編者按

好公益平臺優質公益項目微瀾圖書館 （簡稱“微瀾”）是開設在城鄉結合部地區的民辦打工子女學校，為教育資源匱乏的流動兒童服務的小型公益圖書館。微瀾力圖為流動兒童打造“活”的圖書館，項目啟動6年，已經在18個城市開辦了94個分館，累計 開館超過1萬天，服務讀者10萬余名。本文為微瀾圖書館發起人、項目執行長左樵在“如何提高鄉村及流動兒童的閱讀品質”媒體沙龍上的發言，內容有刪改。

部分微瀾分館分布地圖

微瀾圖書館不是單一的圖書館，它是許多打工子女學校圖書館的統稱，微瀾每周一到周五開放，由來自校外的志愿者團隊運營，是流動兒童身邊“活”的圖書館。

志愿者星晨說過一句話：“真的不用懷疑——只要把圖書館給湊合整起來，就會在書架之間自動長出小孩兒。”讓我們看看，小孩兒是怎么長出來的。

2022年10月12日，微瀾北京40館第一天開館，書架之間長出318個小孩兒，歡天喜地的，捧著書，舉著卡，排著隊擁過來，在4個課間加一個午間半小時共70分鐘，借書709冊，每分鐘10冊，當天3名館員，平均每人每分鐘要處理3本書的借閱登記，20秒就要完成1本。場面之火爆，可以想象。那一天，微瀾北京40館可能是地球上最熱鬧的圖書館，也是館員最手忙腳亂的圖書館。

微瀾北京40館開館第一天

孩子們愛看書，這是真需求；圖書館對孩子們的吸引力，是得到了驗證的。

2017年10月8日到2023年10月31日，我們累計在18城市開辦了94個分館（66個分館運營中），累計開館10058天（不完全統計），累計服務讀者10.6萬名，借閱量122.1萬冊。

讓打工子女學校的圖書館“活”起來

六年前，探訪打工子女學校時，我發現一個現象：幾乎每個學校都有一個“小黑屋”，掛著“某某基金會愛心圖書館”的牌子，鎖著門，隔著窗戶看到書、書架、桌椅、雜物。以“打工子女學校”做關鍵詞搜索圖片，會搜到很多捐書儀式——打橫幅、孩子們捧著書。愛心人士都喜歡捐書、建圖書館，但圖書館建完以后怎么辦呢？就鎖上了，變成小黑屋，這是一個常態。好好的書鎖起來，在黑暗中受潮變質；孩子們想看書，卻看不了。

面對這種情況，我不淡定了，產生一個執念：要把門打開，放孩子們進來看書。于是，在同事們的共同努力下，有了微瀾圖書館。我們認為：每個少年時代都應該有一個圖書館，“活”的圖書館。大量的優質童書，持續開放和流通，讓孩子自主借閱，滿足這三個要素，圖書館就活了。

開辦“活”的圖書館，核心是要解決人力的問題。圖書館淪落為“小黑屋”，是因為缺乏人力。捐書、掛上愛心圖書館的牌子，不難，短時間就可以完成。但要把圖書館開起來，后面還有很多臟活兒累活兒：包括開館前的整備——圖書錄入、分類、編目、上架，給孩子們辦借閱卡；然后就是開館——迎接烏央烏央的小讀者，借、還書，整理書架，修補書，維持秩序，處理各種狀況——丟書啦，丟卡啦，打鬧啦。這些工作，長期、重復、瑣碎，要消耗大量的人工。

打工子女學校低成本運作，沒有專人運營圖書館，圖書館往往就荒廢了。而社會組織的優勢就在于連接社會、動員公眾，我們可以引入志愿者——學校、社會組織、公眾，三方共建圖書館。志愿者來了，圖書館就有人運營了。

微瀾成都2館首次開館

微瀾圖書館的組織變革

• 館員養成計劃：留住志愿者

圖書館館員聽起來是一個優質的志愿服務崗位，參與門檻不高、環境優雅、自帶治愈屬性，很有吸引力。 但微瀾跟想象中的圖書館不同，孩子們只能在有限的課間時間進館，瞬間流量大，十分喧鬧，要在短時間服務大量讀者，館員的工作壓力一點兒也不小。

再加上打工子女學校往往位置偏遠，服務時間又是工作日，時間和空間都構成一定挑戰。實際上能夠報名的志愿者人數比想象中少，報了名能來的，來了一次以后留下來愿意持續服務的，就更少。

除了強化傳播，讓更多人認識微瀾、產生報名的沖動，怎樣維持住最初的熱情、留下報名者，幫助他們成為合格的館員，更好地服務孩子，也是微瀾關注的重點。我們不斷通過流程和組織的優化來改善志愿者的體驗。

在微瀾報名做館員，首先要選擇一個分館，提交個人信息后取得候選館員身份，系統會匹配一位志愿者擔任入門的向導。在向導的指導下，候選館員學習微瀾的宗旨、規章制度、圖書館操作實務等，通過線上的上崗資格測試后成為候任館員，進入分館工作群，服務滿12小時，升為正式館員。這是微瀾的“館員養成計劃”。它是微瀾志愿者成長和激勵機制的基礎與核心，此外，還有12等級及勛章體系、年度表彰、服務滿50次致敬、教練專屬圍裙等激勵辦法。

• 館東計劃：支持分館自主運營

館員是分館的主力軍和生力軍，承擔著直接服務讀者的職責，但每一個分館的正常運行，除了館員，還需要有人牽頭和主持，還需要資金和后勤保障。

在微瀾的前兩年，牽頭和主持分館事務和資金的籌集支配都由總館專職人員負責，隨著分館數量增加，人員和資金越來越緊張；同時，大量支持者又因為時間和空間的限制，無法有效參與共建。一方面是“微瀾缺錢缺人手”，另一方面是“想參與的人缺乏合適的機會”，形成錯位。面對這個難題，微瀾設計和實施了館東計劃，重塑微瀾的組織結構。

分館的月捐人和長期服務的館員自愿成為分館館東，館東中選舉至少3名代表，與1名總館代表、1名學校代表，共同組成分館理事會，擁有人、財、物的支配權，承擔牽頭和主持的職責，向館東負責。通過這種制度安排，放權賦能，微瀾成為一個去中心化的開放結構。館東選舉自己的代表治理圖書館，自己捐的錢，自己人管。館東不是一般意義上的捐贈人，而是“帶資進組”的合作伙伴。館東不但捐錢，也帶來了人脈、技能、經驗，產生了理事會。館東計劃不但籌到了款，也籌到了人。

截至2023年10月底，已經有39個分館交給理事會治理，改善分館空間，優化圖書質量，改進工作流程，強化團隊建設。所有理事會治理的館都面目一新，各方面的工作發生飛躍。用一位老館員的話來說：“有理事會，真好。”

志愿者與小讀者的日常

微瀾圖書館的技術創新

如果說用組織變革來應對挑戰，實現自我超越，是微瀾騰飛的一個翅膀；那么，深度依靠互聯網信息化管理工具，用技術創新來回應發展的需求，則是微瀾的另一個翅膀。

微瀾同時在18個城市運營66個分館，多數分館正常情況下每周開館2-3次，每個月參與服務的館員近千人，這種時空分散、人數龐大、高頻發生的服務，怎么組織和協作，怎么報名當館員，怎么報名值班，怎么知道哪個館缺人，分館都在哪兒？每個館籌了多少錢？怎么花的？怎么捐書？我捐的書有沒有上架？

信息化管理工具的開發和應用，就是為了回應這些問題，有了信息化管理工具，可以極大降低管理成本，提高管理效率，使得10名全職員工支持微瀾這么一大攤子事成為可能。

微瀾的信息化管理工具包括微瀾社區、微信機器人、微信群、借閱系統，其中借閱系統是購買的服務，微信群是眾所周知的日常工具，微瀾社群和微信機器人則是微瀾自主開發的，也是我想特別介紹的。

微瀾社區是集項目管理系統、信息交流平臺、資源籌集渠道三位一體的平臺。志愿者伙伴可以在微瀾社區預約值班、給讀者登記辦卡、登記工時等；關注微瀾的朋友也可以在微瀾社區查看微瀾大事年表、各館地圖和館員服務記錄等信息；當然，也可以在微瀾社區報名館員、館東、理事、捐書、捐物、義賣、認領小讀者心愿等等。

微瀾志愿者日常的在線場所是微信群，但微瀾的信息和功能大多通過微瀾社區發布和實現。微信群和微瀾社區之間，通過很長的路徑連接，存在著一個訪問壁壘。微信機器人承擔了打通壁壘的作用，機器人通過自動或定期推送、自動回復、口令加群等機制，隨時隨地發送訪問鏈接，在微信群到微瀾社區開了一個蟲洞，可以瞬間抵達，從此微信群和微瀾社區水乳交融、渾然一體。

在細微處發力，產生、積累、整合信息，盡一切可能方便信息的獲取，加快信息的流動，促進系統的開放——這是微瀾的調性，不論是微瀾的技術體系，還是組織體系，都是這樣。而這個調性，也正是圖書館的屬性。把上面這段話中的“信息”改為“圖書”，就適用于圖書館。圖書館就是這樣，豐富、細膩、開放，靜水深流，潤物無聲。

正如微瀾始終堅持的：微小的行動帶來改變，行動帶來微小的改變。

他們是外賣員、快遞員、家政工，但他們的孩子在城市找不到一張課桌 | 岳毅樺 一席第801位講者

去給這家圖書館當館東，是我今年做的最有意義的事 | 雅君的好用分享

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預計2023年12月重新上線……

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