文 / 郭朝剛

管理為戰(zhàn)略目標服務，整合各類人才、物料與財務資源，為了實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標而策劃、實施、評估與持續(xù)改進組織績效。基于責權(quán)利的分工與協(xié)作，專業(yè)的人做專業(yè)的事，各司其職、人盡其才，在組織人才管理部門的賦能與激勵下，調(diào)查研究、整合資源。

面向未來的各級管理者，以戰(zhàn)略為導向，策劃與實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，導入人力資源三支柱管理模式，整合傳統(tǒng)的HR六大模塊，進化為管理專家、業(yè)務伙伴與服務共享中心三位一體的創(chuàng)新管理系統(tǒng)，共同為組織創(chuàng)造價值，實現(xiàn)出色的成果。

人力資源三支柱是什么？

人力資源管理，自問世以來就是一直處于發(fā)展變化之中的。概括地講，人力資源管理經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型變革：人事管理、人力資源管理、人力資源管理戰(zhàn)略、由外而內(nèi)的人力資本管理。每個階段的模式與側(cè)重點是不盡相同的。

隨著人力資源三支柱體系在騰訊，華為，阿里等互聯(lián)網(wǎng)大企的建立推行，落地實踐，越來越多的大公司HRBP參會做分享，越來越多的企業(yè)管理者和人力資源從業(yè)者開始關注到HR三支柱。

人力資源三支柱模型，也稱HR三支柱、HR三駕馬車，這個模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即：COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務伙伴）和SSC（共享服務中心）。這是對企業(yè)人力資源管理組織和管控模式的創(chuàng)新。以三支柱為支撐的人力資源管理體系起源于公司戰(zhàn)略，服務于公司業(yè)務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。

三支柱的關系、關鍵職責，具體如下圖所示。

讀懂人力資源三支柱的解釋、定位與職責

COE 解釋、定位與職責

COE，Centre of Excellence of Expertise，人力資源管理領域?qū)＜?/strong>。指的是精通某一領域的人力資源專家，為戰(zhàn)略、業(yè)務提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

COE 主要負責頂層設計，對六大模塊進行全盤規(guī)劃與創(chuàng)新，并幫助HRBP解決業(yè)務單元的難題，以及指導SSC開展服務活動。

COE 定位，在于提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，為HR BP服務業(yè)務提供技術支持。居于后臺。

COE 關鍵職責：關于組織人力資源政策、制度和方案的設計者、管控者、技術專家。

HRBP 解釋、定位與職責

HR BP， Buxiness Partner，人力資源業(yè)務合作伙伴。作為組織各業(yè)務板塊的溝通協(xié)調(diào)小能手、人力資源業(yè)務的合作伙伴。

HRBP是派駐到各個業(yè)務單元進行HR管理的特派員和指導員，是HR與各板塊溝通的橋梁。

HR BP ，既要 熟悉HR各個職能領域，又要了解業(yè)務需求，協(xié)助業(yè)務經(jīng)理更好使用各種人力資源管理制度與工具。居于中臺。

HR BP 關鍵職責：戰(zhàn)略伙伴、解決方案提供者、HR流程執(zhí)行者、變革推動者、關系管理者。

HR SSC 解釋、定位與職責

HR SSC，HR Shared Service Centre，人力資源共享服務中心。將企業(yè)各業(yè)務單元中所有與人力資源管理有關的基礎性行政工作統(tǒng)一處理。

SSC 集中統(tǒng)一處理各業(yè)務單元一系列基礎事務性標準化的工作。統(tǒng)一處理可以提升效率，優(yōu)化成本，保證質(zhì)量。如考勤，薪資獎金福利核算與發(fā)放、社保和公積金管理、個稅申報、人員信息管理、勞動合同管理、入離職手續(xù)、新員工培訓、員工咨詢與投訴等。

HR SSC，HR標準服務提供者，確保服務交付的一致性，提供標準化、流程化的服務。

HR SSC，關鍵職責：員工呼叫中心、HR流程事務處理中心、HR SSC 運營管理中心（包括質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術、供應商管理）。

HR COE、BP、 SSC，專家、業(yè)務與服務三位一體，起源于戰(zhàn)略、服務于業(yè)務，搭建共享平臺，基于戰(zhàn)略導向、問題解決、共享平臺，持續(xù)創(chuàng)造價值，做出成果。

人力資源管理的六大模塊與三支柱模型

傳統(tǒng)的人力資源六大模塊與三支柱的內(nèi)在關系，是橫向與縱向交織的關系。人力資源管理傳統(tǒng)視角，橫向維度一般是指六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理。從縱向維度思考：六大模塊中的每一個模塊都涉及高層：專家制定政策流程；中層：BP支持業(yè)務、HR管理執(zhí)行；基層：共享服務平臺、支持服務。

六大模塊，這是從人力資源專業(yè)職能層面的劃分，突出強調(diào)的專業(yè)分工與技術應用。在實踐過程中，人力資源各模塊并非單一的，而是綜合交錯的。

三支柱，則是整合了六大模塊的內(nèi)容，從戰(zhàn)略視角、客戶服務與共享平臺的三個維度來統(tǒng)籌人力資源三大方向。其中整合了高層、中層與基礎的職責權(quán)限。

戰(zhàn)略人力資源管理的四角色與三支柱

面向未來的HR管理，是基于戰(zhàn)略視角的有大格局、大境界的管理者，應當是具有使命與愿景的、富有責任心，并且專業(yè)精進，服務業(yè)務，創(chuàng)造更多價值的。

戰(zhàn)略人力資源管理者的四角色模型：戰(zhàn)略伙伴、變革推動者、行政管理專家、員工服務平臺。四者匯聚點在于核心價值上。

三支柱模型，專家中心的設計方案、業(yè)務伙伴的發(fā)現(xiàn)問題、共享服務中心的交付執(zhí)行三個層面，每一個支柱都具有若干個角色定位。例如： COE 具有戰(zhàn)略、專家、變革三個基本角色；BP 是支持戰(zhàn)略業(yè)務、變革推動的基本角色；SSC則更多地側(cè)重于員工服務支持角色。

策劃與推行人力資源三支柱思路與方法

組織策劃與實施人力資源三支柱的變革，首先應當具備人力資源轉(zhuǎn)型的前提條件，具有比較規(guī)范的人力資源管理基礎，初步形成了戰(zhàn)略管理的階段雛形，具有內(nèi)外部專家的支持，人力資源隊伍的專業(yè)知識儲備充足。

策劃HR 三支柱模型的基本思路與方法：

1、組織調(diào)查與盤點。盤點現(xiàn)有人力資源的資源現(xiàn)狀，梳理與戰(zhàn)略的匹配、與業(yè)務的整合狀況；發(fā)現(xiàn)人力資源管理的突出問題。

2、建立人力資源三支柱改革小組。可以由董事會下屬的人力資源委員會、外部專家團、內(nèi)部決策與中高層組成。明確改革小組的目標使命、組織架構(gòu)與主要權(quán)責。

3、三個基本階段。基于調(diào)查研究與外部對標，擬定人力資源三支柱改革分三步走的基本階段。分別是準備階段、實施階段和評估改進階段。劃清責任、權(quán)限與關鍵職責擔當，明確具體的時間周期。

4、人力資源三支柱的實施三年推進計劃：

集團總部成立專家委會，引入外部管理專家，做好導入三支柱的宣傳理念，制定政策、制度與流程。

總部搭建平臺，建立一個系統(tǒng)共享的人力資源SSC服務中心。整合各種人力資源諸如薪酬、福利、考勤、招聘等事務性工作。

各子集團、業(yè)務板塊、條線，建立業(yè)務導向的人力資源BP團隊，支撐組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、推動組織變革的進程，在專家團隊的支撐下更好地解決經(jīng)營過程的人力問題。

5、對標試點，推而廣之。

對標外部的優(yōu)秀組織，通過理論學習、現(xiàn)場參觀、模擬沙盤、案例分析等方法，在局部一條件相關成熟的公司先行試點；待優(yōu)先更新后，取得局部成績以后，進而推廣至集團全面推進。

6、復盤改進，持續(xù)優(yōu)化。

每一個階段、每一次行動，我們需要形成月度復盤報告，定期總結(jié)經(jīng)驗，及時查缺補漏，形成問題清單，持續(xù)推動改進計劃，使HR三支柱系統(tǒng)日趨完善，創(chuàng)造更大價值，做出更多成果！

本文作者：郭朝剛，奇哲咨詢創(chuàng)始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師。

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