大家好，我是創(chuàng)始人萬叔。

昨天的文章，《如何理解，你以為的不一定是你以為的？》講了如何尋找到客戶真問題，以及面臨信息缺失、沒有基準(zhǔn)、故意誤導(dǎo)、因果錯位時，有什么解決方案。

這些算是咨詢的基本功，因為篇幅原因，昨天只講了信息缺失，需要用網(wǎng)狀邏輯去拷問。

沒有基準(zhǔn)，需要通過建立基準(zhǔn)線，幫客戶認(rèn)清真相。

后面兩個沒講完，今天補(bǔ)上。

以下是正文。

故意誤導(dǎo)是指，因為客戶的立場問題，導(dǎo)致不和你說真相。

舉個例子。

萬叔有一次，服務(wù)一個合資公司，要通過一個關(guān)于薪酬體系重新評定的決議。

所謂薪酬評定，就是把收入水平，和你在崗位的價值貢獻(xiàn)對應(yīng)起來。

這個崗位，正常完成目標(biāo)的時候，對公司的價值貢獻(xiàn)，是有一套評定的系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，叫崗位價值評估。

崗位應(yīng)有的價值，乘以你績效的水平，就是你最終獲得的薪酬區(qū)間。

而這家企業(yè)，過去是按照職位、職級進(jìn)行收入劃分，比如營銷部經(jīng)理和后勤經(jīng)理，大家職級相同，收入就一樣。

這意味著，按照崗位貢獻(xiàn)來劃分，有些人薪酬要降，有些人薪酬要漲。

本身是個科學(xué)的方案，但在和客戶9個班子成員溝通的時候，有一部分高管，就是不認(rèn)可這個方案，說在公司特殊情況，不合適實施。

項目經(jīng)理也很較真，說你覺得到底哪里不行，我改嘛。

就是不說，籠統(tǒng)的告訴你，不合適。

最后董事會投票，9個人里，5人贊成改革，4人反對。

后來溝通，那4個反對的，就是原老公司合并進(jìn)來的。

他們這個派系，能力、績效水平、價值貢獻(xiàn)，都不如控股公司派駐下來的管理者。

再比如說，對一個制度，有些人表示支持，有些人表示反對，你怎么判斷該改還是不該改？

咨詢項目里，萬叔設(shè)計了一個訪談的標(biāo)準(zhǔn)化框架。

就是用EXCEL表，畫一個結(jié)構(gòu)圖，每一行代表一個問題和模塊，每一列頂上寫上被訪者的名字和職位。

對每一個被訪者，把訪談內(nèi)容按照我們需要的結(jié)構(gòu)，進(jìn)行拆解，并且判斷每個回答的態(tài)度。

肯定態(tài)度用綠色表示，中性黃色，否定紅色。

這樣，在列表結(jié)尾，把所有人的態(tài)度進(jìn)行匯總，如果態(tài)度一致，表明客觀沒有問題。

如果態(tài)度有分歧，就回到內(nèi)容本身，判斷態(tài)度是否跟崗位、利益結(jié)構(gòu)相關(guān)。

如果是，就降低可信度。

如果不是，則打上問號，跟領(lǐng)導(dǎo)或者相關(guān)對接人，做進(jìn)一步了解和調(diào)研。

通過多人口證調(diào)研交叉對比，提升整體可信度，是對故意誤導(dǎo)的排查手段。

回到前天文章的例子，后來去查訪談記錄，合資公司，來自民營資本的那一方，口徑出奇的一致，都把虧損1.4億的原因，歸咎于豬周期和管理不利。

但國資這一方，其實有人，隱晦的提出來過，里面原因藏得很深。

最后一個，因果錯位。

程前有一篇訪談，說胖東來能做得這么好，原因是因為于東來愿意讓利，把95%的利潤讓給客戶和員工，自己一年只拿幾百萬。

萬叔一聽，就覺得這個邏輯有問題。

問題在哪兒呢？

在于因果關(guān)系講反了。

因為于東來本人，經(jīng)過自我加工和美化以后，把自己拿錢少，分錢多，當(dāng)做成功的關(guān)鍵因素。

而程前這些，沒有深入到企業(yè)內(nèi)部，和企業(yè)做發(fā)展、搞調(diào)研的人，帶著浪漫主義思想，本能的相信了這個結(jié)論。

而事實上，肯定是因為做成胖東來這樣，需要這么多錢，于東來才把這些錢分出去。

不然整個胖東來模式就不成立。

而這么做的后果是，在需要擴(kuò)張的時候，胖東來拿不出多的錢進(jìn)軍其它區(qū)域。

因為股東回報率低，資本也不愿意為浪漫主義投資，導(dǎo)致胖東來在許昌出不去。

不過這也算是，4、5線城市共同富裕的一個樣本了吧。

在脫離大發(fā)展、高速發(fā)展做大做強(qiáng)的語境以后，會有越來越多，各行各業(yè)的胖東來，為當(dāng)?shù)氐某掷m(xù)發(fā)展、共同富裕做出貢獻(xiàn)。

再舉個例子，經(jīng)常有服務(wù)的企業(yè)，業(yè)績不好。

一問原因，說，激勵不足。

萬叔看看制度，說激勵方案不是挺好的嗎？階梯激勵，上不封頂。

回答是，這些看起來好，實際上拿不到手，有啥用，干活沒動力。

這就是典型的因果錯位。

因為拿不到錢，所以沒動力。

但實際上，作為員工，你肯定是要先給企業(yè)做出貢獻(xiàn)、創(chuàng)造價值，才能拿到錢這個結(jié)果啊。

你龐青云打下南京，才能給你封爵封地不是？

不然，最多給你個title，真正的好處，還在三位大人那里捏著。

不像醫(yī)學(xué)，已經(jīng)進(jìn)入了現(xiàn)代科學(xué)的范疇。

管理學(xué)這東西，萬叔雖然一直在這一行，但依然覺得企業(yè)管理，僅僅是在過去江湖郎中的水平。

什么時候，能到現(xiàn)代科學(xué)的范疇呢？

有足夠多客觀量化的指標(biāo)體系，（醫(yī)學(xué)體系）

有測量、檢測指標(biāo)的數(shù)字化平臺，（醫(yī)學(xué)儀器）

有足夠多對于體系建模、對癥下藥的認(rèn)證咨詢顧問（醫(yī)生）。

目前來說，都欠缺。

多數(shù)企業(yè)的管理，都還處于，他們家學(xué)XX企業(yè)成功了，我們也去參觀、去學(xué)習(xí)的階段。

還出了很多削足適履，邯鄲學(xué)步的笑話。

要知道，任正非說的，先僵化、再固化、最后優(yōu)化的概念，是在90年代，華為全球化擴(kuò)張期，花了幾個億，請IBM量身定制的解決方案。

萬叔和同事們的努力，雖然渺小，但也在向科學(xué)化、數(shù)據(jù)化的方向前進(jìn)著。

現(xiàn)在很多老板，讀個MBA，聽幾個案例，或者網(wǎng)上學(xué)一個課、看一本書，覺得好，就試試這個試試那個。

和那些被各種保健品忽悠抗衰、排毒的老年人，有什么區(qū)別？

一個是拿身體當(dāng)實驗品，一個是拿企業(yè)當(dāng)實驗品。

過去野蠻發(fā)展階段，踩中風(fēng)口，抓到機(jī)會，就能發(fā)展起來。

未來，要拼管理效能，比順勢而為的時候，不做科學(xué)分析，再想打敗競爭對手，就越來越難了。