據說：華北集團剛摘得南倉地塊，由龍湖（龍智造）代建；嘉業摘得李七莊地塊，由綠城代建；正繼摘得中北鎮地塊，由新城代建。

再加上，先前水西侯臺摘得水西印項目，由金地代建；城投柳林的蘭園項目，由藍城代建。

似乎天津瞬間上馬一大批代建樓盤，代建這種操盤模式急速升溫，成為不可忽視的市場現象。

房企為什么熱衷于代建

從去年開始，很多品牌房企都已經開始在天津布局代建業務，談到拿地發展的時候，答復都是驚人的相似。“這兩年主要考慮輕資產代建業務，暫緩拿地了。”

抱有這個態度的房企，包括并不僅限于：萬科、金地、仁恒、綠城、龍湖、旭輝、新城等等。

這個群體性的態度很值得玩味，在上一個樓市調控周期里，自己有地可拿，還用得著搞代建？自己項目有利潤，還用著給別人打工代建？

當前市場內卷的結果，首先是要活下去。各自集團戰略調整重壓之下，要維持住城市公司團隊、要在當地市場保持發聲，也只好放下身段給地主方打工。

目前正常樓盤開發，都掙不到三五個點的凈利潤，有地主方愿意為專業度買單，雇傭百強房企屈尊來當個大乙方，也不是不可以。

用四五年周期代建一個樓盤，收入幾千萬的管理費，這筆錢以往對于頭部房企，可能都不值得走心思。

可是現在這筆錢既能包住一個城市公司團隊的日常開銷，還能向集團總部證明，這個團隊是能扛能戰的有用之軀。何樂而不為。

代建到底能掙多少錢

代建的掙錢模式主要可分三種，第一以管理費用計算，第二以銷售額分成，第三以綜合服務費計算。

以管理費用計算代建收入，一般是樓盤成本預算中，代建方收取管理費用3%包干+營銷費用4%包干+少量工程管理費用。代建方的工作成本、人員薪資、利潤就全部包括在內。

這種模式下，代建方的利潤來自于費用的節余，土地方增加成本不多，樓盤成本壓力不大，代建方純屬是用自身的經驗和專業度掙辛苦錢。但是現在渠道大過天的情況下，營銷費用顯然需要提高了。

以銷售額分成的，一般是代建方收取銷售額的3%，或建筑面積400元/平米+溢價提成。營銷費用開發費用由土地方自行承擔。

這種模式下，用銷售額的溢價刺激代建方，樓盤品質越好銷售額越高，代建方收入越高。代建方前期在管理精力、專業度、把控能力上的價值，都在銷售過程中體現。典型的前期受累、后期補償模式。

以綜合服務費計算的，代建方直接分走樓盤凈利潤的15%~20%，如果實現預期溢價，代建方還有跳點可拿。

這種模式直接在樓盤最終清算階段見真章，前期的天花亂墜畫大餅不算本事，亮出賬本劈分成。

例如代建明星企業河南建業，就習慣于按計容面積收費，設置每平米200元、300元、500元，三個標準。在此基礎上還有溢價后的超額管理費。（疫情前價碼）

另一個代建明星企業綠城，習慣按總銷售額的一定比例計提，一般不少于7%（疫情前的行情），再加一定的業績獎勵。

按一個10萬平米體量樓盤來估算的話，按2萬元售價估算，當前代建費大約是6千萬~8千萬。考慮到一些必要成本支出，代建方每年的收入也就是1000萬水平。

土地方的小算盤

拿地難，開發更難，追求有利潤的開發特別難。

如果土地方自身開發實力薄弱，選擇頭部房企代建，明面上的好處包括：代建方的光環帶來品牌溢價；認可代建方的鐵粉老客戶；代建方現有的銷售網絡。

上述這些僅僅是代建方價值的一部分，代建方的售前管理能力和成本控制能力，也是土地方所看重的。一句話，省出來的錢同樣也是利潤。

比如代建方的專利戶型，長期合作設計單位低廉現成的設計方案，就能節省設計費用。

比如代建方招采庫里幾十頁的各類戰略合作單位，也是一座金礦。戰略合作的總包方，長期采購的建材方，這些戰略低價是代建方十幾年規模開發的積累，可以直接為土地方所利用。

除此之外還有產品包裝溢價能力，也是代建方的強項。說到講故事拼話術的能力，畢竟品牌房企的營銷更專業一些吧。

這些代建方可利用的優勢資源，正是土地方的短板，也是樓盤實現溢價的主要路徑。

這樣形成了代建方和土地方的深度利益捆綁的。合作共贏做大利潤，然后分成。

更何況，代建大乙方的錢雖然辛苦錢，但畢竟不是關鍵機構，付款上也不是不能拖。

代建方的理想與現實

代建方能掙到錢嗎？

先說結論，很難。

代建方一般都會要求先付幾百萬的進場費用，然后按進度節點支付一定比例代建費，最后在竣工驗收時清算。

比如簽訂代建合同后支付不少于500萬元定金，開工時支付10%，拿到銷許時支付20%（累計），銷售去化一半時支付50%（累計），完成竣工備案時結算。

也就是說一個中等規模樓盤，代建方每年一兩千萬的收入僅僅屬于理論上的。如果銷售不暢、開發進度延遲，很可能每年連幾百萬都掙不到。

更何況蜜月期過后，里面還有土地方違約風險、拖欠風險、延遲支付風險。

品牌房企搞代建，簡言之就是一句話：有自己的項目托著給別人代建，相當于干兼職，錦上添一點兒花；如果沒有自己項目托著給別人干代建，就有挨餓斷頓的風險。

實際工作中，做慣了甲方的人，給土地方做大乙方，這個角色轉換也是相當的難受。

比如小閑了解的某品牌房企代建業務，有三分之一因為各種問題中途撤出，有三分之一出現各種應付款拖欠，剩下三分之一項目雖然最終完成，但是經歷者坦言，一個項目搞得身心俱疲。

比如有個代建樓盤，代建方的內部ERP審批流程通過之后，還要拿到土地方那邊，走一遍紙質文件流程，審批時長增加了一倍。

比如有個待建樓盤，代建方的某項方案遲遲得不到土地方確認，最終代建方協調總包方，分出部分工程給某個小施工隊伍，方案才得以通過。

比如有個代建樓盤，土地方的對接人只認給老板省錢這一個目標，他有兩個口頭禪：沒必要，用不著。搞得每次項目協調會，都成為一個小型專業說明會。

但是對購房者而言，代建是個好事。土地方獲取的城市稀缺土地資源，有品牌房企引入專業性的筑造，最終實現的產品力肯定會更加優秀。

好地段必須搭配好產品，才會讓購房者覺得值。希望天津樓市，也能籍此涌現出更多的好產品，這也是市場恢復活力的必要因素。