文 / 郭朝剛

組織的能力建設體系，源于組織戰略目標定位，從組織發展、競爭業務和職能戰略三個層面策劃并推行人力資源管理體系。傳統的人力資源管理經歷的從1.0到4.0的進化，從人事行政事務型管理階段、人力資源管理階段、戰略人力資源管理、人力資本價值管理。

當組織市場經營迅速發生質的提升，從成長階段進入成熟階段，對于具有規模型多元化集團企業組織的人力資源管理模式為了適宜戰略的調整與優化、與經營業務匹配的需要，必然發生相應的變革轉型。

郭朝剛指出：大多數集團化上市公司，為了提升人才的戰略定位與HR的業務價值創造，傳統六模塊的HR管理模式，將會向三支柱模式轉型；我們必須認識并積極踐行人力資源三支柱轉型策略“一中心二關鍵三階段四流程五步驟”。

一中心：COE 戰略引領，定政策、建體系、帶團隊。

HR COE，作為組織的政策中心層，是人力資源管理模式的戰略家、總設計師和首席顧問。主要負責集團總體的人力資源戰略、政策、流程、體系、方案等，完成業務從零散、單一到系統化集成過程。

HR COE 專家中心，是人力資源管理體系的總導演，從宏觀、中觀到微觀導面，具備“五導”功能：戰略引領、組織領導、團隊教導、方案指導、實施輔導。

二關鍵：精通專業+融入業務；業務合作伙伴、專業創造價值。

一個優秀的人力資源管理者，應當是一位知行合一的實踐探索者，將專業能力融入業務流程中，基于戰略導向與業務價值鏈，發揮起溝通協調、流程管控、人才管理的功能。

HR專業的精進，這是一條“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”之路。HR價值所在，就是選擇正確的事（戰略），以正確的方式去做正確（戰術）。專業的人，去做專業的事。這就需要HR經歷專業教育和職業培訓，HR BP和HR SSC在專業上從初級晉級為高級，在實踐中從菜鳥到精英，眼高+手低相結合，既要抬頭看路，也要低頭拉車。

HR要熟悉業務，不能只是一句空話。行勝于言。HRBP需要深入一線，熟悉組織的產品、服務特色、市場營銷、生產流程和技術工藝等各方面，不要求精通，但要求熟悉。以HR專業的眼光去融入業務，解決其中有關人才招募、培養賦能、薪酬激勵、員工關系管理等。

三階段：人力資源三支柱的轉型項目有準備階段、實施階段和評估階段。

人力資源三支柱轉型，作為組織中一個重大的人力資源管理變革項目，這是一場高層領導決策、上下通力合作、內外協調推行、穩中求進的長期性系統工程。

人力資源三支柱轉型，具備項目管理PMP的目標與基本要素，我們可以從三個基本階段去策劃與實施：準備階段、實施階段和評估階段。

準備階段：對外進行人力資源市場外部調研，尋找優秀企業的管理文件與數據作對標，找出差距，分析并細化問題。對內盤點現有人力資源的數量與質量，摸清人力資源管理結構，根據組織戰略、流程、文化等策劃人力資源三支柱的管理模式、構建三支柱體系（制度、流程和表單），通過內培與外招進行人才儲備（10-30%），測算人力資源成本與投資預算。

實施階段：根據事先策劃方案，細化與量化推行人力資源三支柱系統。根據人力資源戰略地圖與作戰藍圖，具體推行從試點、全面、到優化。關鍵是做好人才管理、系統工具、資源投資的系統布局，上下兼顧、內外協調做好五定工作：定目標、定人員、定流程、定績效和定預算。通過ERP、EHR、OA系統等，收集、整合人力資源平臺數據，并且進行全面分析應用。

評估階段：通過定期的績效評估，根據人力資源管理條線的業績產出，比照原定目標與項目進度分析優劣得失，根據各類人力資源平臺數據報表找差距與問題，分析原因并制訂針對性的改進策略，基于PDCA的管理閉環持續改進組織績效，讓各級管理者與各類人才權責匹配，獲得基于經營激勵計劃的利潤分享。

四流程：人力資源三支柱項目的策劃、實施、檢查與改進。

人力資源三支柱項目，從調研期、導入期、深化期、成熟期，直到改進期。COE領導層，整合內外部人才資源，系統部署、全面籌劃，按照PDCA的過程方法來系統推進。

過程方法，這是一個基于PDCA循環的流程化閉環管理，P策劃D實施C檢查A改進。

P 策劃：在此項目推行之前，公司決策層與HR領導基于外部調研與內部盤點預測分析，從未來5-10年戰略出發，系統布局人才地圖，預測未來的經營業績，做出人力資源需求與供求的預測分析。關注創新與戰略，HR三支柱設計端到端的流程，主要從前臺HRBP、中臺HR SSC 和后臺HR COE通過內培和外招儲備好變革所需的人才隊伍，做出人力資源三支柱轉型的制度安排、流程設計、投資預算與時間節點等。

D 實施：HR團隊根據事先的策劃方案，循序漸進地推進人力資源三支柱轉型項目?；贖R COE的政策流程等、各類SSC報表、HR BP的實施方案。落實并監督、賦能與激勵責任人，做好業務板塊與專業條線的有機銜接，向“多、快、好、省”推進，在工作數量、執行效率、實施質量與成本預算四方面強化執行標準。

C 檢查：分為定期的周復盤、月匯報、年（半年）總結，查缺補漏，收集與分析數據報表作為績效評估的基礎；不定期的審計與稽核項目，在合法合規性程序執行、財務數據審計、內外部客戶投訴處置與第二方審核、內部風險管控等方面打分與評估記錄，形成人力資源數據庫檔案。

A 改進：基于實施效率與效果分析，從執行數據端評估人力資源三支柱的系統建設、流程優化、人才管理、文化建設等各級各類差異分析與PDP改進計劃，優獎高升、低培轉辭，將績效結果應用于人力資源的培訓、晉升、獎酬、招聘等。

五步驟：目標、團隊、體系、實施與復盤。

人力資源三支柱的轉型項目，從戰略規劃到落地執行，從理論體系建設到實踐平臺流程，不能一味地所示大而全、多而廣，而是能夠基于組織客觀的實情、人力資源的行情、人力資源的情形、組織文化的人情，統籌兼顧，分五步推行。

1、先調研，定目標。外部市場調查報告、人力資源戰略目標、HR三支柱的總體目標與分階段目標。

2、有盤點，組團隊。內部人才盤點報表、人才九宮格與賦能激勵策略、人力資源三支柱委員會（決策層、外部專家顧問等）、推行小組（領導層、管理與執行層）。

3、建體系，做宣傳。集團人力資源管理手冊、項目計劃書、人力資源三支柱體系文件、宣傳推介會、培訓計劃等。

4、先試點，分段推。試點計劃、HR三支柱推行計劃、SSC 平臺報表、HR BP 月報表、COE解決方案等。

5、做復盤，有改進。復盤總結表、績效評估表、改進計劃、利潤表等。

總結：

人力資源的三支柱項目，從理論到實踐，從體系到工具，從領導到員工，我們需要從實踐中來，到實踐中去，從戰略導向與業務價值層面，在知行合一中精通專業、熟悉業務，在組織文化、人才管理和流程優化等方面學思踐悟，穩中求進，創造佳績！

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師。

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