景是80年代，英特爾的DRAM業務在日本人的狂轟濫炸中節節敗退，安迪·格魯夫和戈登·摩爾主導了公司向微處理器的轉型。

沈煒說“vivo不擅長宏大敘事”。vivo的故事里，沒有封狼居胥的豪邁，也沒有烏江飲恨的悲壯，更多是面對行業低谷和公司轉型時的從容與穩健。這種敘事在文學上是乏味的，但在商業上是成功的。

在關于公司經營的種種思考里，沈煒最常用的兩個詞是“健康”和“長久”，歷經功能機轉智能機、4G轉5G等多次通訊產業變革，在30年的歷史中，vivo積累了無數企業戰略與公司治理原則，然后將它們陳列在名為“本分”的圖書館里。

vivo的崛起是中國消費電子黃金年代的縮影，所有的手機品牌都完成了從低端起步，在全球化的競爭中一步步主導市場的歷程。

vivo的特殊性在于堅守電子和通信這條主航道，以足夠長的周期規劃戰略節奏，用快速的自我修正校準執行方向，對產業規律和商業本質的遵循與尊重。以及沈煒在致辭中提及的“三大夢想”：

建立世界一流的企業文化與價值觀、為用戶創造世界一流的偉大產品和服務、打造世界一流的、令人心動和熱愛的偉大品牌

沈煒年會致辭的主題叫《前行即答案》，對一艘經歷了足夠多風浪的船來說，答案不是地圖上的經緯坐標和遠方的地平線，而是對無垠大海發自內心的向往。

參考資料

[1] The Vivo Nex’s notch-killing trade-offs are worth it，The Verge

[2] 不愿被渠道營銷貼標簽，vivo高層講述增長背后真因，FT中文網

[3] vivo沈煒：20年之后的眼光看vivo質變元年，新華網

[4] vivo曾經在千億關口上徘徊，虎嗅

[5] vivo手機影像的無限游戲，人物

作者：李墨天

編輯：陳彬

視覺設計：疏睿

責任編輯：李墨天