本周釘釘召開了7.0發布會，亂翻書跟釘釘產品負責人齊俊生做了一次對話。老齊在加入釘釘前，曾經多年擔任淘寶產品主要負責人、商家事業部總經理、行業總經理等，對平臺產品、商業產品有豐富經驗。

我跟他聊了釘釘7.0和群2.0，包括大家感興趣釘釘跟飛書和企業微信的對比，釘釘做開放本身的挑戰，釘釘最核心的指標是什么，釘釘未來想往什么方向走，以及在人力遠遠不如飛書的情況下，如何制定需求優先級？

以下為溝通節選：

ToB應用在功能層面沒有護城河

潘亂我看釘釘7. 0這次，有像是釘釘會議音視頻功能方面的升級，也有像釘釘文檔推出了多維表和白板這些產品。釘釘在產品的基礎套件、體驗層面都做了升級或者補齊。我的問題是，ToB類的產品在功能層面上到底有沒有護城河？因為我看各家的基礎功能都變得越來越像了。

老齊對，這是一個挺好的問題。我個人觀點是這樣：隨著大家建設周期的拉長，基礎的功能會越來越接近。那么在功能層面有沒有護城河？我覺得護城河不是產生在功能層面，更應該是在功能之上的差異化價值的實現。

釘釘原先起家的時候，溝通功能包括基礎能力還是比較強的。我們在 7. 0 里，也推出了一個非常重要的升級叫群 2. 0，它的演進是從基礎的溝通場景和溝通功能出發，但是在基礎之上又加強了很多差異化建設，在協作、在跨組織、在底層的產品信息結構方面，做了很多的升級和迭代。

我覺得對今天的平臺型產品而言，特別是規模達到了一定的體量后，護城河更多的應該是系統性的，它不應該是一種單點性的。這種系統性構成的差異化，才能給客戶更深度的價值滿足 。

潘亂如果功能層面的產品差異都會趨同，功能不是核心差異點，那產品差異會是在UI、 UE 或者產品品牌？我在較多互聯網從業者聚集的即刻APP里，說我要來跟老齊做個聊天，大家就有吐槽釘釘的界面不好看，功能多又亂。相比飛書的簡潔統一，比較少有雞肋功能。而且飛書又有開放扁平的管理理念來做加成。我不知道你會怎么看飛書在創意精英群體里面的這種口碑優勢。

老齊我覺得飛書在你說的這種精英群體包括一些知識型行業，做得還是非常不錯的，包括它的簡潔。在某些環節的體驗我們也一直在學習。其實我們也非常尊重飛書的一些做法，我覺得是這樣，在這樣一個大的賽道里，多幾個優秀的友商是非常讓人開心的事情。在某種程度上，大家相互切磋和相互的學習。

另外，釘釘畢竟已經發展了 8 年的時間，在過去的八年時間里邊，我們的體量變得非常大，規模也變得非常大，它必然會面對功能的多，甚至累加之后帶來的這種復雜。我想這可能是一個內在的規律性現象。團隊內部有時候在講我們如何去對抗熵增，其實釘釘今天的規模，我覺得它的熵增還是一個非常大的挑戰。我們在過去特別是最近這一年以來，花了蠻多精力去做減法，去更深地去做底層的信息結構的梳理和升級，來做一些熵減。我們正在做更大的改變。

釘釘產品變化背后的邏輯

潘亂釘釘今天的用戶體量比較大，發展時間也比較久，日活比絕大部分主流 ToC 應用還要高。我不知道，像你今天來負責整個釘釘的產品，做起功能迭代、產品創新會不會有比較大的包袱？

老齊在今天釘釘這樣的一個體量下，我們整個產品的迭代升級、前進的方向，包括面對眾多客戶的差異化的訴求，確實還是面臨一些挑戰，但是我們想應該壓力沒有那么大。原因我覺得是這樣，特別是最近這兩年多以來，不窮過來之后他其實一直堅定一個產品的理念，叫“心智第一、功能第二、 KPI 第三”。我們把最重要的產品價值以及它給客戶的心智，作為最重要的取舍的原則。功能可能是最終它要呈現心智，或者要承載品質要去做的。最后我們要去看平臺的一些數字化目標，目前我們還是把心智和客戶的價值作為優先級最高的放在前面。

我舉兩個小例子，年初的時候我們在IM的產品體系里邊推出了下班模式，下了班之后它可以設置成一個更柔和更貼心的一種提醒模式；包括今年夏天也推出一鍵消除紅點，給信息降噪。我們做了很多類似的功能，它看起來不大，這些功能點看起來不大，但是它透傳我們一個理念。

作為現在規模如此之大的一個平臺產品，我們核心還是要去明確我們做產品迭代和升級的核心的一些主線和原則。我們堅定地去做ToB，堅定地去做開放，堅定地去把用戶的心智放在首要的位置，這樣我們的決策就有非常清晰的一些準繩。再去做一些具體的取舍的時候，相對來講就會好一些。

潘亂聊到取舍，除了消紅點和上下班模式，能不能多聊一點，在過去這一年里面，釘釘的用戶體驗都在哪些方面變得更好了？

老齊體驗我概括分 3 個方面。

一個我覺得釘釘還是要變得更簡單，因為確實有非常強的針對性。我們提更簡單，恰恰是因為我們現在不那么簡單。我們積累了七八年之后，本身的功能迭代累加之后它已經變得復雜，所以我們在過去花了很多的精力做減法。有一些該下線的產品功能，我們就會下線。比如之前我們在一些垂直行業里邊推出了一些應用，隨著時間的延長，它的生命周期基本上到了末端，我們就陸陸續續把它給下線掉了。這是減法的一種表現。

另外釘釘作為一個規模復雜度比較高的平臺，核心還是要底層的信息結構要簡潔。我把信息結構概括成三個部分：

第一個是人與信息的結構，我們以溝通獲取信息，獲取內容，以我們的IM 產品為特別代表的，這是一類。

另外就是我們叫人與組織，我們的通訊錄，我們的組織結構也是非常重要的一個底層的信息結構。

第三個是釘釘的核心的理念，它還是以人為中心，以幫助組織達成目標完成事情為一個核心目的，所以我們很重要的還有一個維度，就是人與事情、人員、事情。

現在目前我們無論是我們的協作業，包括我們最早的待辦，甚至我們的很多協同的產品都是在板塊里邊。我想人與組織，人與信息和人與事情，底層的地方我們也在做更深刻的梳理和升級。把主干做得更加簡練之后，其實它頂上整個的應用場景就會變得更加的清晰。這是我們花精力比較多的，包括這次 7. 0我們會推出IM 消息頁一個非常大的升級，可以進行消息的篩選，這是我們讓釘釘變得簡單的很多努力。

第二個，我覺得釘釘還要變得更輕，或者要更貼心一些。包括剛才我說的下班模式、消紅點，甚至我們在消息里邊有定時消息、有靜音的消息，有文字表情種種，它是以小見大。在這里邊有些很貼心的功能，會非常方便地適合不同用戶在不同場景下的這種需要。我想釘釘還是要在整個的協同，包括組織和業務數字化的使用過程中，應該讓用戶感受到一種很貼心的狀態，這個也是我們在努力的方向。

第三個體驗的變化，要更快。隨著時間延長、規模變大，并發系統的性能其實都會面臨一定的壓力。這個時候其實在整個的技術底層和結構上，我們在做一些很多的升級，讓釘釘變得更快，很多頁面、很多打開速度、很多協作的接口和路徑，都會變得非常的如絲般順滑。這是今年我們一直在努力的方向，目前也取得一些進展。

釘釘最核心的指標是什么？

潘亂OK，釘釘想要變得更簡單、更輕、更快，但是我好奇一個點，剛才我們也聊到規模這個事情，因為如果從 ToB 視角上來看，其實 DAU 都是成本，我不知道今天你怎么理解規模這個事情。

老齊對 ToB 來講，說 DAU 它更多的帶了成本，我覺得這是一種觀點。但另外我也談一個我的觀點，從一個 ToB 的視角來講， DAU 也仍然是非常重要的。

我們要去看 DAU 的價值，這個 DAU 應該是一個有價值的DAU，是一個有效的DAU。我前段時間和團隊在做產品規劃的時候，我就提到在釘釘上一個用戶他過來讀一條消息，完成一個簽到，發起一個審批，編輯一個文檔，它會有很多的行為。這個行為的本身，它帶來的這種價值深度是不一樣的。我想今天釘釘已經從粗放的看待DAU，邁向更加深入和精細地去看待DAU。

這個DAU它應該是有效的、是有價值的，有效和有價值最后延展出來。

它在某種程度上是有成本，但也會產生更大的收益，這樣收益減去成本，我們看到如果仍然是一個正向的增量和正向的表達，那我認為DAU可能就是一個非常值得我們去追求的，這是純個人觀點。

潘亂如果你說 DAU 不是你最重要的指標，那今天對于釘釘來說最重要的是什么？是收入嗎？還是什么其他的？

老齊我覺得在過去的一年中，我們包括和不窮，和核心團隊其實做了很多這方面的一些探討和交流，最終我們的意見非常的一致：釘釘最重要的指標還是要高質量的規模。

我們在規模上加了高質量三個字，這個里邊當然在不同的環節我們可能會有不同的指標體系。

比如從今年開始，我們在商業化上還是在大力的往前去做推進我們的付費企業數以及付費的DAU，我們在追逐一個非常重要的高質量狀態。因為今天一個企業他愿意和我們產生一筆交易，或者他愿意去付費，那么這里邊肯定是我們的某些深度的價值滿足了客戶，所以他才用一個交易的方式來完成價值的交換。

比如現在我們內部叫活躍企業數，比方在企業里邊有 3 個、 6 個甚至更多比例的高質量活躍行為，才叫這是一個活躍的企業。這樣的活躍的企業數，也是我們去看釘釘的高質量規模的一種表達。

釘釘在接下去還會更加持續地走在高質量規模的指標體系的路上。我們會從一個相對淺表層，相對粗放的視角，會走向一種更深度的、更精細的指標體系。

潘亂我其實覺得某個層面上，今天像是釘釘跟飛書在一些新的行業里面，像是金融、能源、國企。大家都是在同一起跑線。在更難啃的骨頭面前，大家面臨的問題都是一樣的，都是怎么去追求高質量的規模。

老齊對。其實我覺得殊途同歸，或者大家的切入路徑因為大家發展的歷史階段不一樣，今天大家面對的或者大家要前進的方向，我認為內在是非常一致的，只是大家的切入點和路徑不一樣。

在 ToB 的賽道里邊，隨著時間周期的拉長，其實你的優勢在某種程度上和 ToC 相比起來，可能沒有那么多，沒有那么大。比拼的還是在這個地方的一些持續性堅持，以及在這個過程中我們給客戶提供價值。

潘亂需不需要，或者說怎么讓更多用戶在釘釘上更生產更多的企業資產？因為ToC 產品讓用戶有更多的寫入，完善個人的profile頁就會有更好的留存。對于企業用戶來說，是不是有更多的同事在里面去寫文檔、建待辦、建項目，就意味著你們會有更好的留存。如果是這樣，你怎么去提升這件事情，讓更多這種行為發生？

老齊是一個比較好的產品問題。我的觀點是這樣，要有更多的企業資產沉淀在釘釘上或沉淀平臺上，這還是一個平臺視角，而不是一個更純粹的客戶視角。客戶視角我覺得應該是釘釘要找準客戶的場景需求，給客戶在這個場景下帶去更多的幫助，這是必須是第一位的。

而在這個過程中，我們會沉淀更多的數據資產、企業資產，這些資產隨著我剛才講到的數據的積累、網絡效應的增強，它有更強的數據洞察之后，可能反過來再會給企業帶去更多的幫助。我覺得應該是這樣的一個良性的循環。

我舉一個例子，從今年上半年開始我們在做招聘。我們要做招聘其實道理非常簡單，我們發現客戶特別是中小客戶，招人難是非常普遍的。第一個就是他招人的成本，再一個效率。在今年夏天開始，我們就開始建新的招聘系統，我們把它概括成是一個一站式的，今天我們和很多具有招聘服務的平臺，包括智聯、獵聘，其實我們做了很多工作把系統打通，把整個的供給和需求做一個更切合的匹配，這樣就解決了非常多客戶的招聘痛點。

當解決了這個問題之后，很多企業發布崗位的需求數據就會大幅的提升，也就意味著我今天需要什么方面的崗位人員，他會非常快的在釘釘上通過我們的系統發布出來，當然這個系統發布出來之后，很快的會和整個的簡歷庫和供給側非常好的對接起來。

我舉這個例子就是，今天我們要沉淀更多的企業資產或者數據資產，它的本質在于你有沒有真正給客戶帶去和以前不一樣的、深度的價值滿足，而數據在這過程自然就會產生。而我剛才提到的就是今天數據產生之后，不能光沉淀在這里，平臺有的數據能力是中小的企業很難具備的。我們要進行二次的洞察、挖掘、加工，反過來要再去給客戶帶來更好的幫助，這樣的一個循環，才是我覺得今天釘釘在沉淀企業資產和數據這樣的資產方面應該要去做好的。

釘釘想變成超級應用

潘亂其實開頭也有拿釘釘跟飛書來做對比，其實還有企業微信，我們當然知道釘釘的 DAU 體量是最大的，但從市場聲量上來看，現在感覺另外兩家給市場傳遞信號相對來說是更清晰的。飛書就說先進團隊先用飛書，企業微信就是想跟微信用戶做生意都用我企業微信好了。釘釘的定位是什么？

老齊我談一下我的理解，我們還是更愿意把釘釘定義成一個超級應用，超級應用核心在于它是集應用平臺和生態系統于一身的。這個平臺最終通過整合并取代用戶和客戶的中間的多個分散應用，這是未來演進的一種可能性。

我覺得釘釘做超級應用是有條件和機會的。第一它的體量已經到了這個階段，它本身所容納的各種應用和功能，豐富度也已經到達了一定的規模。再一個最重要的就是釘釘在提出開放戰略，我們的PaaS First 這樣的戰略之后，我們花了大量的精力在底座方面的建設，它很好的隔離了操作系統的差異。對于客戶來講，他不用關心它到底用的是Windows、Mac、安卓還是 Linux。我覺得最重要的還是釘釘用很好的數字化系統，建立了用戶端的界面和用戶觸達和協作的能力。用一個最低成本的適配，大幅的降低企業用數字化或者是應用數字化的成本和門檻。

超級應用我認為是未來釘釘應該去努力的一個方向。我認為這是和我們的友商形成差異化的非常重要的一個方面。

潘亂釘釘要做超級應用，你要去做生態做平臺，選擇開放這條路來做。但是對于KA來說，它很多東西都是自研的你也不好接，且KA原有的那些系統也沒有多少成熟的SaaS，目前國內SaaS生態整個都還在早期階段。

釘釘想要作為超級應用，做一個連接平臺，也得有很多好的合作伙伴跟你一起。但現在合作伙伴本身還沒有跑起來，這個難題你怎么看？

老齊我覺得這是目前中國SaaS和軟件行業的現狀。今天在釘釘的這樣一個位置，還是要擔負起一些加速的責任。比如今年我們PaaS的建設比較多，其實我們在DPaaS方面也做了很多努力，背后很重要的就是連接器的能力。

剛才你特別提到KA客戶里邊，實際的現狀是他有各個年代已有的一些系統，這些系統都還是一個孤立的、沒有打通的，甚至他本身的整合面臨很多挑戰。

釘釘要做超級應用，我們就應該在這個方面定義更多的標準和更多優秀的生態伙伴一起，去推動這個標準的建立，能夠把大家原有的相對孤立的或者已經歷史存量的這些系統，面向未來做升級。而且升級的成本不能太高，還要有一些利舊和解決信息孤島的辦法和能力。在過去的一年里，我們做了很多努力。目前也看到一些客戶和我們深度走下來之后，他也取得了一些成功，這個也給了我們很多信心。

這個現狀確實有還存在挑戰，甚至這個過程也需要一些周期，但我想這是一個絕對正確的方向，值得大家包括釘釘在內堅決地去做投入，堅決地去在這個地方為中國的數字化和軟件產業去做這份努力。

這個我覺得不是一蹴而就，但要堅定地朝這方向來投入。

潘亂如果你做協同，你要做PaaS，你會先做哪些行當？為什么釘釘在這些行當里面是稀缺的？或者有什么案例可以跟大家分享一下嗎？哪些 ISV 通過跟釘釘的深度合作，給客戶帶來一個很大的價值增量？

老齊如果是從切入點，釘釘還會優先從自己比較優勢的一些領域，比方是協同的領域，會從這些方面去入手。我舉一個例子，今年我們推出了智能財務一站式的解決方案，合作伙伴是用友。用友作為老牌的金融 SaaS ，它有很多的積累。釘釘發揮在協同辦公方面的優勢，用友發揮自己在金融 SaaS 軟件里邊的優勢，我們做了很多的很好的、深度的結合。從今年下半年我們開始把產品提供給客戶，大家反應還是非常的認可。

我們可能會在垂直的賽道里邊，比方財務，比方制造，比方零售，去尋找里邊最出色的，或者和釘釘的產品的理念更加深度契合的優秀伙伴，一起來推動這個事情。

潘亂今天釘釘有 2000 多萬的企業客戶，基本上就是中國各類組織的基本面了，所以感覺上你的用戶的畫像也不是聚焦的。比如今天你在做釘釘，在做這些產品選擇的時候，你該去關注什么樣的信息，或者釘釘它在什么樣的客戶群體里面，主要通過什么樣的產品、能力、場景跑通了。

老齊確實釘釘在有 2300 多萬組織的狀態下，必然面臨一個選項，任何一個平臺今天都要對客戶進行分層和分類。我籠統講，今天我們的產品是分成了兩個體系，一類叫大客戶的產品體系，另外一類就是中小企業，這兩類所面對的問題，以及他希望釘釘去解決的一些問題，差異是非常大的。

今天釘釘已經走在了對客戶進行更精細的分層，并且對這個分層能夠提供差異化的產品能力的階段。比如今天我們很多的中小客戶，它并不是需要一個非常專業的財務管理軟件系統，它也不是這個訴求，但是它需要基本的看賬、報稅、預算的能力。這種能力如果是讓我們的生態伙伴來做其實很難，對這部分釘釘會更多的把這種基本的能力給做出來。

而反過來，對大客戶來講，他有自己非常強的自研能力，甚至有自己的伙伴，他更加需要的是釘釘如何把最強悍的協同平臺、辦公平臺以及溝通的、組織平臺，這些東西能夠很好的和它的系統進行對接，形成一套新的面向未來的企業數字化經營的系統。

產業協同與群2.0

潘亂今天所有協同辦公產品都在強調效率。釘釘今天是怎么來理解效率這件事情的？

老齊以前大家談效率的時候，更多的潛臺詞是在談個體的效率。我認為如何讓一個個體效率更高，更快地看到信息，更快地處理完一件事情，更快地和某些人建立連接。但我認為對釘釘來講是更重要的是組織效率，它是一個集合了眾多個體效率之后的組織效率最大化的一個命題。因為只有這樣，我們才能最大化的幫助到企業的整體，我覺得非常的重要。在我們的很多的產品的一種取舍里邊，都會面臨這種挑戰和這種命題。

所以我想說，今天釘釘一定是追求組織整體效率的最優解。包括這次我們把組織效率更加的去延展，也就打破了組織的邊界之后的延展，開始看產業鏈的效率，或者叫組織間的效率。在我的語境下，它也是組織效率的一種，它核心也是為了組織一個整體，完成它的經營目標，完成它的商業目標，它最終要帶來組織效率的最大化。

潘亂能舉例嗎？比如你從關注一個個體的效率，再到一個單個的企業或者一個組織的效率，再到關注企業跟企業之間或者乃至于整個產業鏈的協同的效率，你都是通過哪些功能來實現的？

老齊我舉一個這樣的小例子。比方說什么時候個體效率和組織效率會它在趨勢上會產生一些不同，比方說拉人建群，這是經常遇到的一個產品鏈路和場景，對一個個體來講最方便的是我拉人建群最快，這個人能夠加進來，我就和他能夠溝通。這個時候他把數據信息的安全會放到相對次要的位置上，因為我現在首先要和這個人要盡快的聊起天來，或者我要拉一個群，要盡快聊起來。這個就是一個主和次。對一個個體來講，它需要更快地把一個群建起來，這是個體效率。

但是對企業來講，它還會關注一層今天你拉的人，他有沒有權限接觸到這種信息，這個群本身的邊界，在組織的這種關系權限底層支撐不支撐這樣的行為，都是從組織角度要求來考慮的。所以我們在設計產品的細節的時候，就會在這中間做一個平衡。

當你去拉人的時候，我們在底層要考慮到權限的規則，要考慮到數據流轉的安全，看起來個體上在這個地方會感覺稍微慢了一點點，但是從整個組織角度來講，這個事情是保證了安全，保證了整個的個信息流轉的有效性。它從一個整體來看，效率反而是更高的，這是一個細節，大家可以感受。

我們推出群 2. 0，它核心解決的一個命題是，原先要去跨組織拉一個群，其實是很麻煩的。而且原先最早去建一個跨組織的群時，他首先要去建一個上下游的組織，也就意味著我要建一套在通訊錄里邊，才能再去把這個人給拉進來。

現在我們為了跨組織協作門檻進一步的降低，在建群的同時，我們用底層的安全賬號體系種一系列的底層升級，就已經把上下游的組織同步的、自動的建立了起來。建群就立馬這個組織已經存在了。而所有背后的安全的審核，安全的把控，我們用一套辦法把這個東西替客戶做掉了。這樣我覺得組織的效率在跨組織的整個界面上就會變得更加簡潔，更加進一步。

站在組織的整體角度來講，怎么去把效率真正的去提升起來，這里面我們做了一些創新。

潘亂你剛才說上下游功連接企業，跟企業做跨組織溝通協同，人家企業微信人家主打不就是這個嗎？

老齊如果你去看它的細節，它還是有幾個明顯差別的。企業微信跨組織拉群把人拉進來，拉進來之后能做最簡單的溝通方面的事情，他很難做業務流程方面的處理。比方簡單的做審批，審批就會面臨今天業務流流轉的問題，業務流的流轉，整個的規則引擎，是沒有和底層的規則引擎去打通的。而今天群 2. 0是可以解決這個事情的。

再一個就是我們現在的釘釘跨企業，它是一個全域邀請的概念，支持批量的邀請還沒有上釘釘的伙伴企業，它可以很方便地建立跨企業的組織來進入到群 2. 0 和上下游里邊。

總之，我們在這一塊做得更加的深入，把業務的流程嵌入得更加的深入，同時把整個組織的邊界、門檻和權限，整個安全的保障機制要比企微做得更加的深入。而這些深入可能才是企業在當下做企業間的協同它最需要的。因為我們還是回到一個 ToB 的心智上來去做，而不是一個溝通的這樣的一種淺表層的場景下來去做這件事情。

ToB產品競爭的勝負手

潘亂你認為 ToB 產品競爭到最后看的是什么？是產品，是運營，是行業，是生態。因為從釘釘最早期的時候快速起量階段，我們感覺初產品運營最重要的，最近兩年我們感覺到是有價值的規模，把價值做得更深。如果我們宏觀拉開來看一看，這些 ToB 產品競爭到最后是要看什么？

老齊對 ToB 來講，它本身是一個靜水深流或者說長坡厚雪，這時候我覺得比拼的還是能否持續深度去滿足客戶的能力建設。而這里不能夠有輕易的搖擺和動搖，比方釘釘做開放我們內部其實很堅定，我們和不窮聊定下的策略應該是要堅持 5 年甚至更長的時間，要堅定不移的去深耕它，而不是在一個為了短期的利益去輕易的改變我們的戰略。所以在 ToB 的賽道里邊，我覺得這種戰略的堅持一貫性，最終給客戶帶來深度價值滿足的這種能力我認為是非常重要的，這是第一。

第二個今天的ToB，特別是一些平臺型的產品我認為是系統級的競爭，而非單點。系統級的競爭，在某種程度上，我們可以分層來講，比方產品的體系產品，它絕不能靠一個單一的功能一招鮮。比如我們當時做了個DING，但是你后來發現我們在七八年，還是在把整個價值和功能體系逐步構建起來，它構成一個產品體系的時候，其實優勢就變得比較明顯。

同時我覺得除了產品，也在往外擴，因為剛才你提到產品和運營，以及商業行業，乃至我們的生態外圍的生態，如何形成一個系統，或者形成一個非常良性運轉的系統，我認為也非常的重要。比方我們的生態的建設，其實也花力氣建了已經有好幾年，我們可以非常有信心的講，今天釘釘對生態的管理，對生態整個的分傭模式，對生態的整個商業機制設計，還是積累了越來越厚的優勢在這里。這些優勢是友商很難一下做趕超或者拉近，因為這里邊它需要一些時間的沉淀，需要更多的客戶案例在這地方去形成。

潘亂你聊到友商，我好奇一個點，譬如我去年出來跟釘釘團隊接觸的時候，釘釘的文檔用的還是WPS，整個音視頻其實也比較弱。比如釘釘這兩年在協同產品力這一端都有什么樣的進展？另外如果你對比友商的話，今天釘釘的人力可能比飛書少非常多，你怎么來制定產品需求優先級？

老齊首先我說一下協同領域，其實是在過去一年里邊團隊花了非常多的精力。比如文檔，咱們碰上一些非常優秀的同行，以飛書為代表，我覺得應該非常感謝他們，我們也有學習小組向他們學習的體驗簡潔。所以在過去的一年，包括當下還是花了很多的精力把文檔做了很多升級。在線文檔現在我認為的一些關鍵的體驗，包括我們腦圖、表格，我們還推出了白板，有些體驗已經有了比較長足的進步。并且我們的文檔也在和溝通平臺的產品，包括IM和搜索這些釘釘高頻的優勢場景也做了很多的打通，這些打通讓整個的動線和鏈路變得非常的順暢，用戶體驗也會變得比較好。當然了，現在目前還是在On the way還在路上，但是我覺得差距應該在縮小。

音視頻會議也是這樣的，技術團隊花了很多的精力，改善性能卡頓弱網下的連接問題，因為這里邊都還是有些比較硬的骨頭要去啃。我們音視頻也發了一個比較重要的版本，現在體驗我覺得有比較好的進步。

再說一下你剛才提的問題，今天我們兵力比起飛書來差距還是不小的，這導致今天的產品建設兵力在某種程度上可能會受到一些制，但凡事有兩面性，最近這一年我的體會非常明顯。因為我們一個子要掰成兩半花，所有的資源都要精打細算，讓我們在需求的拿捏、怎么去做堅決的驅使和做最重要的事情方面，反而是給我們帶來了很多倒推之后這一種良性的壓力。這種壓力我覺得是把團隊的取舍能力、判斷能力，我認為是有比較好的提升的。當然這個過程是比較痛苦，但我看到的是現在我們每一個出手去做的產品升級應該都是在刀尖上的，都是非常重要的。這個我覺得是對團隊一個極大的鍛煉。而且今天釘釘因為有開放的策略，這種差異化的、垂直的一些建設，生態伙伴會進來和我們一起，這里邊我覺得也沉淀了很多和生態伙伴的系統協作的這樣的一種能力，所以我覺得也是比較寶貴。

防守與進攻

潘亂其實這個問題就是扣我開頭，今天 ToB 在產品功能層面還真的有護城河嗎？因為感覺釘釘的文檔有點對標飛書在做功能體驗補齊，但飛書最初也都是一次性的抄了一堆海外的產品，今天海外產品競爭發展也沒那么快，感覺今天大家都是有點往繡花方向去走了。

我不知道你在今天怎么來看產品創新，我看大家做的好像都是功能補齊、一些體驗層面的事情，大的革新級的東西感覺已經到了一個卡點。

老齊我部分認同。今天我覺得有相當一部分的產品創新力還處于一個量變的狀態上，它是一個局部的量變、某一些環節的創新，或者我們稱之為微創新，我覺得這種創新現在是比較多的一種局面。另一方面，釘釘團隊一直在努力，希望在這種微創新、局部創新的基礎上，去想辦法做更堅決的、一些能夠帶動質變的創新。

我們內部也有一些組織機制方面的保障，無論是創新委員會、小組，還是我們內部很多這樣的組織，都要有活力去做創新。

我的觀點就是今天有相當一部分局部的創新也要做，因為你不能等待在這，量變積累到一定程度也會帶動質變，包括我們這次群 2. 0，它可能不能算是一個非常大的質變，但是我想它比一般的量變還是要大很多。他也是我們之前做了兩三處微創新之后，給我們帶來了更大的思路，最后把它給實現掉，帶動了這輪更大范圍的一種升級。

所以我說今天我覺得無論是友商還是我們，都應該在現有局部創新的基礎上，更加堅決的投入，更加堅決的去做更大的創新。因為我覺得作為產品人，不創新是沒有任何意義的，也不會給平臺、給客戶帶來更大的幫助。我對創新還是一個非常激進的態度，但是會往更加務實的一些方向。

潘亂但我們看這兩年釘釘做的事情，譬如促進活躍，提升一些核心功能的滲透率，補齊一些產品的體驗，做一些微創新，再包括這一次主打的群 2. 0，要做跨企業的協同。我怎么聽起來都是在做這種偏向于留存跟粘性的、偏防守性的事情的，他不是那種 for 拓展新客戶的。我好奇是今天釘釘認為在用戶規模上已經到了某個臨界值嗎？或者還有哪些的產品更新是進攻型的，拓展型的？

老齊我覺得你這個說法不盡然。可能從旁觀者角度來講，跟我們從內部視角看還不太一樣。今天釘釘我覺得仍然有進攻的產品在，我隨便舉兩個例子，比如我們的商業化產品，可能從外部看到的是我們的專業版、專屬版和專有版，我們有這樣一個基礎產品的商業化體系。但是我們現在正在構建我們基于 SaaS 的訂閱模式，把它升級為訂閱加用量模式的一種新的商業產品體系，根據在平臺資源上的一些消耗去做設計。

今天我們在商業化產品方面，我認為就是偏進攻型的，而這里邊我們并沒有循規蹈矩，只是走一個傳統的訂閱，或者是 license 的這樣一種費用。我們正在努力地構建一種新型的適合釘釘和生態客戶伙伴的一種新型的商業模式。

再比如在這次 7. 0 里邊，我們推出了企業服務平臺。企業服務平臺的核心在于順應現在廣大客戶對增長的訴求。剛才我提到今天在商業周期里邊，大家對增長的渴求比以往更加的重。今天我們如果只是提升協同的效率、辦公的效率、降低成本，只是在這些方面還不能夠更多的滿足客戶的需求。

我們推出企業服務平臺的核心在于，今天我們要發揮釘釘 2300 萬的客戶組織的網絡效應。在這 2300 多萬的組織和企業客戶之間，它本身就有服務彼此的需要。在釘釘上，它是一個最短距離。如果我們把平臺搭建起來，未來是可以有更好的對客戶的這樣的一種帶動。對釘釘來講，它會越過現有的協同平臺的邊界，成長為一個更具想象力的空間。當然這件事情我們也是在 0 到 1 的建設周期里邊，我認為這也是極具進攻性的。

而這些進攻性的產品背后，我覺得確實是我們的底座要結實，這是最關鍵的。剛才你提到的所謂防守型，或者這種以協同辦公平臺為主的，這樣的東西要足夠的穩健，能撐得住。因為當你在上面越來越多地疊加應用，疊加更多商業場景時，其實就在考驗你的地基能力。

潘亂如果最后我們做一個假設，假設能重來。譬如疫情剛來的時候，釘釘日活最高摸到過將近 1. 5 億，但可能不到半年，隨著疫情的緩解，它就有下降。3 年前因為疫情來的日活的暴漲，后來因為用戶，他可能只用打卡、開會、上網課，他可能用得比較淺，來得快，走得也快。我說如果回頭來看，他有可能怎么被更好地接住嗎？如果當時做什么，有可能改善這種情況嗎？

老齊你這個問題也比較有意思。當然時間沒有重來，只是暢想或者咱們復盤一下的話，我可以談一下我純個人觀點，我覺得如果 3 年前疫情要再來，真正能發生變化的可能不會特別多。

因為當時突如其來的疫情，釘釘基本的承接能力是在的，所以把基本的用戶需求做了一個承接，也成就了一部分釘釘的江湖地位。但是在過去的兩三年里邊，疫情一直持續的過程中其實釘釘一直在邊承接、邊建設、邊升級，處于我認為這么一個三邊工程。所以如果說重來，因為當時的這種時間窗口，包括留給團隊的緊迫性，還是它是有些特殊要求的，因為你首先得接住，你要接住就得花精力，團隊組織你就得花精力。這個東西要留給去做更深度的建設上，這樣兵力必然會被分散。

如果做得更好一點，可能在力量的分配比例上，比方我們在音視頻的會議、在協同更深度的留存方面做得更堅決一些。我覺得可能也就是這些量上的這種變化。但真正回歸到當初，我想可能也是三步并作兩步走，就這么三邊建設一直往前跑，這么一路過來。這是我純個人的一點理解。其實我們內部團隊也在做類似復盤，這兩年也在該補課的地方補課，該加速的地方加速。