房地產 營銷的不確定性 越來越強了，的確，前幾年很多項目開盤即清盤，這兩年黑天鵝、灰犀牛多了，能清盤的項目多了，業績壓力越來越大，地產營銷似乎進入了一個不確定的時代。

整個行業的規模紅利也在逐漸消失，房企還能靠什么賣房？靠什么發展？拼組織紅利的時候到了！

地產營銷將是一場體系化的戰役，未來房企需要具備一定的核心管理能力。房地產營銷正在發生什么樣的變化？這些變化會帶來什么樣的新挑戰呢？

地產營銷的三大變化

模式變化

幾年前，大部分的開發商都在快速擴張跟裂變。但在過去一兩年，這種增長開始放緩。很多房企開始做深耕，專門做了很多區域，甚至是城市公司的細分。

客群變化

95后已經逐步成為購房的主力。他們是互聯網時代的原住民，工作習慣、消費習慣和買房的習慣，可能都跟以前的購房群體有很大不同。

渠道變化

去年深圳很多渠道中介聯合起來抵制開發商做全民經紀人，逼開發商做艱難的決定。

但是其實這側面反映出兩個問題：

01

一是確實大部分的開發商，尤其是直銷團隊很弱的開發商，容易被渠道綁架，有些盤的傭金點數去到百分之十幾。

02

二是全民營銷可能有一些不錯的進展，所以中介會感覺受到威脅。

三大變化帶來三項新的管理能力要求

未來三年內房地產營銷將是一場體系化的戰役，這對營銷提出了三項新的管理能力要求：

數字資產管理

比如，如何準確地搜集用戶畫像，通過分析客戶的行為去做精準營銷等等。

客戶資產管理

以前很多開發商賣房之后就不再管客戶，但是現在越來越多的開發商在做老客戶維護和舊介新，甚至發展為全民經紀人，把業主變成中長期合作的重要資產。

銷售管理賦能

地產行業以前招的銷售可能是大專學歷，來自中介公司，經驗豐富有資源。但現在隨著新客群的到來，可能換一批人做銷售，反而可以做得更好。

但是這群人怎么去管理他們，怎么去讓他們變得更好，這就是賦能的問題。 這三個點可能大家會覺得有些抽象，

下面我們來舉例說明： 先看看置業顧問。

通過研究發現，銷售是分不同層次的，就像金字塔一樣，越往上走人數越少，做得越好。

其實營銷組織也是一樣的邏輯。

這幾年，很多房企提出來一個概念——要做營銷的確定性。

簡單來說就是，如果下個月開盤，我們能精準地預測能賣出多少，這對于是銷售目標的達成，公司的財務和現金流都有很大的幫助。

而要解決營銷確定性的問題，就是要做數字化營銷。比如項目如果有幾個第四層預測型銷售，我們就可以對整個項目做更多的推演跟預測了。

那么，怎么才能有更多的第四層預測型的銷售呢？

目前，超過70%的地產50強已經成立，或者說正在成立自己的營銷學院。通過這樣的機構來圍繞組織能力做整體戰略的匹配。

這是某30強的營銷的組織人才管理體系：

通過上圖中四方面的工作，我們可以推動房企營銷業務標準化，提升系統建設，從而形成一個完整的閉環。

營銷組織架構正在發生4大變化

過去的房地產行業快速裂變，營銷主要有以下4個特點：

人海戰術

典型的是某TOP3房企的大兵團作戰模式，開盤的時候數百人集中拓客和銷售。

管控一線

集團營銷有清晰的標準和要求，同時權力高度集中在總部，一線只要按照集團的規定去做標準化的執行就可以了。

強烈的專業分工

售前、售中、售后各團隊分工明確。

經驗為王

老銷明顯占據客戶資源優勢。

但是現在不一樣了，如果要做區域深耕，上述的四個特點在發生改變：

從人海戰術到精兵強將

現在客戶資源越來越寶貴，很多公司提出來要換一種思路，做精兵強將，來珍惜每一個來售樓部的客戶、每一個潛在的客群。

從管控一線到賦能一線

既然是精兵強將，就可能有更多的想法，如果房企還是管得太死，沒有給一線權限的話，可能就不容易做起來。

所以，很多房企開始從管控一線到開始去賦能一線，甚至還通過跟一線銷售玩對賭的方式提高他們的主人翁意識。

房企把銷售當作合伙人、股東一樣。如果完成了業績，可以獲得翻倍的傭金，如果完不成，要被扣一部分傭金，作為懲罰。

從專業分工到職能整合

最近幾年，營銷有一個明顯的趨勢，感覺品牌、市場被弱化了，銷售、渠道強化了，很多項目都打了價格戰，這是殘酷的現實。在這個階段，房企可能不再需要這么臃腫的后臺。

從經驗為王到數據管理

前面說的經驗開始失效了，這個時候我們開始相信數據。

現在很多房企決策層都可以通過工具很清楚地看到當天所有項目的成交情況，包括網簽數據、潛在客戶和線索數據。

通過這些數據，決策層可以做很多銷售管理，比如制定明天的銷售決策，預估要不要放量、放折扣等等。

提升團隊的執行力

提升團隊的執行力、關鍵靠領導和制度，其次要做好管控、考核和激勵。要想立竿見影的提升項目營銷的執行力，真正發揮出營銷的作用。

至少要從5個方面入手。

階段性目標分解

首富曾經說過，要做大事業，先完成“一個億的小目標”。

也就是說設置能夠達成的短期目標，能夠最大限度的激勵自己和團隊。在銷售工作中也是一樣，要不斷的去拆分短期目標。

例如，萬科的某個持銷項目，每周對銷售員進行排名，并且進行詳細的盤客，要求業務員自己報下周的目標。包括約訪量、call客量、成交量、簽約量以及達成目標需要公司提供的幫助，排名靠前的業務員每周都可以拿到獎金。業績好的業務員，會不斷的積累成就感，挑戰高目標。輸了的業務員慢慢會變得憤怒，而適當的憤怒反而能夠激發工作熱情。

通過這種方式：一方面可以激發業務員的狼性。另一方面也能夠更好的策銷結合，策劃根據銷售的需求，個性化的來策劃項目的營銷策略，盡可能的提升項目的轉化率。

通過制度充分授權

通過給一線員工適當授權，也能夠提升項目的執行力。

拓客也是一樣，一些房企的渠道管理人員有充分的授權，不僅靈活機動，執行力也非常高。

在競爭激烈的市場中，客戶一旦不是你的，就成了別人的，這種制度的靈活性帶來的優勢會更加明顯。

領導下一線

領導下一線，帶領團隊沖鋒陷陣，更有針對性。越是大牌的房企，營銷總反而往往壓在一線。

萬科的案場有營銷總談客，金地的拓客團隊當中也有區域營銷總的位置，我們看到很多標桿房企之所以執行力強，營銷攻擊力強。

很大程度上來自于自上而下的努力。 不止一次聽說，萬科、金地的高管和一些客戶吃飯，甚至親自談客，或是親自去談企業團購拓客。

越是優秀的營銷總，越是愿意下到一線。幫項目解決銷售的問題，也會親自參與團隊培養。 這種行為，一方面能給客戶安全感；另一方面，對于一線的銷售人員來說，領導和我站在一條陣線，做一樣的工作，這個激勵作用同樣是很強的。

案場和渠道，都要加強管控

銷售最核心的就是要預判市場，把握客戶，靶向進攻。而所有這些的抓手都是業務員，所以案場關鍵是要做好業務員的需求管理。

營銷負責人對案場管理的顆粒度要足夠細致。 每個業務員的優劣勢如何，負責人要心中有數。

業務員手中的每一批客戶都是什么情況，如何攻克；針對一腳門里一腳門外的客戶，團隊和公司資源如何給到支持，制定針對性的營銷政策。 現在很多營銷線的員工，尤其是策劃線，對客戶的熟悉程度非常低，工作的細致程度遠遠達不到要求。

一個策銷分離的團隊，自然是很難提升執行力。

加強考核和激勵

激勵制度的核心是充分激發渠道人員的戰斗力，但不同的目標之下制定的激勵制度也大有不同。

比如融創之所以渠道人員狼性十足，很大原因就在于它的高激勵及高淘汰制度。

大浪淘沙，最后剩下來的都是精英之中的精英了。 同樣的，案場銷售的考核和激勵也同樣要嚴格，要設計明確的考核和激勵指標。

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